美團單車：為了打持久戰漲了個價

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舉報 2022-09-28

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題圖來源：美團單車微博
距離美團單車漲價已經過去一個月，用戶的熱議也逐漸轉涼，人們似乎已經慢慢接受了“這個共享產品不再便宜了”的事實，就像曾經不知不覺接受了變貴的共享充電寶一樣。
但又不一樣的是，用戶在使用共享充電寶的場景下，幾乎沒有其他解決方案可以解燃眉之急。而此次美團單車騎行卡價格相較之前平均上漲了40%到50%，單次騎行起步價1.5元，15分鐘后每騎行十五分鐘計價1元，累計騎1小時金額達到4.5元，整體來看，騎單車的價格“超越了公交，緊追地鐵，騎一段時間就能自己買一輛自行車了”。
不僅美團，包含哈啰、青桔在內的共享單車三巨頭均在一路漲價，共享單車的價格在不斷接近用戶可以接受的上限。
依據成本調價=回歸理性？
美團發布的2022年半年度業績財報顯示，其將公司業務主要分為核心本地商業和新業務兩大部分，財報顯示，核心本地商業業務上半年為美團貢獻129.66億元經營利潤，同比增長35.9%，而新業務卻同期實現152.43億元的經營虧損，甚至超過了核心本地商業業務實現的利潤額。
美團的核心本地商業業務指的就是其餐飲派送、酒旅、民宿等，而新業務包含美團買菜、共享單車、共享電單車、共享充電寶等。雖然財報數據顯示新業務虧損情況相較去年有所改善，但其仍是造成美團虧損的主要原因。新業務中，共享單車對虧損的“貢獻”屈指可數，在美團2021年財報顯示，共享單車業務與社區生鮮所在的新業務板塊，全年虧損達384億元。當然，也不僅是美團單車在虧損，“三大巨頭”都在虧損，如果說扭虧為盈是共享單車們漲價的核心目標，那么成本的不斷增加就是強有力的“推手”了。
關于共享單車水漲船高的成本，這筆帳早就被算的明明白白：
首先，造車成本在增加，金屬材料、塑膠成本上漲15%-20%，鋁錠漲幅超過80%，這些都是造車不可替代的原材料，加上智能鎖、GPS等技術的植入，互聯網芯片的裝置，以及為了增加用戶體驗在輪胎、填充材料上的不斷優化，諸如此類無一不造成車輛本身成本的攀升。
其次，一直存在的居高不下的運營成本，共享單車身上發生的損耗是層出不窮的，其中除了正常折舊以外還存在著大量的人為破壞，所以相應的就要投入巨大的運營人員成本和維修費用成本，而單車的隨意擺放不但會增加運營人員的工作量與這方面的成本，還會產生來自各地方執法部門的罰款，有數據顯示，僅上海全年扣車峰值上百萬輛，企業“贖車”金額上億。除此之外，想要在一些城市合法經營，可能還會面臨高額的特許經營費用。
為了減少虧損，依據成本綜合定價與調價，也意味著價格戰和補貼不復存在了，所以三家依次漲價的行為也被業界看作是“回歸理性”的表現，畢竟，不賺錢的商業模式談不上是好的商業模式。
所以，對于美團單車業務而言，這個階段市場份額已經到達一定程度，想要繼續打“持久戰”，只有好更好的活著，賺著錢活著，才有可能實現曾經布局于此的美好戰略目標。 鏈接人和生意，單車也是一環 2018年4月，在摩拜創始團隊的開心與遺憾中，在王興糾結后的決心下，美團完成了對摩拜的收購，在“彩虹大戰”尾聲之際加入戰局。
至于收購前為什么糾結，主要是共享單車行業牌局不明，當時的摩拜也面臨內憂外患。而后面收購不到1年，摩拜單車凈虧損了45.5億元（占美團整體凈虧損的一半還多）的“成績”也證明了，這件事情確實值得糾結一番。
