草創期與木制時代

 樂高，一家眼睛始終盯著孩子，卻有著90歲“高齡”的北歐玩具品牌。 1932年，木匠奧勒·柯克·克里斯第森，在丹麥一所紅房子里生產木制玩具，這里面有色彩鮮艷的溜溜球、可以回彈的動物玩偶和小卡車。奧勒給自家玩具起名為“LEGO”，即丹麥語中“好好玩”的意思，這是樂高“夢開始的地方”。 這一時期，被稱為樂高的“木質時代”，并誕生了品牌第一個超級爆款——木頭鴨子，玩具鴨的嘴不僅能開合，還能發出聲響，樂高的玩具有著豐富的活動部件。相較于固定樣式的玩具，樂高的產品無疑更“酷”一些。  

回顧創業初期，奧勒記錄了這么一段話：“那天，我告訴自己：你一定要在做木匠和玩具之間做一個選擇，這時我才找到了真正的答案?！?nbsp;樂高創立的那一年，奧勒的日子并不順遂，當年妻子逝世，他獨自一人拉扯著四個孩子，兩年后再婚，隨后經濟大蕭條和二戰，磨礪著這家年輕的公司。 1942年，樂高車間因電線短路引發大火，設計圖紙和庫存燒了個干凈，奧勒也萌生了關店的想法，期間他經歷了哪些心理斗爭，不得而知，但最終還是挺了過來，兩年后重新建廠，從頭再來。 有著北歐人特有的韌性的樂高，也等到了品牌的“第二增長曲線”——塑料時代。

咔噠一聲，穩了 

1947年，樂高以十二倍于去年年利潤的價格，買下一臺塑料注射成型機，這是丹麥第一家擁有注塑機的制造商，如此投入，不僅需要膽量，更有“賭性”的成分在里面，奧勒賭的是“樂高積木”。 最開始，樂高“二代目”戈特弗雷德“借鑒”、改造了由英國人希拉里·佩奇在1940年研發出的“自鎖定積木”，但這一技術穩定性差，拼接的建筑容易倒塌。消費體驗不佳也傳導到銷售量之上，在五十年代初期，基于塑料材料的樂高積木，占總銷量的比例在5%左右。許多零售商也紛紛要求退貨，行業雜志diss道：“塑料永遠不會取代牢固耐用的木制玩具。” 這也是每個偉大的、英雄式的品牌，所熟悉的成長腳本，即從不被理解、持之以恒到驚艷眾人，用很多知識付費營銷文案的說法是：你要偷偷地努力，然后驚艷所有人。

樂高創始人家族堅定地認為，塑料終將取代木材，持續十年進行研發投入，戈特弗雷德終于研發出“凸起和孔的結合系統”，并在1958年在哥本哈根申請了專利，其兼具靈活性和緊密型，也就是現在樂高積木的拼接結構。當兩塊樂高積木彼此連接，“咔噠”一聲，仿佛像是魔法，讓每個孩子進入到想象力的世界的。為了聚焦“積木”品類，戈特弗雷德毅然斷臂，砍掉了占產品種類約90%的木質玩具。 在賭對了塑料積木之后，戈特弗雷德又推動樂高，從生產單個玩具轉向游戲系統，即通過互相關聯的綜合體系，來形成重復銷售，最終形成了“樂高六大原則”：

?  限制大小但不限制想象力；

?  讓消費者買得起；

?  簡單、耐用、種類豐富；

?  男女老少皆宜；

?  玩具中的經典，無須更新；

?  分配渠道暢通。 

在完成木制玩具向塑料積木玩具轉型后，戈特弗雷德將樂高推進到第三個時代——故事主題時代，其中小鎮和街道主題是樂高最開始的嘗試。這也是樂高快速推進國際化的時代，1957年、1958年連續兩年在德國市場實現銷量翻番。在六十年代，樂高還建立了機場（比隆機場），來滿足國際市場的巨大需求。 基于故事主題系列，戈特弗雷德推導出樂高創新哲學：“我們的理念是創造一種玩具，讓兒童了解生活，喚起他們的想象力，開發他們的創造沖動，讓孩子們體驗創造的快樂。這些正是每個人的原動力?！?nbsp;

