不會花錢的公司賺不到錢
1
我自己是做盡調出身的，這項老技能一直沒有放下。
所以很多投資人朋友，都喜歡在考察企業的時候，拉著我一起去看一看。
投資是很講道理的事情，誰的錢都不是大風刮來的，哪怕是大風刮來的也不希望自己的錢又被刮走了。
投資人也是很講理性的一群人，目標企業任何的“海克斯科技與狠活”都不好使，就要看最本質的數據、效率、模式。
當我被拖著去看企業投資潛力的時候，我就盯著關鍵指標來看，成本有沒有可能再壓，效率有沒有可能再提，營收有沒有可能再加。
這是一個診脈的操作，不論是投資者還是企業管理者都沒辦法全知全能的感知企業最真實的運營狀態，只能通過這些指標來進行判斷。
說白了，是在管中窺豹。
那選什么樣的管子作為觀察點就很關鍵。
有個投資者朋友給我說，如果一家企業前臺在訂盒飯的時候還在用微信群接龍的方法，他是絕對不會投的。
他甚至給這個心法取了一個名字，叫“一采定乾坤”。
背后的邏輯是，各種高大上的數據和指標都很容易美被化，而企業管理的顆粒度到底細不細，就看企業的采購做得精不精。
因為采購，本質上是非常專業的事情，也是企業管理者很容易忽視的弱項。
做得好，能大大提高企業的整體運營效率；
而做得不好，隱形成本有時候會高到企業垮了都不知道是怎么回事。
我第一次聽到這個診脈手法的時候，覺得老哥偏激了。
后面我才慢慢發現，是我淺薄了。
2
企業的行業和種類千奇百怪，有做產品的有做服務的，但是內核都是一致的，要創造價值增量。
而這個增量，就是在企業內部和外部的供應鏈中間產生的。
比的就是誰家的信息、服務、物資傳遞運轉得更快速、更高效。
而采購就代表著價值增加的第一步。
如果是生產型企業來說，這比較好理解；
而對于非生產型企業來說，會有人覺得輕資產公司的采購也就是弄點電腦寫字桌，往往覺得是前臺或者行政順手就能處理的。
這就很容易陷入注意力盲區。
關注少了，出問題的幾率就大。
因為對于現代企業來說，采購業務的定義，不論是廣度還是深度，都已經大大地擴容。
一方面是業務需求變化太快，不可能等慢慢談判溝通，很多東西急著就要用；
一方面是幾個主要供應商就覆蓋所有需求的年代已經過去了，你永遠想不到公司在什么情況下會突然需要奇奇怪怪的非標品東西。
采購部門第一個核心工作，是以最低價格采購高質量的產品和服務。
說起來仿佛就是公司內部買手，只有“采”和“買”兩個動作，其實采購是個非常有技術含量的工作。
我們從最簡單最貼近的例子入手，很多人在公司里面都體驗過換電腦吧？
可以回憶一下，有沒有這樣的經歷：
需要換臺新的電腦了，去找IT部門，IT部門磨磨蹭蹭的只想拿出一臺一看就不知道轉了多少次手的電腦。
想要新的電腦，那就等下下下個月的下一批采購吧。
我自己以前上班的時候就遇到過，覺得我在網上自己買電腦要比這簡單多了，就是部門磨蹭、效率低下、形式主義。
這是用個人商品購物的角度去看企業采購，太想當然了。
不是IT部門想折騰人，而是他們想快也快不起來，背后牽扯到整個企業內部采購流程。
非消耗性的辦公用品往往會有固定的管理制度和采購周期，需要投入很大的精力來完成選品、議價、簽約、支付、開票。
不光涉及到使用辦公用品的業務部門，采購部門還需要等待領導審批，還要拉進來財務部門后勤部門進行聯動。
電腦采購來了以后，需要完成入庫登記入賬，然后才能分發到對應的部門。
所以員工想要快，IT部門想要快，但是傳統采購流程是快不起來的。
如果是遇到非標品，那就更麻煩。
