專訪｜客單2500元、復購近40%，Vesta如何用“Allbirds+宜家”思路打開市場？

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舉報 2022-08-31

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作者 | 晶敏、星泓

中國品牌出海的名單上，游戲和消費電子占據半壁江山。曾在硅谷研究消費級機器人的谷振宇，卻選擇了一個傳統賽道——家居家紡。

2014 年，美國 DTC 床墊品牌 Casper 成立，產品上線第一個月銷售額便超過 100 萬美元，并迅速從傳統巨頭手中搶占市場份額。此后幾年，眾多品牌紛紛效仿 Casper ，線上售賣性價比床墊，但谷振宇看到了其快速發展背后的隱憂。他認為很多 DTC 品牌低價切入、快速占領市場的做法不具備可持續性，通過產品差異化尋求更高的品牌溢價，才能長久發展。

據全球數據統計機構 Statista 預測，2022 年，美國家居家紡市場規模將會達到 256.2 億美元，占全球市場的五分之一。于是，谷振宇于 2020 年中創立了 Vesta ，瞄準美國中高端市場，推出床單、被褥、枕頭、家居服等產品。

2020 年 8 月，Vesta 首款產品蠶絲恒溫被發售， 產品上線 28 天的銷售額就超過 200 萬元；此后 Vesta 的發展進入快車道：陸續推出 40 多款家居產品、建立多個海外服務中心；連續兩年營收以 10 倍增長，客單價達到 2500 元，復購占比近 40% 。

Vesta 創立的同一年，成立 6 年的 Casper 成功上市，但沒能改變虧損局面，僅僅一年后便私有化退市。此后，歐美初代 DTC 品牌集體進入寒冬。

我們和 Vesta 創始人谷振宇聊了聊，一個來自中國的消費品牌，如何在擁擠的歐美中高端家居賽道奪得一席之地？而當曾經的海外 DTC 明星公司紛紛隕落，Vesta又將如何尋找新的突破口？

低價競爭沒有未來，DTC 更需要品牌力

刀法：從硅谷造機器人再到創立 Vesta，為什么選擇從人工智能領域轉向傳統家居家紡行業？

谷振宇：最大的動力是希望能為更多的人創造更好的產品。我在從事消費機器人時，發現很多先進的技術，卻不一定能組合出滿足用戶真實需求的產品。更常遇到的問題，是行業里很多產品都是基于小需求、偽需求而設計。所以帶著這個困惑，我和團隊做了大量行業和用戶研究，發現家居消費品的需求真實且穩定，現有供給傳統而落后，新人群（ 80 、90 后）潛力巨大。

2015 年 - 2018 年，海外 DTC 蓬勃發展，大量新品牌從傳統消費領域切入，借助線上互聯網渠道，以價格和效率優勢搶占巨頭的市場份額。床墊品牌 Casper 就是一個典型案例。

我們進一步研究了相關產品，發現床墊雖然是剛需，但相比床單、被罩這類家居家紡產品，消費頻次低、人均持有量低、毛利低，難以長期持續發展。而家紡是場景化消費，連帶銷售屬性強，具備品類延伸的基礎。我們認為在這個技術創新程度較低、高度分散的行業中，可以利用中國紡織供應鏈的優勢為其注入新鮮血液。

刀法：就家紡行業而言，歐美市場和中國市場有何差異性？為什么選擇先切入歐美市場？

谷振宇：最大的不同，還是用戶消費習慣。歐美用戶消費能力更強、消費意識也更超前。體現在家居用品上，就是愿意花更多的錢在提升家中舒適上，即家居單品人均持有量高、換新頻率高、客單價高。舉個例子，在國內，一個床單四件套超過 300 元可能就會被劃為中高端，但在美國，相似定位的產品普遍可以達到 200-300 美元。

