飛書和釘釘的未來，不屬于傲慢的聰明人

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舉報 2023-01-12

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先分享一個真實的故事：

上海交大有位教授，希望在課堂上希望使用PPT做教學演示，有位學生和他關系很好的學生去了某個在線辦公軟件大廠，于是他就被安利了這款軟件，碰巧他一直在使用這款軟件的其他功能，但是當試用PPT功能發現該功能只是調用WPS功能，功能過于簡陋，也并不能滿足需求時，他向自己的學生抱怨：

“這樣的PPT功能怕是不能滿足需求。”學生給他的回復還是挺牛的：“老師，PPT過時了呀，現在誰還用這個啊。”

這位教授叫魏武揮，他的學生工作的公司叫飛書。

為什么在線辦公協同軟件風風火火，中國制造業采購經理指數(PMI)從1月的50。1%持續走低到47.0%,小型企業PMI更是低到44.7%，制造業的用工、需求、交貨時間持續走低，生意并沒有變好，號稱改變世界的字節和阿里，怎么就改變不了“不先進的、非常傳統的”制造業？

因為TO B的未來只屬于那些仍愿意弄臟雙手的笨人。

01 飛書做寬，釘釘做深，中國企業服務的破壁之戰

TO B業務實在是太慢了，無論是習慣大投入大產出的TO C互聯網巨頭還是手握重金的VC，都受不了這樣一個慢生意，所以無數巨頭不相信在中國的大地上竟然還要向美國一樣，苦大仇深的一步一步做TO B，無數的聰明的人和錢涌入TO B，但最終鎩羽而歸。直到疫情帶來了轉機：

飛書向它的美國師傅slack偷師了先To C 再To B的模式，讓飛書口碑炸裂，把出色的產品優勢讓對手難受，釘釘穩扎穩打的長效積累，硬生生讓一個TO B業務做成了TO C規模的產品，這在全世界范圍內都是首創。裹挾著字節的品牌勢能和先進實踐，飛書仿佛成了在線辦公行業的龍頭品牌，700萬月活的飛書甚至在一線用戶心智中成了碾壓釘釘的存在。

釘釘則轉而由張勇親自負責，阿里巴巴把TO B業務提升到了決定集團命脈的產品。

在2023年開始，釘釘和飛書在2022年分道揚鑣，飛書做寬，釘釘做深，走出了完全不一樣的TO B方向。

飛書開始做寬能力，把自己做成一個工具包，把字節的內部協作功能逐步開放，形成飛書獨特的產品優勢

企業的決策是一個復合型決策，C端只要有一個突出優勢就能俘獲用戶，B端只要有一個劣勢就足以勸退用戶。

飛書以office和文檔功能起家，讓字節內部使用最頻繁的文檔成了飛書獨特的優勢，但文檔過于依賴于組織的高協作性，也讓飛書在獲客上曲高和寡，互聯網中大部分的客戶也都很難應用出字節的效率。但2022年年中的未來無限大會上，飛書發布了飛書people產品，打通了飛書人事、飛書招聘、飛書績效與飛書OKR等多個人事管理產品，此時飛書從文檔開始進入管人領域，飛書正在通過不同的工具體系構建自己的產品壁壘，近期阿里云盤負責人、協作平臺Teambition創始人齊俊元加入飛書，本質上也是飛書希望加強協作平臺上的產品新能力。

依托于字節跳動的先進的行業實踐，飛書正在把字節跳動使用的能力不斷開放，將TO B能力不斷做寬，字節10年的超高速發展的秘密正在被飛書用一個個產品解開，這是企業不能拒絕選擇飛書的主要原因之一。

超過釘釘4倍的員工數給了飛書足夠的資源來創新，依賴于自營產品研發更能保證產品的易用性，這是成立8年背負了數百個歷史產品包袱的釘釘難以望其項背的，未來在相當長的一段時間，飛書的產品易用性將遠超釘釘。產品易用優勢和高銳度的橫向能力，將是飛書獨特的優勢。

就像room上市時，紐約時報的感嘆：“好像這產品（room）跟之前的競品沒什么本質不同，只是更好用一些。但，就是因為提供了一個‘好一些’的產品，就誕生了一個200億美金市值的公司。” 這就是TO B產品的魅力，只要產品好一點，就有用戶成為擁躉。