還是說電腦，如果不是日常辦公使用，而是要跑程序做設計，那就需要專門選CPU或者顯卡，甚至屏幕的色域。
這就涉及到市面上沒有直接標準商品可以直接購買，需要進行B2M的定制。
員工提交了需求，采購部門除了重新走一套備案申請的流程，還需要了解我到底在買個啥，避免員工包裝成“局部溫度調節裝置”實際上是想放便當的冰箱的情況。
了解清楚產品以后，要尋找能進行定制的廠家進行比價，還要考慮到定制成本來確定采購規模。
感受到了么？
采購是個很內耗的操作。
過程里面牽扯到合規、成本、效率三方面的平衡，還涉及到企業內部外部的銜接，更是貫穿了各種業務職能部門。
我幫朋友研究企業是否值得投資的時候，總會找個切入點來深入了解企業，那采購甚至是比HR更熟悉企業“從進到出”的環節。
而企業如果采購部門效率不高，那就像查克拉沒辦法在經絡里面靈活流動一樣。
創造價值增量的第一步都不流暢，那整個企業的生存能力和增長潛力都會被我質疑。
3
買東西，僅僅是采購的一個點，采購部門第二個核心工作，是通過采購流程高效化來疏通企業的整條效率線。
企業效率說白了就兩條，一個是成本，一個是盈利。
傳統采購的心法是：在銷售環節取得1%的利潤率很難，但在采購環節壓價1%非常容易。
于是壓成本成了很多傳統采購的KPI。
但這個成本不能光聚焦在采購單價上，還要全面考慮整體成本節約。
例如辦公室裝修，我很自然地就想放幾個空氣凈化器。
空氣凈化器不是個什么復雜的東西，家里就有，那我想直接買了就行。
接著就發現自己掉進了一個坑里面。
家用的選好牌子選好覆蓋范圍就行了，但是用在對公環境下，從大小到功率到參數甚至到整體方案都完全不一樣。
要考慮在什么地方放才能實現無死角覆蓋，功率大的還要考慮電壓穩定性，有地方沒插頭還要琢磨找電工來牽線。
那段時間，我覺得自己變成了一個小小包工頭。
而這還不是最關鍵的，空氣凈化器還要不斷地消耗濾芯。
濾芯如果選便宜的，效果不好而且用得快，堆放還要占地方，選太貴的雖然效果好了，但是整體性價比又不高。
最后是大樓管理員看到我糾結，專門跑過來開我玩笑，然后給了我一個excel表格。
這是大樓管理員自己用來計算大樓廁所芳香劑的對比表，他也遇到過類似的問題，最開始用便宜貨，老板開心了，結果用量太快反而整體成本升高，于是換成了更持久的一款，雖然單價高，但是用得更久反而壓低了成本，老板開心了第兩次。
我開開心心地選好了濾芯以后，和合伙人炫耀。
合伙人一臉懵逼，說你折騰了多久？
我說半天時間吧，不過一會空氣凈化器送過來了你還要給我搭把手，我們再寄給其他幾個城市的辦公室。
合伙人想到要搬東西下意識地一摸自己的黑山老腰，問，那你算過自己的人力成本沒有。
這次換我懵了。
對呀，我雖說繞過了很多采購流程，自己審批自己，但是過程里面浪費了很多時間。
這對公司整體來說這也是成本，我本來可以用這些時間做更多視頻寫更多文章的。
我沒有算小賬，以為自己算了大賬，其實還有更大的賬被忽略了。
更大體量的企業購買更復雜的辦公用品更是這樣，傳統采購模式會浪費很多隱形的成本，人力被消耗到了無限的溝通、流程、運營、維護這些原本可以自動化便捷化的流程里面，而沒有放在企業主營業務上。
如果是我要投資我自己的公司，采購空氣凈化器就暴露出一個需要優化的內部流程線條。
涉及到專業ToB商品采購，還在用ToC平臺；
涉及到用品分發，還在用自己打包配送；
涉及到整體效能方案，還在用表格優化……