刀法：Vesta 沒有像大多數 DTC 品牌一樣以主打平價，而是把客單價定在 300-500 美元區間，背后的定價邏輯是什么？

谷振宇：通過低價產品、借助流量紅利而迅速起量，如今來看或許并不是長久之計。我們認為找準細分人群，通過差異化的創新產品，疊加更優質的服務，來獲取高溢價和高品牌價值，才能走得更遠，也算是 “回歸商業的本質”。

在定價時，我們會同時使用多種定價策略，以此來尋找合適的價格點。

首先，會考慮相同定位的傳統零售品牌的定價情況，當然這不是為了比價，而是大體劃分用戶的心理預期區間；其次，會通過多維度來計算消費人群的支付區間、家居家紡的支出比重，生產成本、利潤模型等，找到一個合適的價格落點。

用做科技產品的邏輯改造家紡行業

刀法：DTC 品牌都流行用“互聯網思維”改造傳統行業。在 Vesta 的發展歷程中，你如何利用過去在科技領域的經驗優化產品研發流程？

谷振宇：我和團隊之前都是在人工智能和互聯網行業，所以自然對傳統行業的產品研發有一些自己的想法。首先是如何更精準地測試和迭代產品，傳統的產品測試只停留在桌面研究或者早期用戶調研。我們覺得這遠遠不夠，測試一個產品好不好最直接的方式，就是讓用戶“拿錢投票”。

一部分 Vesta 產品在上市前，會先發布到主流產品平臺進行眾籌，收集用戶反饋、觀察用戶的購買行為，以此來優化產品和其他物料。

另外一部分產品，也會先進行小批量測試。比如說寄送新品給老用戶試用，比如說限量發售 100 套預售，根據轉化情況，來調整產品和做貨量。

我們目前 40 多個新產品，基本每一個產品都經歷這個流程，都是“過五關斬六將”之后才能正式上線的。

刀法：除了產品層面的優化，如何利用做科技產品的邏輯提升供應鏈效率？

谷振宇：國內紡織供應鏈兼具成本和研發優勢，但傳統家居行業的保守一定程度上限制了供應鏈的創新和研發。

其實很多國內工廠都有很多新材料與新技術的儲備，只是苦于沒有“伯樂”，“有勁兒使不出”。所以，我們做的一家很重要的事就是把這些“寶藏”挖掘出來，然后一起打磨。

首先，挑選合作工廠時，我們就格外注重它的創新能力，比如有沒有專門的研發設計部門？是否做過海外訂單等等。

其次，在生產過程中，我們引入了消費電子的生產邏輯，“研料產分離”，即合作研發、零部件原料采購和組裝生產三個核心流程，分別由三家工廠執行， Vesta 團隊起到串聯橋梁作用。同時，每一批貨我們會至少找兩家工廠一起做，一方面分攤風險，一方面促進供應商之間的競爭和提升。

我們的供應商名單里有超過 50 家工廠，核心工廠在 10 家左右。調度龐大的供應鏈群也是一個難題，為此，我們開發了自己的 ERP 系統，打通工廠、倉庫和物流間數據，在傳統數據流轉和流程管理的基礎上，我們的 ERP 系統還在供應端實現了多因素銷售預測、根據各環節交期輸出排產建議，以及在銷售端實現了自動打印倉單運單、異常物流主動提醒等功能。

刀法：目前，Vesta 除了床品之外，還推出睡衣等產品。Vesta 品類延伸的邏輯是什么？未來還可能會向哪些方向拓展？

谷振宇：Vesta 的家庭空間，是以臥室和睡眠為起點。而睡眠又是一個歸因極其復雜的問題，與心理問題相關、與觸感、光感、氣味、聲音也密切相關，很難通過一個單品解決所有問題。在這個框架下，我們要做的其實是“慢慢填充家中的每一個物件”。從臥室中的床上用品，到衛浴里的毛巾浴衣，再到客廳里的沙發、地毯，通過合適的節奏把整個場景搭建起來。

