被行業PUA的市場總監第二彈：我這么劃算的市場總監，應該量產｜操盤手自述
作者 | 冰清
刀姐doris 在《大市場部消失后，營銷人的出路在哪里？》一文中討論了未來市場人的職業發展方向與路徑，引起了許多從業者的共鳴。
隨著大環境的變化，降本增效成為當下的主旋律，看似“只會花錢不會賺錢”的營銷投入成為了公司增長不健康的原罪，承受了頗多了非議。而身為營銷負責人的市場總監，不得不夾縫求生。
去年 8 月刀法研究所發布了一位被行業“PUA”的市場總監自述，主人公 Jack 總結了他 2022 上半年的工作經驗與感悟，為了最大化提升部門工作效率，他將品牌部 MCN 化，自己做起了內部 agency 的負責人，同時也是 MCN 的一線打工人，從零開始學視頻剪輯和 IP 運營。歸零心態讓他重新找回了做品牌的初心。
2022 年跌宕起伏。上半年堪堪“歷劫”結束，下半年又風云變色，新一輪的絕地求生拉開序幕。
“在降本增效的行業大口號下，以內容營銷和私域經營為核心業務支撐點，讓我們在絕地中活下來了，倒逼業務形成了一套獨有的降本增效全域營銷打法。但下半年基本盤和大環境又進一步的演化，很多項目的立項背景完全天翻地覆了，做到這些也不足以支撐一個創業或孵化中的新消費品牌。”
Jack 告訴刀法，伴隨著一系列的封城、解封，再到突然開放，他身兼的責任和工作內容又被迫發生了變化。除了市場總監、品牌內部 agency 負責人，他又主動地幫助管理層梳理整個業務存在的理由，甚至戰略定位。希望凝聚內部共識，找到下階段業務發展能繼續發展的可依賴的路徑和方法。
Jack 認為，想做好一份工作就像參與一場舞臺劇，作為主演之一你得完全代入角色，不僅要了解自己的人物背景，也要不斷替換角色去思考劇情走向，揣摩不同角色應該如何演出。新階段的營銷人，要開始習慣做編劇，寫劇本、寫角色，從而找到營銷業務的定位和方向感。因此，他選擇拔高一點去看業務戰略，去看未來的定位，而不只是純粹討論營銷。
刀法和這位被行業“PUA”的市場總監再一次展開深度對談，聊了聊市場總監的下半場，究竟應該做什么？
以下是他的自述：
01
市場總監下半場：純聊營銷沒有意義，梳理業務戰略找到生存空間
作為市場總監，我能感受到市場部挑戰越來越挑戰大。
我們在下半年經歷了一系列封城、解封，再到突然開放，一個新低谷出現——大家都陽了，只聊做多少 campaign，怎么推產品，有什么營銷創意沒有做過，已經沒有意義了。特別是到了 2022 年 12 月，全國那么多聰明的營銷腦瓜子，該做的都做過一次了。我們不能用舊肌肉記憶去套新的形勢。
營銷是業務戰略定位確定之后的最后一環。如果業務方向不清晰，或者舊模式有問題，這時候你還把營銷放在最前面，只跟老板大聊特聊營銷，是個無法達成業務共識的死胡同。
所以我們現在會非常空杯心態，作為營銷團隊會主動思考，如果在 2023 年重做一次我們所在行業，什么事情是最重要的，并主動地與公司內部核心團隊、老板討論一些更本質的業務的問題，比如我們過去的模式對不對？這個模式下的產品消費者是不是真的認可？我們做的配套營銷是不是真的符合我們未來發展方向？
——幫助老板梳理業務戰略，并在里面找到市場營銷可以發力的地方，通過這樣的方式給自己的業務留下生存空間。否則，其實很多部門的工作范圍都可以覆蓋市場部。
大環境的變化逼著市場總監的崗位內容又發生了一個更大的轉變，上半年我像一個內部 agency，要內部沉淀內容營銷的方法和工具，做用戶運營，在疫情下絕地求生。下半年崗位內容又做了一些更新和升級，強化了在后疫情時代，內部的戰略統籌兼消費者洞察的梳理。
我最近很清晰地感受到消費者的行為、判斷都發生了變化。有些品類，它以前屬于新消費趨勢，但在今年這波折騰后，它可能不是新消費趨勢，甚至不再是主流消費。
