連續(xù)見證兩個新品牌的沉浮，我發(fā)現(xiàn)大家都倒在了這一步｜操盤手自述

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舉報 2022-09-06

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編輯 | 冰清

“新消費”像是一場消費升級的美夢，有光環(huán)，有奇跡，還有很多“自由發(fā)揮”的空間。

在過去 3 年里，不僅有許多寶潔、聯(lián)合利華的“專業(yè)軍”一頭扎進(jìn)了新消費創(chuàng)業(yè)浪潮中，也有曾經(jīng)的商業(yè)記者、互聯(lián)網(wǎng)精英轉(zhuǎn)投新消費賽道，更別提曾前仆后繼找項目、投項目的 VC 們。一個個新品牌如雨后春筍，破土而出，欣欣向榮。

而到了 2022 年，外界對新消費的唱衰聲已不絕于耳，許多微小品牌在浪潮中幾經(jīng)浮沉，最終黯然離場。有不止一位品牌創(chuàng)始人、操盤手表示：當(dāng)市場冷了，鮮花和掌聲都離我們而去。曾經(jīng)大聲夸贊我們的人用同一套言辭批評我們。

刀法無意再煽風(fēng)點火——這既不符合刀法“成就中國好品牌”的使命價值觀，又不符合“與品牌站在一起”的立場。在刀法研究所的語境中，“失敗”并不意味著一無是處，或是毫無價值。相反，它是更可貴的經(jīng)驗和財富，是比成功的頌歌更值得傳揚的內(nèi)容。

本文的主角是刀法品牌操盤手俱樂部的會員，他將分享這場新消費浪潮中的親身經(jīng)歷，以及在他的視角下，新消費品牌快速更迭的原因。

以下內(nèi)容為嘉賓口述，刀法研究所整理，Enjoy！

兩份私域工作，讓我懂得品牌最重要的是用戶思維和產(chǎn)品思維

我經(jīng)歷了 2 個新消費品牌的成長周期，一步步看著它們從十幾人、幾十人的小團(tuán)隊，擴(kuò)張到上百人的隊伍。

我入職的第一家新消費品牌公司是做食品的。它是我見過的從 0 到 1 做得特別認(rèn)真的品牌。

這個品牌始于創(chuàng)始人的無心插柳。最初，他只是從自身需求出發(fā)，做了一款當(dāng)時市面上還沒有的產(chǎn)品，意外很受歡迎，在小圈子里成為了爆款，高峰期能有 10W+/月的銷售額。

在朋友圈里賣吃的從副業(yè)變成了事業(yè)，后來他一步步拓展分銷渠道，慢慢打造自己的品牌。

這個品牌可以說是從私域發(fā)展起來的，創(chuàng)始人很早就看到了私域的力量，因此品牌前期對私域非常看重，甚至從入駐電商平臺的第一天開始，就往私域?qū)Я鳌榱俗龊盟接颍局虚g嘗試了很多位操盤手，有的是從大廠出來的，有的是從頭部機(jī)構(gòu)出來的，但始終沒有找到合適的人。

后來，公司終于找到了一位行業(yè)里很厲害的人物。入職后，他快速地把私域團(tuán)隊搭建起來，我就是那位大佬入職后加入的。

最開始，我每天都要手動加用戶微信，和用戶點對點聊天——這個習(xí)慣我一直保留到今天——因為只有去一線接觸用戶，才能知道他們在想什么，他們的需求時什么，我才能找到對的方向。

我剛進(jìn)這個品牌時，品牌 GMV 體量并不大。私域的日銷售額在 2-3k 左右，一個月銷量在 5W+；天貓日銷很小，甚至沒有私域高。但公司一直在堅持做產(chǎn)品創(chuàng)新、研發(fā)和品牌私域的積累。

在食品行業(yè)，如果想要追求速度，從新品開發(fā)到電商渠道上架，最快 2 個月就能跑完全流程。按照 20-21 年很多新消費品牌“快速迭代、快速測品，提升爆款率”的邏輯，這才是正常的做法。但是我們不是。當(dāng)時，公司花了很長時間做用戶調(diào)研，每款產(chǎn)品的開發(fā)周期需要 6 個月甚至更久，希望能用產(chǎn)品和質(zhì)量打動用戶，持續(xù)復(fù)購。

品牌前期能夠這么快地起盤，我認(rèn)為一方面是創(chuàng)始人很幸運地選中了一個藍(lán)海市場，雖然 SKU 少，但是爆款率高，消費者的口碑也很不錯。后期每次有產(chǎn)品上新，私域當(dāng)日就能賣一兩千單。

另一方面是當(dāng)時品牌內(nèi)功修煉得很到位，從公域的天貓到私域的閉環(huán)都理得很順。我記得當(dāng)時品牌 ARUP 值（平均每個用戶貢獻(xiàn)的收入）非常高，單月能達(dá)到 40 左右，這意味著如果有 10 萬用戶，單月銷售額就能有 400 萬。