直至現在，樂高每個季度都會有一款很奇特的產品推出，例如最近亮相的樂高超級馬力歐酷霸王關卡，該套玩具套裝包含了2807塊積木，高度復刻還原了酷霸王原型，玩家可操控它發射火球。這也是自2020年合作以來，樂高和任天堂推出的最新產品。一個人拼完它估計需要10來個小時，不同的故事主題系列，成為樂高群體狂熱的追求和熱愛。  成為“積木玩具”品類代名詞后，樂高也在上探品牌價值，五十年代探索教育市場，六十年代開出第一家樂高樂園。到20世紀70年代早期，樂高比隆總部雇了1000名員工，出口量占丹麥工業總出口量的近1%。 

七十年代，樂高進入到了穩定期，產品陣容變得陳舊。在這一背景下，“二代目”戈特弗雷德將帥位，傳給了“三代目”凱爾，也就是創始人奧勒的孫子。

圖/樂高創始人家族三代合影 

在開拓產品范圍之前，凱爾為樂高梳理了三條產品線：

·得寶——針對幼兒群體的大積木；

·樂高建筑——組建樂高系統核心內容的基礎拼砌套裝；

·第三部分負責生產“樂高其他的拼砌材料”，比如針對女孩子的SCALA。

 除了梳理產品線外，凱爾做了另外兩項創新：其一，擴充了“拼砌體系”的概念，推出“樂高小鎮套裝”核心產品，引入樂高家庭套裝，并在1975年推出第一批樂高公仔，這也是樂高銷量最高的產品系列；其二，豐富了主題，延伸出城堡、太空、火車和海盜等多個系列，將敘事和角色扮演進行融合，通過舉辦建筑世界錦標賽等賽事活動，讓目標受眾感受樂高世界的奇妙組合。 因此，當那一代孩童長成大人，樂高依舊對他們保持吸引力。當下，樂高的用戶有大量的成年人，成年人用戶里50%是18歲-34歲，32%是35歲-54歲，55歲以上還有18%，并且91%的成年用戶通過它提升了幸福，86%的用戶通過拼的過程緩解了壓力，谷歌的兩位創始人就是樂高的狂熱粉絲。

某種程度上，樂高、盲盒和茅臺是一個東西，這個圈層的收藏品代表這個圈層興趣愛好，甚至出現以拼樂高為職業的群體。僅六塊顏色相同的2x4樂高積木顆粒，就有超過9.15億種不同的組合，其中有許多自由發揮的空間。

而在黑市中，樂高擁有類似于比特幣的“代幣”屬性。一套自由女神積木套裝，能在黑市賣出五十倍的溢價，諸如星球大戰、千年隼和帝國穿梭機等經典系列，都能賣出高價。其中，某款綠色積木塊在黑市受到特別的歡迎，樂高不得不逐步減少該款綠色積木的生產。  

飄了，飄了，飄了 

在“三代目”的掌舵下，樂高度過了順風順水的十五年。 在90年代和千禧年前后，樂高“飄”了，在更激進的創新和經營策略下，分散精力去發展主題公園、兒童服飾、視頻游戲、圖書雜志和零售商城等業務線，激進地布局數字化，讓企業內部陷入到“創意過剩”和“多元化困境”之中，割裂的業務部門間缺乏溝通，辦公室政治大行其道。

1998年，樂高有史以來第一次出現虧損，損失額達4780萬美元。同年樂高解雇了近1000名員工，這是公司有史以來最大規模的一次裁員。 為了逆轉頹勢，凱爾聘請布拉格曼來掌舵這艘巨輪。當時，樂高仍受到大多數家庭的喜愛，深受創新文化影響的布拉格曼，認為樂高應該更激進，去進行破壞式創新高，所有決策緊密跟隨商界創新七法則：

?  吸納具有不同文化背景的創新人才

?  駛向藍海市場

?  以客戶為中心

?  實踐破壞性創新

?  培養開放式創新

?  探索全方位創新

?  創建創新型的企業文化 

“重疾用重藥“的策略，加劇了樂高的虧損。在營收狀況上，樂高孤注一擲，豪賭圣誕節節點銷售，結果不及預期，2003年銷量下挫30%，各種業務多元化嘗試大多以失敗告終，企業距離倒閉僅一步之遙。 