說白了，還是用不專業的方式試圖做專業的事情，消耗了整體成本而不自知，內部運營效率這關就過不了。
4
現在互聯網在賦能很多產業很多職能，采購也是可以通過數字化互聯網化進行優化的。
京東在通過技術優化傳統采購流程方面就做了很多鋪墊。
京東給人的第一感知，是做ToC業務的，其實京東做ToB業務已經超過十年。
2013年，京東負責企業集采的團隊改名為京東大客戶部（現京東企業業務），現在已經是一個單獨的事業部。
從最基礎的買貨角度上來說，買東西誰比京東更熟悉？
京東自己在成長的過程中，對采購管理是非常有心得的，畢竟也曾經是被采購折磨過。
而京東和其他網購渠道相比最大的特點，就是自營，有豐富的大規模SKU處理經驗。
不論是標品還是非標品，比如普通電腦和需要定制搭配的電腦，京東都已經和上游供應商梳理出來了高效的商品管理辦法和協作機制。
京東把供應鏈的能力、商品管理能力和對于流程管理的能力進行梳理，總結出服務企業用戶的服務體系。
一方面方便了企業進行標準化的B貨選品和比價，能做出更符合企業需求的采購決策方案；
一方面把企業從對接大量的供應商里面解放了出來，更能集中精力放在企業的核心業務上。
在公司效率這條線上，京東企業業務幫忙優化整條采購管理流程。
你家有ERP系統對吧？那我做好API幫你對接；
你有各種內部流程對吧？我來幫你模塊化管理。
這一套成熟的數字化采購服務模式，可以大大地提高企業運營效率。
從采購部門的角度來看，KPI變得簡單直白了，不需要滿世界地找產品、比價格、提方案了，直接通過京東企業業務就可以一體化完成；
從企業管理者的角度來看，也不需要等著下屬部門送來一堆審批單子了，直接手機上就能進行審批；
從財務部門的角度來說，也不需要總是板著個臉了，付款、發票、財務系統打通都一站式搞定。
這就是整體上向復雜性在宣戰，讓企業在采購上也可以“敏捷開發”起來。
但，如果僅僅是這樣，還遠遠不夠。
京東企業業務服務了超過800萬家企業客戶，了解各種企業的運營痛點，因此以采購為基座，延展出了很多配套服務線。
圍繞采購事前的計劃編制、商品選購，事中的履約配送、對賬支付，事后的資產入庫、管理，建立起一條全生命周期的采購數字化服務體系。
甚至包括我買空氣凈化器和月餅這樣的“小事”。
京東錦禮就是京東企業業務提供的一個解決方案，專門解決員工福利發放問題。
不論是月餅還是粽子，這些企業常見的福利發放都涉及到定制、統計、發放、配送一系列場景。
尤其是對于中小型企業來說，實在是沒精力做這些細致活，京東企業業務通過與上中下游生態伙伴共建禮品供應鏈，打造了禮品定制一站式解決方案，商品資源、設計平臺、印刷廠商、直接送貨到員工家里，形成了年節福利、員工激勵、勞保發放、生日福利、司齡積分一整套又有個性又一站式解決的服務。
可以精細到什么程度？
我今年想做咖喱味的月餅，然后在木質月餅盒上印自己的頭像黑白照片，居然能都搞定。
站在盡調的角度，企業選用京東企業購、京東慧采、京東翼采、京東智采等，其實就是在實現從點到線的效率迭代，把一個有門檻的事情變簡單、變自動、變精細，最終實現了成本節省。
5
為什么專門講講員工福利這個板塊？
其實大家也能感受到，這種功能模塊延展性很強。
對企業來說，既可以用來對內顧員工，也可以用來對外盤活客戶。
這就涉及到企業關注的另外一個重點了，就是盈利增效。
彼得·德魯克說過，企業管理者做好兩個事情就可以了，一個是成本，這個通過京東企業業務已經可以做好，另一個就是營銷，這個也可以通過京東來完成。