品牌的轉(zhuǎn)折點是 2020 年。

2020 年疫情來了，但幸運的是，我們迅速抓住了抖音紅利，通過掛小黃車給天貓導(dǎo)流了很多流量，天貓店迅速爆發(fā)，半年時間就讓用戶規(guī)模達(dá)到了 40W，私域的銷售額也一度達(dá)到了 1400w/月。

由于品牌發(fā)展不錯，當(dāng)時又恰好是新消費投資熱潮的頂峰期，它很自然地被資本關(guān)注，并拿到了不錯的融資。

資本認(rèn)為品牌前期已經(jīng)通過讓利（客單價低）拿到了很大的市場規(guī)模，在那個時間點已經(jīng)可以提升毛利率了。但我們的客群是價格敏感且非常重視性價比的，提價后導(dǎo)致大量老客流失，去到了價格比我們還低的競品。我認(rèn)為，這是這家公司后續(xù)乏力的原因之一。

另一個重要原因是人員調(diào)整帶來的認(rèn)知無法拉齊。以我比較了解的私域團(tuán)隊來說，我前面提到的大佬離職后，私域換了新的領(lǐng)導(dǎo)人。他之前是在互聯(lián)網(wǎng)公司任職，操盤的項目體量很大，這是優(yōu)勢，但劣勢在于他離用戶和產(chǎn)品很遠(yuǎn)，沒有躬身入局建立起一線的用戶思維。

新官上任三把火，新的領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊都迫切希望能拿出成果證明自己，所以產(chǎn)生了很多為了快速促成成交而帶來的畸形監(jiān)督工具，這一方面導(dǎo)致很多老客戶私域體驗下降，帶來了一些負(fù)面影響，另一方面，由于公司的發(fā)展需要，私域團(tuán)隊在很短的時間內(nèi)就拓展到了上百人，只有十分之一的人是原始團(tuán)隊。公司缺少能懂業(yè)務(wù)、有能力的、會管理的中層，導(dǎo)致私域團(tuán)隊的業(yè)務(wù)能力和團(tuán)隊管理能力都無法閉環(huán)，新人對品牌私域業(yè)務(wù)的定位和認(rèn)知也無法拉齊，這給后續(xù)的發(fā)展帶來了很大的隱患。

總結(jié)來說，我認(rèn)為第一家公司從占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢到被后來的競品追平，主要原因有兩點：

· 提升產(chǎn)品毛利率導(dǎo)致競品補(bǔ)到了價位空缺帶來的流量；

· 私域團(tuán)隊拓展太快導(dǎo)致信息和認(rèn)知無法拉齊；

衍生的問題還在如何看待資本上。在新消費熱潮期，新品牌一年拿三輪融資時有發(fā)生，但這也導(dǎo)致資本希望快速看到砸錢后的反饋——要么砸出市場，要么砸出團(tuán)隊。

于是公司在短期內(nèi)招了非常多的人，但管理制度和做事方式又還停留在原先的“野生生長”的狀態(tài)。也許團(tuán)隊在只有 10 人時期很好培育，一旦短期內(nèi)膨脹到 100 人以上，就非常考驗主管的功力。

被資本快速催熟的后果是，品牌失去了原有的特質(zhì)和基因，反而被競品趕超。所以說資本是一把雙刃劍。

但我依然很感謝這份工作，它讓我知道一個品牌最重要的是用戶思維和產(chǎn)品思維。

第二家公司和第一家公司很像——拿了融資后，團(tuán)隊快速擴(kuò)張，但管理沒有跟上。沒有合理的規(guī)章制度、競爭體系以及培訓(xùn)體系，導(dǎo)致公司老人流失率高，新人的留存率也很低。

另一個比較致命的問題是，大部分品牌融到錢后，都是高舉高打的打法，大家花起來錢來比較容易大手大腳。但這個品牌錢花完了卻沒續(xù)上，后期就只能自己造血，要求每個業(yè)務(wù)板塊“自負(fù)盈虧”。

我負(fù)責(zé)的私域能做到“微盈利”，因為我們屬于自建渠道，毛利率比電商渠道高一些。但中途也遭遇了一次比較大的變動。

行內(nèi)人都知道，私域是有周期的。比如一個用戶 6 月進(jìn)來，到 12 月就會對品牌有一個大概認(rèn)識。我們的私域 IP 中途更換了一次，一部分老用戶的信任很難重建，之前對私域人設(shè)的培養(yǎng)和運營策略也全歸零了，這也直接導(dǎo)致了后續(xù)私域銷量的下降。