但為什么王興最終還是“咬咬牙，決意收購”呢？收購完成后，王興在他的“飯否”上表示：“摩拜是少有的真正的中國原創，是難得的有設計感的品牌，有著巨大的社會價值，將和美團一起開創更輝煌的未來。” 顯然，除了“中國原創”打動了王興之外，還有其社會價值和與美團品牌戰略的一致性。
王興曾說過，美團的愿景是“讓人和生意的關系變得更緊密”，美團現在在做的事情是“本地生活服務商”，確實在從各個維度鏈接人和生意，那么共享單車存在于鏈接的哪一環呢？
前面說過，美團的核心本地商業業務包括了餐飲外賣，到店、酒旅等，把吃喝從商家送達用戶，通過線上策略吸引用戶到商家吃喝玩樂住，其中，用戶從家里出去，抵達消費地點的“出行”環節，當然不容忽視。2017年，美團上線打車業務，而共享單車解決的是“最后一公里”的出行問題，是一個“基于地理位置的小單位出行服務”，同時也是城市服務的創新力量。2018年，彼時的共享單車行業和彼時摩拜的狀態，恰是美團出手的最好時機。
4月完成收購，到“摩拜”再次出現在大眾視野中幾乎隔了一年，2019年1月，美團高級副總裁王慧文宣布：“摩拜更名美團單車，美團將成為國內唯一入口。”后他又召開全體會議解釋道：品牌策略有兩種，一種是多品牌如寶潔，一種全部統一。“沒有哪種是錯誤，只有是否合適。”經研究，美團適合第二種。
選擇了“第二種”的美團，也借此明確了超級品牌戰略，在美團APP這個唯一入口，人們可以叫外賣，可以買菜買藥，可以打車到有超值套餐的燒烤店喝酒吃串，可以掃碼騎車解決“最后一公里”的出行......“美團黃”鏈接了它想鏈接的一切。
扛到“正確”的那一天
在王興的創業理念里，兩件事很重要：1.站在歷史正確的那一邊；2.能扛到那一天。目前看來，即便虧損，布局共享單車依舊毫無疑問是美團“站在歷史正確的一邊”的選擇，而“扛到那一天”，人們回首看這段歷史的時候，對“正確”達成共識，一定是一場持久戰。
收購摩拜后，到通過更名美團單車再次出現在人們視野，“按兵不動”的這一段時間美團做了什么？了解業務，了解團隊，與團隊建立信任。在王興過去的經驗中，"那么快是不扎實的，回頭還得做很多功課”。確立超級品牌戰略后，曾經摩拜的用戶被直接導入美團APP，未來“小黃車”的所有用戶也要通過美團APP騎車，單車業務對于美團的流量價值初現。
到了2020年，美團似乎準備就緒了，發起了電單車閃電戰，在4-9月瘋狂投車，大動作快速出擊很符合美團以往的作戰方式，而之所以基于電單車有所動作，也是因為電單車的模型更為理想，差不多的運營成本下收益更高。
所以，既然要打持久戰，開源節流是常規做法，一方面尋求獲取更高收益的方法，對電單車的布局，價格的調整均是手段，另一方面，節流就體現了精細化運營的功力，這也正是美團擅長的。其所布局的每一項業務，毫無疑問都需要精細化運營作為基石。
王興相信科技改變世界，技術一直是美團不斷優化精細化運營能力的重要手段，在單車業務上，比如通過不斷優化智能鎖、電子圍欄、導航等技術，實時監測、分析每一輛電單車的分布和運行狀況，方便工作人員實時調度、清運車輛，也包括單車、電單車的產品升級，諸如此類。
當占有足夠的市場份額，當活的更久，更深入用戶的本地生活，相信，共享單車此前所暢想的，目前還未實現的除了租金收入以外的廣告收入、數據價值也將依次實現。
尤其對于美團而言，如今單車作為其本地生活業務中的一環，流量與數據價值已經在發揮作用，而關于盈利，如果說漲價是回歸理性的第一步，相信盈利不會太遠，或許，就在明年。END