拿家居服舉個例子，首先是我們床上用品的延伸，消費者在習慣了我們植物材料紡織品的觸感之后，會形成依賴性；其次，家居服是穿在身上的，隨著用戶在家里走動，也讓我們慢慢走出臥室，串聯起不同家的場景。

而從實際數據看，我們的構想已經慢慢在實現，我們的復購占比將近 40% ，而且每個訂單至少有兩個單品，說明用戶已經不像 2 年前是沖著我們的某一個單品而來，而是認可 Vesta 的理念，購買不同的品類的家中物件時都會考慮我們。

線上精細化運營，線下高打勢能

刀法：Vesta 在亞馬遜和 TikTok 的投放較少，為什么？針對海外各個線上平臺的特點，如何做差異化運營？

谷振宇：我們不在亞馬遜這類平臺進行銷售，歸根結底還是用戶群體不同，一方面亞馬遜主要的供給以平價、性價比標品為主，另一方面我們的目標消費者追求差異化、環保的新產品，而且更加習慣去喜愛品牌的官網買東西。TikTok 同理，用戶以 00 、05 后為主，一是沒到買家居產品的年齡、二是消費能力有限。

我們現在會進行多樣的品牌營銷，包括播客、Youtube、Instagram 投放，以及大量的博主產品評測等。同時與歐洲最大支付平臺 Klarna 、美國運通信用卡 AmEx 合作，并獲得一線環保機構 B-Corp、1% for the Planet 等認證。我們還會定期通過郵件和短信，以產品上新和環保主題的內容定期觸達用戶，保持用戶對于品牌的持續了解，也將復購率維持在較高水平。

刀法：Vesta 在紐約的第一家線下店已經在籌備中。對品牌而言，線下渠道目前的作用和意義是什么？未來將會以什么策略運營？

谷振宇：我們做了大量計算，現有的產品數量、產品轉化效率和客單價是完全能支撐得起較高的坪效。但比起銷售，我們更在乎現階段自營門店起到的品牌傳播作用。

我們希望線下門店的空間，搭配定制的陳列裝置，能更好地展示產品和品牌理念，比如材料的環保性、產品的功效等等。未來我們會十分重視線下的建設。如果第一家門店跑通了，接下來會考慮擴大規模。

我們暫時不會考慮直接進入零售渠道，一是傳統線下渠道在陳列、展示上基本就是“把貨放在貨架上”，無法更生動地介紹產品；二是渠道分銷本質上相當于把用戶體驗和信息給了中間商，對于深耕用戶運營的 DTC 模式來說，是一種倒退。

對于 Vesta 來說，成為下一個 Allbirds 或者下一個宜家，都不足以在新時代成為新一代消費者的家居消費終點站。成為兩者的結合新物種，才有可能。

分析師點評

近兩年來，除了已經私有化退市的 Casper， Warby Parker、Allbirds、Glossier 等 DTC 品牌紛紛裁員，這一定程度上印證了谷振宇的判斷。他將這些依托互聯網流量紅利崛起的品牌成為“第一代 DTC ”品牌。而 Vesta 作為新一代 DTC 品牌，不能重蹈過度依賴線上流量的覆轍，需要重視產品研發和全渠道布局。

事實上，無論是 DTC 品牌還是傳統品牌，最終的核心競爭力都是產品本身。而產品力的匱乏也是第一代 DTC 明星隕落的根本原因。因此，Vesta 將主要精力放在供應鏈升級和產品研發創新上，并積極布局線下門店。

不過，找準方向只是第一步。在歐美市場，Vesta 的對手除了不斷崛起的新興品牌，還有傳統巨頭。今年，宜家取消了發行 70 年之久、占用營銷預算一半以上的《家居指南》雜志，全面向數字化轉型邁進。沒有人能夠預測誰會是最后贏家，但至少可以肯定的是， DTC 這艘巨輪不會沉沒，反而越來越精彩了。

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