在這家公司，我有過一段非常痛苦的時間：50%的時間花在和用戶聊天、調(diào)整私域運營策略上，另外 50%的時間花在開人上。

我離開這家公司的原因還挺復(fù)雜的，除了策略“朝令夕改”沒有辦法落地，或者落地不到 3 個月，就被推翻重新再來，還有一些別的事情，非常內(nèi)耗。

新消費品牌走向下坡路，因為“錢太多”？

當(dāng)我現(xiàn)在回頭再去看這兩段品牌經(jīng)歷，會發(fā)現(xiàn)他們其實非常相似——無論是快速發(fā)展的路徑，還是在品牌發(fā)展道路上踩的坑。

比如，新消費品牌都會面臨漲價難的問題。因為一旦提價就意味著競爭對手可以很快補(bǔ)上價格的缺位，吃掉原本的市場份額。這兩個品牌都曾因提價而丟失了大量的老用戶。

但我認(rèn)為，這兩個品牌走向下坡路的重要原因，是錢太多了。

他們都在很短的時間里融到了幾個億，可能創(chuàng)始人之前都沒見過這么多錢。大量的金錢會帶來“盲目的自信”，于是品牌拓展的步子就邁得很大，想要快速實現(xiàn)從幾億銷售額到幾十億銷售額的跨越。于是他們冒然地擴(kuò)招上百人的團(tuán)隊，或者擴(kuò)租幾層辦公室，或又是全國各地開分公司，然而業(yè)務(wù)的節(jié)奏沒有跟上，只能把招來的人再砍掉，相當(dāng)于前期的業(yè)務(wù)鋪墊白做，錢也被浪費了。

我覺得在中國目前的環(huán)境里，不能叫“企業(yè)”，只能叫“公司”。

改革開放的第一代企業(yè)家都是野蠻生長起來的，剛學(xué)會如何經(jīng)營一家公司，但不懂得如何科學(xué)管理公司，所以我們經(jīng)常能看到一些企業(yè)大而不強(qiáng)，連年虧損。對很多新銳品牌的創(chuàng)始人來說，這也是他們第一次操盤這么大的盤子，視野和時間都沒有來得及讓他們復(fù)盤和成長，一旦出現(xiàn)戰(zhàn)略性的失誤就立刻帶來銷量的下滑，下滑之后就很難彌補(bǔ)。

所以我認(rèn)為對很多新消費創(chuàng)始人來說，很重要的一課是“如何正確地花錢”。畢竟資本看重的三件事：一是市場規(guī)模有多大，二是品牌的市場占有率有多高，三是品牌的盈利情況。一旦失去節(jié)奏，接踵而來的可能就是進(jìn)一步融資的不順利。

但現(xiàn)在很多新品牌的現(xiàn)狀是重視業(yè)務(wù)能力的發(fā)展，忽視團(tuán)隊管理，在拿到融資的快速增長階段就會出現(xiàn)人才梯隊跟不上的短板，這時候才重視招聘、人才升級，最終也是拔苗助長。團(tuán)隊擴(kuò)展一定要克制，不然增長也是無用功。

對于團(tuán)隊管理來說，重要的是要先形成一個閉環(huán)：老板要先選擇好自己要做的事情，熟悉和掌握之后，復(fù)制到團(tuán)隊里；團(tuán)隊里的骨干要能完全吸收理念，再自行迭代和升級，這確實是需要一個過程的。想要做到月銷幾百萬到穩(wěn)定月銷一千萬，我覺得當(dāng)真正的方法論跑通之后還是簡單的，真正困難的是很難預(yù)料外部環(huán)境的變化和團(tuán)隊管理的節(jié)奏。

分析師點評

這是一篇壓了快一年的稿件。

與這位操盤手溝通時，新消費的熱浪已隱隱退去。而當(dāng)稿件完成時，2022 已經(jīng)過半，當(dāng)我們再回頭看這篇“一家之言”，會發(fā)現(xiàn)其實有很多新消費品牌已經(jīng)提前覺察了這些風(fēng)險點：

· 改革組織建設(shè)，去肥增肌，重視中層、和基層員工的能力；

· 不再唯“增長論”，而是將利潤作為企業(yè)發(fā)展的重心；

· 品牌私域再一次登上舞臺重心，精細(xì)化運營人群成為消費品行業(yè)的大勢所趨。

在實際采訪了大量的一線品牌操盤手后，刀法觀察到，大家的心態(tài)還處于：盡管外界一直在唱衰新消費，但大部分品牌還是在穩(wěn)中向好，積極求變。

亂世出英雄。刀法相信，經(jīng)受住了行業(yè)大汰換后的品牌，會擁有更強(qiáng)勁的生命力。而他們也會是最有希望從中國走向世界的好品牌。

*歡迎更多的操盤手聯(lián)系我們，講述自己的故事。

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