比如有很多過去做得很好的新消費品牌，經過這 2-3 年的折騰，市值有了明顯的大幅下滑。但在這個過程，它沒有做錯任何事情，過去的優勢依然有壁壘，戰略執行也相當到位。股價下跌并不是公司有重大失誤，而是當下的消費者需求發生了重大變化，大家愿意把錢花在一些更剛需、更加立竿見影的事情上，大家開始回歸更小而美、更返璞歸真的消費內容。
從我們行業角度來講，消費者需求和行業變化大，環境又復雜，那就回到本源，把一些基礎問題聊清楚：
第一，是保持現有的業務規模等到春暖花開，還是從現在開始主動結束部分業務？明年如果我真的只做一件事情，做哪件事情？我應該怎么去做？
這是一個挺難抉擇的問題。原來公司有很多品類，這些品類有內部員工在負責，有其他經營者在做，他們沒有做錯任何事情。但現在，因為你對大環境和業務的判斷，決定放棄，這牽涉到很多人情世故，怎么和老板、投資人交代，怎么對消費者和行業解釋，你的業務變化如此大？
作為一個效果導向的營銷人，我更傾向于洗掉個人情感，更站在理性、客觀角度去思考，以行業狀況去類比公司現狀，和一些利益相關的部門，提前溝通過程思路，共創結論，達成一些默契共識。
第二，2023 年還繼續做規模增長嗎？有一個可復利的增長模式嗎？
經濟學上有一個“康波周期”，在 50-60 年的經濟周期里，前 15 年是衰退期，接著 20 年經濟快速發展期，后 10 年是過度建設期，過度建設的后果就是 5-10 年混亂期，從而導致下一次大衰退。我們稍微留意了現在大環境的發展，還是相當準確的。疊加了疫情只是讓沖擊來得更大，但趨勢依然不變。
現在，我們涉及到的一些品類已經進入“庫存期”，存貨一大摞，動銷跑不動，但還有一些品類仍處在紅利期。如果我們目標是要有復利的增長模式，那我要從手上的盤子里面去挑一挑，哪一些是有復利、有規模且對團隊鍛煉有效果的，在行業未來有位置的，把那一兩個我們覺得很有信心的品類，做到一個規模式的復利增長模式是什么提煉清楚，把它做大再嘗試。
現在是一個很混沌的時間。每一個部門都不知道自己怎么做，很多公司都不知道自己接下來怎么情況，你得有個人做主。而能做主的人就是準備得充分的人。你要么被別人安排，你要么就安排好自己。你安排好自己的前提是把道理說清楚，要很認真很本質地去跟老板聊，如果我去做生意，我怎么做這個生意，營銷方面怎么做，能夠幫助生意做得更好。這樣能卸掉品牌營銷很多的壓力。
我最近寫年度方案寫到頭禿。因為我不是第三方，我是業務方，在內部談論業務升級的問題，天然存在困境，要做好可能會得罪聽這份報告百分之多少人的心理準備。比例取決于這份方案到底多尖銳。
當你想寫出有價值而且真的對業務有好處的東西，就不要怕得罪人，因為不尖銳、皆大歡喜的東西，最后問題就會落到“營銷”上。那不如從根源上找問題，大家非常坦誠地面對積累已久業務問題，我們再沒有借口賴大環境，大環境對每個企業都是普遍作用，相當公平。
02
管理者的核心功能：一竿子插到底，全鏈路管理
企業的業務模式受到現實環境更迭的考驗時，團隊管理者也在面對時代的挑戰。
當你做到團隊管理者的崗位，也要思考：如果這家公司干不下去，自己職業生涯的下一段應該做什么，有復利嗎？
大部分新消費公司初期發展得太順利，有資本加持，存在很多泡沫，公司戰略基本上創始人都做掉了。但 bug 是營銷費用高的公司一般是偏風口型增長起來的。核心創始團隊邊學邊做，結合一些公關包裝，外面就會看起來很高光。他們能夠預料到創業后 1 年的情況，但是一年以后，比如現在疫情三年了，突然開放了，應該怎么做？這些都是他們意料之外的。
現在需要的團隊管理者是能夠一竿子插到底的人。我自己有個非常強的感受，目前發展得不錯的一些消費品牌，如元氣森林、觀夏、泡泡瑪特等，創始人與核心管理團隊的參與度非常深，能一竿子從頭插到底。
