流程稅（Process tax）：激活組織的關鍵難題

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舉報 2022-09-26

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流程稅（Process tax），是我2018年提出的管理學概念，核心要義在于指出固化的工作制度，冗長的作業流程，導致工作中整體出品慢、效率低，這個詞跟通貨膨脹稅等名詞對應，強調我們都能認識到，但是我們無法改變，且每個鏈條中的參與者都平等的被征稅（效率犧牲）

作者 | 高承遠

發表 | 《國際品牌觀察》雜志

時間 | 2022年第6期74-76,共3頁

關鍵詞 | 流程稅、組織管理、績效

流程稅之源

從4A中來，到各行業去

正如“精益管理”理論，雖然來源于豐田，但是后來不斷被各種生產制造型企業所驗證、應用，目前已經成為適用性廣泛的管理學理論，被商界、學界所推崇。流程稅理論，是筆者基于4A廣告公司十年的經驗，提煉總結的管理學理論，闡述了大家司空見慣，習以為常，但卻是影響巨大的“灰犀牛”。4A廣告公司，曾經有多輝煌，現在就有多失落。隨著“去乙方化”浪潮洶涌來襲，數字營銷協會（ Society of Digital Agency）報告顯示，27%的品牌正在進行“去乙方化”，減少甚至停止與乙方的合作，而轉向自建內容中心。更有遠見和實力的品牌如 Netflix甚至把廣告投放和程序化購買業務收回到自己手中，實現對產品數據和客戶數據的有效控制。更壞的消息是，“跨界打劫”時代到來，傳統的4A不僅要與創意熱店、互動公司、互聯網公司競爭，還要面臨埃森哲、德勤、Salesforce和Oracle等管理咨詢公司披上“營銷”的外衣攪局。內憂遠遠比外患更為重要，外患往往是內憂的借口與表現形式。4A公司結構復雜，一個Idea從客戶溝通、策劃到執行要要越過各個部門，層層把控，步步修改，經過層層疊疊的工作單和拖沓跑偏的多次會議，最后翻過重重刀山才能落地執行，這與目前越來越專業和高效的客戶對代理公司的期待差距鴻溝越來越大。這是流程稅概念的來源，身處組織中的人，雖然都有所感覺，但又似乎無力回天，只能眼睜睜看著作業鏈條上的參與者都平等的被征稅（效率犧牲）。流程稅雖然源頭上來自于4A行業，但通過筆者的調研和訪談發現，其對于更廣泛的行業，特別是知識密集型行業，有非常強的解釋力。長期被征收流程稅的結果是，企業盈利能力差、存量博弈，內卷和躺平泛濫，缺乏精英人才的輸入和鯰魚效應，導致組織固化板結，進一步效率低下，進入平庸的死循環。

流程稅之殤

缺位、錯位與越位的管理魔咒

（一）制度缺位，導致“能者多勞”

很多公司，制定了大量的制度在日常管理層面，但是卻鮮有非常明確、完善的激勵制度。英語中有個短語“Shit hits the fan”，指的是工作或生活中出現的紕漏。當遇到紕漏和問題時，人們總傾向于尋找房間里最能干的人來解決。然而，當能者多勞的現象是被動造成時，被迫站出來解決問題的人有時候并不開心。

能者多勞，似乎是一句贊揚的好話，但是在職場中，這也是一句非常扯的話。

“能干”本來是對個人能力的肯定，結果被利用壞了，從褒義詞變成了貶義詞，甚至還被人美名其曰“實現資源利用最大化”。乍一看，還真是有限的資源得到了最大限度地利用，“人盡其才、物盡其用”，部分人才的潛能得到了最大程度的“挖掘”；但反過來一看，另一部分員工卻被“閑置”，他們的“潛能”一直處于沉睡狀態，無人問津。

由于缺乏激勵制度，安排大量的工作給能力強者，容易滋生不平衡的心理，助長閑散員工的享樂和僥幸心理。前者會想：“能干難道是錯嗎？難道認真做事的人，就要犧牲自己休息和陪家人的時間承擔更多工作”？而后者反而會覺得，不懂不會居然也是一種福利，不思進取原來也是一種策略。

久而久之，工作團隊氣氛微妙，肯做事、能做事的人越來越少，花拳繡腿，重痕不重績的“表演型”做派、官僚做派越來越重，組織的整體效率如何能提升？

（二）目標錯位，導致“扁鵲成名”

在很多組織里面，做管理的往往都是優秀的業務員、專業出身，缺乏系統性的管理學知識和工具、思維。公司追求的是結果，但是在任務層層分解、下達的過程中，非常容易出現“過程優秀、結果糟糕、無人負責”的情況。

我們所有人都知道“華佗在世，扁鵲重生”這句話，扁鵲在中國人心中就是神醫的代名詞，但殊不知，扁鵲兄弟三人，扁鵲的醫術，卻是最差的。

扁鵲的大哥治病，是治病于病情發作之前。由于一般人不知道他率先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有他們家里人才知道。扁鵲二哥治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉里。而扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。一般人都看到他在經脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術，所以以為他的醫術高明，名氣因此響遍全國。