在市場營銷方面，以往很多企業面臨最大的問題是，無法真正激發用戶尤其是會員用戶對積分獲取和消費的積極性。
現實生活中，“積分沒啥大用”，是廣大消費者對各個企業積分的普遍認知。
我自己平時是不怎么看各種平臺提供的積分商城的，主要是個人買東西量級畢竟少。
但京東企業業務以SaaS服務平臺的形式，為企業提供一站式渠道積分發放、渠道積分管理以及積分兌換的閉環解決方案，則可以幫助企業建立起了完善的渠道成長體系和更加有效的銷售激勵策略，讓自家的客戶在享受服務或者購買產品之后通過積分購買京東自營商品，或者兌換企業的服務或者禮品。
車企、商超、通訊運營商，甚至就是家門口的母嬰店，都可以根據自己的業務特性自由組合玩法，用這套解決方案來拉新和促活，提高用戶粘性的同時，把存量重新變成增量。
在增效方面，還不止于此。
我是做金融出生的，知道所有的采購物品，都有一個折舊損耗。
京東企業業務不光是提高了采購的效率，還對采購之后整個產品生命周期進行了全程跟蹤。
利用產品信息和銷售時間，京東會直接在這些硬件最佳更換期進行提醒，讓企業進行出售來回籠殘值。
而且，京東企業業務還提供了以租代采模式，減少企業一次性投入的資金壓力。
企業這時候就可以做個最簡單的比較，把一次性采購費用拿去短期理財投資的收益和租賃價格進行對比，看有沒有必要采用。
折舊換新和融資租賃，就都照顧到了。
更進一步，京東企業業務還考慮到了企業生態圈的問題。
現代企業很少單打獨斗了，在自己上下游都會有配套企業，而這里面有些是中小企業。
中小企業在面對供應鏈的時候，把控能力是很弱的，不光是沒有專業采購團隊的問題，更關鍵的是，不論是議價能力還是產品溯源檢測能力都相對較弱。
要么價格上吃虧，要么質量上吃虧。
那當這些中小合作伙伴通過和京東企業業務合作后，就可以利用京東的大體量獲得成本上的優勢，還能借助京東的倉儲能力、物流能力、交付能力，來確保整個生態圈供應鏈的穩定性。
對企業來說，上下游企業效率高起來了，對自身也是盈利能力的提高。
我們在考察企業的時候，不會光看企業本身的效率，還會看企業周邊配套的效率，也是出于這個邏輯。
看到這里，是不是感受已經很明顯了，“采購”遠不止買東西那么簡單，還可以通過它從企業內部擴張到外部，從功能向服務進行的衍生，最終實現從成本中心往利潤中心的轉變。
降本和增效，節流和開源，本來就是一體兩面，企業的競爭優勢就體現在對資源的高效利用和合理盤活上。
6
提供從點到線再到面的全方位服務，實現了從比價采購、到流程優化、再到降本增效的全覆蓋。
本質上，京東企業業務契合的是如今企業面臨的越來越復雜的商業環境。
大中小型企業，都身處一個快速迭代變化的時代，隨時在面對企業整體效率的大考。
我的投資者朋友們帶著我去考察各家企業的時候，最直白的感受就是，降本增效并不是企業家隨便喊出來的口號，而是決定企業是否能長續發展并且壯大自身的不二法門。
采購是企業效率的一個切入點，并且貫穿了整個價值增量的過程。
是時候對企業采購重新進行認知了。
在采購1.0的時代，大家關注的是采購價格和優質供應商；
在采購2.0的時代，已經開始數字化優化采購流程；
而如今是采購3.0時代，需要整合企業內部和外部的數據和能力，不再僅僅是執行交易那么簡單，而是對整個企業流程進行一次重塑。
那問題來了，你的公司，是處在哪個時代呢？
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