但現在許多新消費品牌是好幾個管理者組成團隊，依據各自的特長，一人一個地盤堆疊起來，但是誰都沒有把握一竿子插到底，因為插到底之后，很多東西他不會。再加上老板也沒有那么多心力跟精力去學習一些新趨勢，或者很本質地去做一些關門思考，甚至一部分不愿意去想，把這個問題推給下屬。這就非常需要他的核心骨干團隊給到大量輸出，不管對錯，不論觀點，他只要從里抽出一些能用的就好了。
但另一方面，大部分人只是職業經理人（打工的），他們沒有什么資本收益，還要花日常生活時間給你去盤點戰略，太高要求了。
大公司都會有一個“戰略部”，幫助老板出謀劃策。比如像字節跳動、騰訊這樣的公司，有專門的戰略部和配套的 PMO 去監督戰略落地，確保戰略從一線到總部的對齊。而小公司或者新消費公司最容易出現的狀況，就是老板定的戰略執行的時候歪了。
說實話戰略執行不變形蠻難的。你不能要求一群“降本”的人來完成原本更貴的員工的基礎職能，甚至還要求他們效率翻番。
你要么請最牛的人來，如果你要“人力降本”，管理者就要多盯執行。有得有失，但是核心還是在于核心管理者能不能一竿子插到底，特別是消費品牌，愿不愿意到一線，把全鏈條理管理都干了。
回到市場總監這個身份來講，如果你想更主動地去影響業務的發展，就要逼著自己去學習，搞清楚其他部門在做什么。當你把前后鏈路都摸清楚了，其實你就是在想業務戰略了。
03
總被罵的營銷費用：勢能品牌需要有些錢被浪費
現在，市場總監的處境真的很尷尬。最近的新聞，無論是小馬哥還是劉強東，我都會不自覺地認為他們是在罵營銷板塊，因為說的內容和市場營銷很相關。
比如小馬哥說以后買量預算都不會批。但買量是一個手段，不是目的。為了獲取新用戶，就需要買量來抓取外面的人。小馬哥為什么罵“亂買量”？因為現在的 ROI 和 17、18 年相差太遠了。但如果完全不買，你的量就會被友商搶去，很多東西也沒有辦法做下去。
劉強東說不要寫 PPT 講故事，去忽悠他。但市場部就是講故事的部門。它需要有理性的部分來梳理內容，也需要通過動人的案例去呈現你的觀點是對的。
我也能理解老板們的想法。我們最近在寫年度方案，認真地看了一下自己公司的賬。一家公司的賬大體可以分成以下幾部分：人力成本、營廣宣費用，還有生產成本，以及各種各樣的線下經營費用。從財報角度來講，費用永遠是整個財報里面最礙眼的存在。如果老板要砍費用，很容易盯著市場營銷費用一刀切。
但我認為，勢能品牌是需要有些錢是被浪費的。品牌要想的不是“我花了 1 塊錢換 1 塊錢”，而是花了錢有更長遠的隱藏價值。
但按照現在幾位老板罵的內容，坦率講，中國市場上就不存在太多的勢能品牌。除非老板本人很有勢能，大家欣賞他的東西，那么他有可能投入動能品牌的錢，做出勢能品牌的效果。
舉個例子，陳冠希能達到這個效果。首先，他本人就是潮流 icon，不用額外請代言人。他只要把自己的服飾周邊在各平臺發一遍就行。這種特殊案例，能把勢能跟動能全完美地結合在一起。否則，我感覺現在國內的環境，容納不了太多的勢能品牌。
04
分析師點評：
市場總監崗位內容發生變化的本質是因為大環境。
陳春花在近期的演講中說道，現在的大環境不是不確定性，是復雜性。不確定性是經常的，而這些不確定性里面非常的復雜。
在面對大環境的復雜性時，應該怎么做？Jack 的選擇是與核心團隊、老板討論清楚業務的基礎問題。
說話容易執行難。今年刀法接觸了大量的從業者，也撰寫了上百篇品牌道與術的選題，我們發現，當商業返璞歸真，最核心的內容就是那幾句話。重要的是，你要怎么把那幾句話結合你自己的現實狀況去思考，去運用。現實情況是，大家都很著急，更渴望能夠招到即插即用的成熟員工，看到可像素級拷貝復用的方法論文章。
我們不得不承認，所有文字能夠歸納總結出來的成功學也好，方法論也罷，它都具有滯后性和局限性。每個案例的成功都有天時地利人和的運氣。市場環境時刻在變，想長久經營，唯有真的把把公司當做新公司，每一天都當做從頭開始的起點。
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