比較起來，能防范于未然是最高明的，但往往因防范在前，不會出現惡果，使事物保持了原態，沒有“明顯”的功績而被忽略。

在組織中，優秀的員工不見得一定名聲顯赫，但是管理者一定需要慧眼識金，如果管理的制度是經常獎勵能夠臨危的“救火英雄”，而忽視能夠治平、防微杜漸的“防火英雄”，極其容易導致本來可以防患于未然的優秀員工故意無視、縱容危機產生、泛濫，然后出面解決，對于企業來說，這樣的代價太高了。

（三）管理越位，導致“做少錯少”

在很多行業，小公司對于員工錯誤的容忍度較高，所以小公司往往能夠突飛猛進，野蠻生長。而在一些上了一定規模的公司，你可以做不出成績出來，但是一定不能犯錯誤成為潛規則甚至是明規則。“多做多錯、少做少錯、不做不錯”成為行為準則，這樣的制度，激發不了員工的積極性，也很難做出有創造力的成果。

對于員工的錯誤，管理者應該區別對待。如果是原則性的問題，或者本來可以避免的日常性工作疏忽，那一定需要嚴肅處理；如果是有一定的難度，出現一定概率性失誤，那就需要分解、甄別任務難點，提供必要的支撐降低失誤；如果是因為員工做一些對企業長遠發展有前瞻性、探索性的嘗試，本來成功率就非常低，那反而應該多加鼓勵。

組織容錯率太低，或者大多數人認為在組織中創新的收益小于失敗的風險，那么趨向于保守而非突破是一個必然的選擇。當組織鏈條中的很多環節都趨向于保守、安全，則內卷、內倦同時到來，組織效率的整體降低的結果，需要組織內的所有人來承擔。

雪崩發生的時候，每一片雪花都覺得自己微不足道，但沒有一片雪花能夠幸免于難，這就是流程稅的最大的尷尬和危害。

流程稅之解

賦能于人，激活組織

《笑林廣記》記載了這么一個有趣的故事，也許道破了流程稅破解的真諦。

一對夫妻，新婚之夜，新娘子看到屋里有老鼠，在米缸偷吃，笑著告訴自己丈夫，“老鼠在吃你們家大米”，而睡了一覺起來，又看到一只老鼠，一聲不吭，扔出一只鞋子砸死老鼠，然后破口大罵“TMD老鼠敢吃我們家大米”，瞧一瞧，主人翁的意識有多重要。

只有充分地賦能于人，激活組織中的每一個個體，并使之充分了解公司的使命和目標；關注每個人的成長發展需求，并使之與公司的成長和發展同步；形成“水樣組織”，讓聽見炮聲的人吹響號角，在市場需要、客戶需求之時迅速決策、反應……良性循環之下，組織效能改善，物質層面和職業發展方面的成就感能夠更加激活組織活力。

在降低流程稅，激活組織效率層面，中國有兩個企業，走出了兩條截然不同，但殊途同歸的道路。一個是新興互聯網企業字節跳動，一個是傳統餐飲企業海底撈。

字節跳動現在已經是一個相當復雜的組織， 10萬員工，遍布在全球200多個城市，負責非常眾多的業務和產品，如何進行組織的有效管理？一個典型的做法是增加規則和流程，來保持組織有序，但是這樣會導致組織僵化。因為從制定規則的部門角度來講，為了少出現問題，肯定會讓流程和規則越細越好，但這樣會弱化探索最優解的可能。

所以他們通過文化來增加共識，減少規則，通過基本管理機制來實現管理效率，通過讓管理者承擔起管理職責來保證管理的有效性，通過數據積累和透明來實現管理反饋和迭代，通過工具系統來支撐這些的實現……嚴絲合縫，一氣呵成，看得見的是數字化技術，看不見的是對組織的全方位賦能。

另外一個典型是海底撈，當然從最新的戰略和財報數據來看，海底撈的發展也滿是坎坷，但是從對組織的管理激勵角度看，海底撈無疑是成功的典范。餐飲服務行業是勞動密集型行業，如何解決規模化、標準化、控制食品安全是長期存在的痛點。實現高質量增長的核心在于“連住利益，鎖住管理”的獨特模式。

“連住利益”高度統一員工與公司的利益，充分激發增長活力，“鎖住管理”控制系統性風險，為海底撈長遠發展保駕護航。“教會徒弟，餓死師傅”式的格言，在海底撈被充分理解和破解，“師徒制”綁定了店長與海底撈之間的利益。店長不僅可以對本店享有業績提成，還能在其徒弟、徒孫管理的門店中獲得更高比例的業績提成。

依靠人、關注人、成就人的組織，最終會實現自我成就，字節跳動如是，海底撈等優秀的眾多企業亦是如此。

畢竟，人心是當今世界最大的紅利，企業的“企”字，去掉上面的“人”字，就只剩下一個“止”字了。

作者：高承遠，“流程稅”概念提出者，社交宿主廣告理論提出者，六維時間管理理論提出者。《商界》、《國際品牌觀察》等期刊特約撰稿人，艾菲獎、上海國際廣告獎等眾多國際、國內營銷大獎評委。作者畢業于西南財經大學，暨南大學2022級MBA。

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