2004年，約爾根·克努德斯托普接過樂高CEO的交椅，開始了樂高自救的“三步走”——簡化公司業務，將產品目錄中的零件砍掉一半；重塑競爭力，將零售商作為主要考慮對象；增加現金儲備，賣掉樂高主題樂園等資產，回籠現金。 隨后，樂高進一步實行“聚焦”策略——聚焦核心資產（積木和樂高體系）；聚焦核心產品（如樂高城市、得寶系列）；聚焦核心用戶（5-9歲兒童）。

克努德斯托普還為樂高設定了13.5%的銷售利潤率的基準，放棄諸如探索和杰克·斯通等“虧損流”系列，復興曾大賣的得寶和城市等“現金流”系列，使樂高終在2005年年底，扭虧為盈。 完成自救之后，樂高也在圍繞核心優勢，重新為增長發展“添磚加瓦”，例如開發樂高社區，邀請成年粉絲參與共同研發，進一步烘托品牌社群氛圍；先后簽下《哈利波特》《星球大戰》和《巴特工程師》等頂流IP的品牌特許權，豐富產品系列；與華納兄弟推出《樂高大電影》，由500塊樂高積木拼湊的“小金人”登上當年奧斯卡頒獎典禮；從事邊緣創新，快速、系統并獨樹一幟地推出新奇的概念，例如樂高將在日本市場誕生的Cuusoo（白日夢）網站，推廣到全球，讓用戶來進行創作，獲得超一萬張投票的作品，有機會得以開發和上市...... “三代目”時代下的激進式創新，一度將樂高拖入財務的泥潭，但“嘗試得越多，越有可能發現金點子”的創新理念，得到了保留。

站在當下的視角，來總結樂高的品牌護城河，我認為有三大塊——品牌、技術和專利、IP。

首先，是品牌，樂高已經是積木品類的代名詞，這種心智優勢是競品無法比擬的；

其二，是技術和專利，樂高積木尺寸誤差在0.001毫米（比頭發絲的直徑還小），采用的ABS塑膠材料，該材料除了達到食品安全標準，而且硬度很高，國外有一句特別的“詛咒”的話——“希望你光腳踩在樂高上”，踩在樂高上的痛感超過趾壓板。精細工藝、材料質量保證了樂高積木拼接后的穩定性，這背后是樂高在模具上的投入，樂高所用模具單價超25萬歐元。光這樣的模具，樂高就有七千多種。

此外，專利是樂高的另一個產品壁壘，樂高的全球專利數超五千個，大部分為積木原件的外形專利，這就規避了競品模仿的問題；

最后，就是IP，通過“玩具+IP”的組合策略，樂高將星球大戰、哈利·波特和漫威英雄等世界頂流IP，收入囊中，實現了深度綁定，其中許多是積木品類的獨家授權。

今天，樂高的贏利幾乎全部來自于它的核心積木產品，或許在未來某個節點，樂高的核心產品，可能就是樂高從未想象過的東西。

但在國內，樂高也不乏“挑戰者們”。

前些年，國內山寨品牌“樂拼”就曾仿冒過樂高的哈利波特、加勒比海盜等樂高系列產品，以五分之一的價格對外售賣。隨著國內產權意識加強，樂拼在2019年便被查處，也宣告了山寨樂高的路徑走不通，原創之路才是出路。

當原創成為唯一路徑后，國產積木品牌的路反而走寬了，涌現出森寶、布魯可、拼奇、巧合、未及、Keeppley等一眾品牌。這些品牌的成長路徑，也是在技術和IP上的循序突圍。

在技術上，樂高產品本質屬于精密制造的產物，而國內從不缺少精密制造的代工廠，只是價格比較高，隨著仿冒低價策略失效后，各家品牌也愿意投入生產成本，來提升品牌競爭力；在IP上，雖然全球頂流IP被占據，但中國本土IP是國產品牌的優勢項，例如從武林外傳、五菱宏光MINI到山東艦、中國空間站等原生IP，推升國產原創積木產品的銷量；最后回到品牌，國產積木品牌在回溯傳統文化，如推出榫卯結構的建筑系列積木，來形成“中國積木”的品類認知，與“樂高積木”實現差異劃分。

雖然樂高也洞悉到這一趨勢，推出悟空系列套裝來迎合中國傳統文化，但銷量遇冷。當然，樂高品牌內部也清楚自身優勢，經典款依舊熱銷，持續為企業創造利潤。2021年，樂高年經營利潤就達170億丹麥克朗（約為158億元人民幣），并在近期宣布漲價策略，漲價幅度在5%-25%之間。