飛書還留了一個私心，飛書希望能復制slack的30%的從免費到試用的高付費轉化率，這個付費轉化率連TO C產品的Spotify都望塵莫及（spotify的付費率26.67%），更不用說TO B產品中DropBox和Evernote的4%的付費轉化率，如果飛書的付費轉化率能保持在高位，飛書做一個TO C的工具產品也同樣具有巨大的想象空間，在C端和B端上都可以游刃有余。

將自己做成TO B能力工廠，用極致的易用性來做PLG增長（產品驅動增長），用TO C的做法來做TO B業務，這就是飛書的陽謀。

釘釘做深，聯合服務商，深扎行業做解決方案，借行業融合建立護城河

在線辦公的終局是成為TO B的超級入口和操作系統，但在線辦公軟件是一個低門檻、沒有深度、缺少獨特價值的產品，只有與行業業務深度結合才能建立起護城河。

釘釘的盈利壓力讓釘釘加速與行業的深度融合，在釘釘7.0的發布會上，釘釘將政務、教育、制造業三個領域作為行業深度融合的重心，將定制版、低代碼、腦圖、表單、知識庫等產品與企業內部系統結合，形成了多個App “ALL IN ONE”的集成管理模式，讓釘釘成了全業務的入口，低代碼的研發讓服務和釘釘實現了深度捆綁。

坐擁6億用戶的釘釘，正在努力從用戶增長到價值鏈深入融合的轉變，而在行業上，釘釘更加重視制造業、教育、政務等線下產業鏈的深度融合，數十萬的服務商成了釘釘的手和腳，開放的能力和大規模的用戶是服務商的抓手。

釘釘和飛書的演化方向已經完全不同，飛書想把能力做寬，把自己做成了一組套套件，最終用辦公office+人事+其他的能力組件來構建自己的壁壘，本質上飛書還是一個類似slack的工具，通過打動一個人來影響一片同事和一個組織。

釘釘則正視在線辦公的低門檻，通過與行業需求的深度融合，讓企業和釘釘深度捆綁，方便企業的同時增加企業的轉移成本。釘釘的做法和salesforce相似，通過將自己變成一個PaaS平臺，平臺提供能力和基礎設施，讓服務商和商家有更多的延展空間，也把垂直行業的蛋糕分給服務商。

salesforce旗下業務包括云、CRM、人事管理、在線辦公社交、企業服務市場、VC、投融資撮合平臺...不夸張的說，salesforce就是美國一站式企業服務的平臺，釘釘和阿里云的云釘一體正在向salesforce的路徑演進，如果釘釘和行業的結合足夠深入，釘釘就會成為企業服務領域的淘寶天貓。

這是和傳統SaaS完全不一樣的道路，也是中國企業服務的兩種迥異的創新方向。

02 直面營收壓力，飛書和釘釘爭的是什么？

上周，飛書商業化突然加速，不僅將營收重心從國內的飛書轉移到國際的Lark，國內也開放了收費模式，1440元/人/年的企業版和2400元/人/年的旗艦版向企業客戶開放，而且至多8.5折，群響CEO劉思毅預計如果轉用飛書付費版每年需要額外增加3.18萬元的成本。要知道，即使在付費習慣成熟的美國，slack的收費也不過8美元/人/月，不到飛書收費的一半。

2022年3月，釘釘早已經將收入作為核心目標，9800元/年的專業版上線，按需定制的專屬版和專有版成為收入的主要來源，張建鋒也因為收入增長放緩而退位讓賢。

中國TO B業務實在太難做了，雷軍做了20年WPS還不賺錢，到了互聯網才感慨什么是風口的豬。TO B業務一年增長30%~50%是常態，但無論字節還是阿里，背靠TO C業務的高管們都不會也不可能認可兩位數的增長率，如果不是C端的甜果子都被摘掉了，也輪不到B端這顆澀果子，畢竟C端做得多成功，B端就做的多難受。在直面應收壓力的當下，飛書和釘釘的破局點在哪兒？