樂高教育，與任天堂哲學 

任天堂的哲學是：擴大玩家隊伍，讓所有人愛上玩游戲?！澳赣H至上主義”便是對任天堂哲學的具象化呈現，即如果一款游戲或玩具，不能讓母親喜歡，就無法擴充玩家隊伍。任天堂的產品出發點，除了滿足孩子的需求，還要最大程度降低母親的排斥感。 尤其在認為“玩物喪志”的中日韓市場，樂高如何降低與單純的玩具、游戲的認知關聯度？ 答案是樂高教育，從玩具行業轉移到教育領域，也被樂高視作“藍海行動”。

90年代末，樂高構思了一個從生產教育產品，轉向提供教育服務的戰略。彼時，日本、韓國的課外教育市場需求旺盛，樂高適時引入一種以樂高積木為核心的學習體驗，傳遞樂高玩具的益智屬性，三年內便在韓國建立140個教育中心。 進入中國市場后，樂高把中國父母的小心思，拿捏得死死的，不僅強調“手腦并用”的益處，還定期舉辦官方比賽，例如與中國科學技術協會合作，每年舉辦FLL機器人工程挑戰賽，頒發獲獎證書，這些證書在升學中也獲得認可。 圍繞教育這條主軸，樂高衍生出學前教育、學齡兒童的課程體系，并形成了一條龐大的產業鏈，有提供培訓服務的，有提供教材的，也有提供證書服務的。 沒有具體的案例，就沒有具象的感知。在B站賬號@進擊的沈帥波 中，我曾采訪了一位以樂高教育為主線的創業者小Y。從他的經歷中，更能看到樂高的品牌內涵。

小Y的樂高創業史 

2010年，小Y進入了上海某知名少年宮工作，接觸了樂高編程教育，時值行業起步階段，小Y算得上是行業第二批教師。 在培訓教材上，樂高積木分為：樂高積木、得寶積木和科技積木。前兩者無編程功能，而配置了智能磚組件的科技積木，可以對組裝好的機器人進行編程，實現具體的功能，比如做一個可主動避開障礙物的汽車，或者跳舞的機器人，受眾是十歲以上的學齡兒童。 這段經歷改變了小Y對樂高品牌只是玩具的認知。

在少年宮做了2年樂高機器人編程老師后，小Y看到了樂高教育生意的暴利，少年宮的樂高教育門店毛利率大概是60%。但這里面有一個坑，就是“預收款”，培訓機構在分紅時，會把預收款當作利潤分掉，這也是教培行業普遍的模式痛點。 2014年時，小Y決定離職創業，開一家樂高教育機構。 在選址上，小Y的第一家店，選在了黃浦區的蒙自路。這家門店處于2樓，沒有商場的業態，缺少自然流量。3公里范圍內，還有一家樂高教育門店，那家店時街邊店，在自然流量上有一定優勢。 在課程體系設置上，小Y設置了面向3-6歲兒童的幼兒課程、面向7-12歲的學齡課程，幼兒課程主要是拼接積木，學齡課程開始增設編程相關課程，一節課費用在100元左右。 因為是新店，沒什么知名度，小Y便投入主要成本和精力，聘請優質教師。他給2位全職老師，開出8000元/月的底薪，當時市場上普遍薪資只有5000元。在高峰期的周末時間，小Y找學校的兼職老師來授課，緩解人員壓力，每節課勞務費是120-200元不等。 進入穩定運營狀態后，每月房租和人力成本加在一起，是9萬左右。 

第一家店開出一年后就盈利了，每年毛利在40萬左右，這其中包含了預收款。扣除預收款的話，根本不賺錢，這跟某些理發店、健身房辦年卡一個道理。 小Y門店兜售的是課時，比如一次性花一萬塊購買100節課，上完這100節課為止。 2015年，小Y合伙開出第二家門店，即中環一號店。這家店處于某新開業商場的三樓，早教班在此匯集，有了自然流量，加上周邊密集的小區，所以小Y并未在招生上有太大支出。在經營的第六個月后，第二家店也開始盈利。 在第二家店盈利后，又盤下第三家店，但這家店穩定運營了一年就上了拆遷名單。因此，巔峰時期，小Y開出了三家門店，每年分紅可以拿到60W，三年分到180萬。 

2018年中旬，小Y意識到了這個行業的巨大風險，放棄了兩家正在盈利的門店，這里面有兩大原因： 其一，競爭越來越激烈； 在2015年，開出第一家店時，已經是樂高機器人編程培訓的爆發節點，當年周圍3公里內只有一家競爭對手，去年增加到五家，過度競爭已然開始； 其二：也是最大的風險，“預收款”暴雷； 當年，機器人編程比賽不多，也沒有所謂的考級概念。各個樂高培訓機構主要的課程消耗頻率，還是每周一次，扣除節假日，一個學生一年可能也就上30多節課。 而小Y公司的分紅模式，把家長的預存課時的預售款，當作利潤一并分掉，長期來看消課數必定跟不上，消不完，家長不會續費，而門店要堅持運營下去，這無疑是定時炸彈，后續營收下降會消耗掉機構的現金流。 

此外，在上海家長眼里，樂高機器人編程培訓是一個課外愛好，沒什么功利性，很少有考級或競賽的需求，家長不愿支付高溢價，進而限制了客單價， 由此，小Y跟合伙人談了撤出，主動放棄了所有股份，門店之后所有的盈利虧損，與小Y無關。

個體創業模式 

總結了之前的失敗經驗后，小Y決定走一條新的個體創業路徑。 目前，小Y做的是“進校服務”和“寒暑假課程”，組織高校和行業內的老師做培訓。 在進校課程服務上，小Y借助教育行業資源，幫助上海的學校開設特色科技課程，比如人工智能、虛擬現實、無人機和機器人等。此類課程，能夠為小Y提供穩定的收入，強大的師資團隊和教學實力，能夠讓小Y的學生在賽事中獲獎。

在寒暑假課程上，小Y選擇了靠譜的合作方。如前所述，門店課程培訓周期太長，但隨著樂高教育的發展以及各項賽事的完備，許多家長的目標也變得很明確。因此，小Y在寒暑假推出短平快的課程，比如“七天速成班”、“十天競賽班”等，短時間內讓學生學完過往要學一兩年的課程。 在營收和成本組成上，小Y向合作方收取服務費用，課程是按照整班賣的，面向的主要是初中、高中生群體。 比方說，小Y的一個班，服務費收15萬，招生則由合作方去搞定，招10個人也好，20個人也好，小Y的收費都是15萬，這也讓他從繁重的招生環節中，脫離出來。 

小Y只需組建師資團隊，選好場地，以及處理一些證書等相關工作。 因此，在成本支出上是三部分：①大頭就是師資成本；②房租上，因為是短期速成的培訓，而且課程主要時間段是在寒暑假，很多場所以及私立學校，會有空出來的會議室，小Y只需要短期租借即可，房租費用也不高，沒有長期的房租負擔；③證書費用等相關成本支出。 因為目的性明確，競賽和證書的含金量也很高，客單價也得到了提升，因為上海不缺高端客戶，他們需要的是孩子能快速地成長。 目前，小Y做的這些項目，每年大概可提供60萬左右收入，可能各位讀者會想，兜兜轉轉還是60萬？但其中的區別是，通過機構賺到的60萬，需小Y投入大量的時間和精力，預收款模式也隨時會暴雷。而當下小Y賺的60萬，是純利潤，每年也就忙3個月，每周工作時間不足10小時。

不盲從于創新 

在描述近些年不斷涌現的創業公司，以及快速增長的體量時，有人如是描述道：在高速飛行時換引擎。在世紀交替的節點上，樂高也曾在高速增長的同時，蒙眼狂奔，宣稱要在五年內成為全球所有小孩家庭最喜愛的品牌，“一把梭哈”的心態，所帶來的是不斷膨脹的產品線，不斷被吞噬的利潤和現金流，以及樂高品牌認知的散亂。 在克努德斯托普接手后，他在保護內部的創新文化的同時，讓樂高這架迷失航向的飛機，找到正確的前進方向，糾偏過程花了七年時間。樂高的文化是激發創新，讓生活充滿創意，但對創新理論的盲目崇拜，也曾讓樂高在1998年-2003年陷入困境，這也是樂高給世人的另一個警醒。