千行百業（特別是復雜的制造業）的深度融合，形成行業壁壘

在線辦公協同是一個低門檻、高替代的產品，只有與各個行業深度融合，形成自己的行業解決方案就能形成自己的行業壁壘。

不同行業對產品的使用是完全不一樣的，互聯網行業重視個人的能動性和組織的靈活性，在線office文檔的價值就凸顯出來了；制造業更注重流程的合規性，甚至提出了流程“先僵化-再優化-再固化”的流程優化術，流程的統一性和自上而下的流程SOP就更為重要；K12教育更注重教學任務的傳達和學生水平的反饋，直播的傻瓜操作性和對成員的即時反饋就非常重要。

千行百業的融合難就難在:1、深入行業才能了解行業需求，臆想往往并不成立，比如哪里不會點哪里的點讀筆一二線城市的家長并不喜歡，因為這會扼殺孩子的主動思考，字節的教育就在這上面吃了大虧；2、解決方案需要產品升級的配合，沒有升級行業的頑疾無解，比如教育的反饋如果不依賴產品，產品反而會加重老師的負擔。

當行業與飛書或者行業與釘釘形成行業解決方案后，至少有3~6個月的時間窗口，這3~6個月足夠它們吃下一個行業形成新的壁壘。

飛書現在在游戲、互聯網行業有優勢，釘釘在制造業、教育、政務上獨樹一幟，而飛書必然要走向制造業和服務業，這兩個行業的爭奪是飛書能否坐穩第三把交椅的關鍵。

千人規模中型組織的攻堅和付費習慣的培育

中國是TO B領域的大藍海，但也是世界上最難做的市場之一，中國企業的付費意愿之低比C端付費還令人發指，釘釘創始人陳航曾指出，相比于美國TO B所服務的2000萬家客戶，中國市場有付費意愿的企業數量僅僅是十萬量級。

中國市場上只有腰部企業才是利潤的源頭，頭部企業是當下收入來源，但定制化的需求也會拖累的人效，小企業的復購能力低到塵埃里，所有沒有salesforce地基但又學salesforce的公司全部都深陷復購困局，比如有贊，小客戶的復購率會拖死這些TO B企業，只有腰部企業是營收的發動機。

在腰部客戶攻堅上，產品能力和長期客情是左右手，一個一個決策人去長期攻堅，考驗著TO B企業的長期耐心，而且這幫企業擁有足夠的付費意愿和付費習慣，誰能獲取更多的千人規模的組織，誰就能在長跑中贏得先機。

服務商生態的繁榮

在線辦公的終局是SaaS化，SaaS化才能讓巨頭的人效更高，平臺優勢發揮更強，更重要的是PaaS化才能建立起服務商生態，讓數十萬服務商把整個平臺生態做的更豐富，在線辦公成為TO B服務的入口才有可能。

與此同時，平臺PaaS化后，流量和產品能力才能反哺服務商，讓平臺上可以實現企業的更多元的企業服務需求。服務商不僅能幫互聯網平臺去下沉到一線去打濕褲腿，更可以深入行業幫助平臺更好的搜集用戶需求給出更務實的行業解決方案。PaaS化最終不僅不會消滅定制化，也會讓定制化變得更加容易。

在TO B業務中，你永遠不要指望那些年薪百萬但是從來沒有經歷商業搏殺的P8/P9/3-2/4-1去深入了解企業的需求，只有同樣在商業世界經歷鮮血洗禮的服務商才能更了解商業運作的基本規則，傲慢的聰明人，不可能自己做臟活累活，也終將敗在臟活累活，如果沒有服務商。

另一方面，投資反而是TO B平臺的優勢。TO B也是臟活累活，很多公司就只有10億收入，30%增長，估值不高，經濟下行下，TO B這種高投入的慢行業受到影響最大，九成投資人都會減少TO B的投入，這時候TO B平臺可以通過投資并購快速積累業務規模和產品能力，我們欣喜的看到無論的釘釘還是飛書在投資上都并不手軟。我的朋友周鵬甚至開玩笑的說，飛書如果要超過釘釘，收購WPS是一個必選項。

吳曉波在2022年年終秀上對所有人喊出了：“2023年以后的中國商業世界，將永久地屬于長期主義者。”，這句話更像是說給所有TO B從業者的，哪些傲慢的聰明人，哪些不屑于弄臟自己雙手的聰明人，哪些吃不了苦的聰明人當然也享受不了TO B的長期滾雪球的紅利。

未來只屬于哪些長期有耐心的人，即使他們并不聰明。

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