頻繁變動人事，ERP巨頭緣何急于求成

原創贊收藏評論

舉報 2023-01-28

掃描,分享朋友圈

配圖來自Canva可畫

在云轉型的行業大背景下，曾經的ERP巨頭用友網絡（以下簡稱：用友），也選擇加入到了云轉型的行列之中，但其轉型進展似乎并不如意。據用友2022半年報數據顯示，其上半年營收為35.37億元，同比增長11.3%；歸屬于上市公司股東的凈利潤為-2.56億元，同比下降218.9%，這也是其五年來的首次轉虧。

對于此次“虧損”，用友對外表示主要是受疫情影響，項目簽約、交付實施延期。事實上，疫情的因素只是外因，內部因素才是導致其交付不力的關鍵，要不然身為創始人的王文京也不會在準備退居幕后之際，又著急忙慌的“出山掌舵”。

頻繁人事變動引發“蝴蝶效應”

其實，在王文京高調亮相背后，是用友近年來頻繁的人事變動，已經如同一種病癥一般持續蔓延，已經影響到了其正常業務的發展，因此用友迫切需要通過重新安定組織來穩定后方。

一方面，是中高層等公司基干力量，因各種原因頻繁離職形成了“蝴蝶效應”，加劇了公司內部管理的混亂。先是2022年5月5日，用友網絡發布公告稱，金洲金因個人原因辭去執行副總裁兼財務總監職務，其空缺職務暫時交由公司董事吳政平等接任，新高管將在2022年度股東大會上重新推舉，這意味著繼任者也只是暫代職務，后續可能還存在新的變數。繼金洲金之后，2022年12月30日用友金融再次發出公告表示，董事會接到副總經理黃杭朝的離職報告，這意味著用友金融這一重要板塊高層也出現了變動。

從用友這幾年的動作來看，不只是大公司副職在頻繁變動，就連公司的執行總裁也是兩年一換，這種頻繁更換主帥的做法，間接波及到了新老員工，給內部管理帶來諸多的挑戰。比如，大業務板塊的總裁換了，底下分公司的經理也面臨調整，同時公司人事震蕩期，很難很好兼顧大客戶服務，從而間接影響到了其業務的正常進展。

據其內部離職員工透露，現在在公司工作15年以上的老銷售紛紛離職，除了工作經驗10年左右的銷售，剩下的就是工作兩年左右的新銷售，其中間斷層十分明顯，以至于開展業務時，老顧問忙項目、新銷售做實施的案例已經成了日常，導致客戶交付體驗非常差。

另一方面，人員流失連帶著急速擴張，銷售“劍走偏鋒”帶來的動作變形重新被人提起，引起了業內客戶的警覺。在內部人員流失的同時，用友也在加速向其他行業擴張，于是人員素質良莠不齊、能力不一的情況再次出現，這也難免讓客戶對其實際交付能力產生質疑。

要知道此前被媒體爆出的五礦集團“中途停工事件”，就是因為地方分公司銷售人員為了沖業績，報了一個低于市價的成本價而中標，在實施過程中又要求對方追加投資，甚至以停工相要挾，最終雖然雙方就追加投資一事達成一致，但卻給外界留下了惡劣的印象，嚴重影響了外部客戶對公司的評價和信任，這必然對其持續開拓新客戶造成一定的不利影響。

“行業化”未解轉型困局

放在更廣的視角來看，用友頻繁人事變動的背后，也是用友行業化轉型“不順”的真實寫照，而用友面臨的轉型困局早已非一日。

首先，是持續巨額的研發投入，增大了公司成本開支壓力、并使其業績承壓，卻未能形成決定性的行業競爭壁壘。

縱觀用友2019年—2021年的財報不難發現，在這三年用友的研發投入分別占到了營收的19.3%、19.6%、26.4%，總體占比較高，但限于自身的IT軟件基因，其在云轉型上步履蹣跚、進展并不快，直到2021年“云服務收入”才勉強過半，之前仍是ERP等傳統業務在公司的收入中占主導地位。

但即便如此，其與以云業務為主導的互聯網背景的云服務企業，無論是在規模體量亦或是產品力方面都存在較大的差距，很難與之直接相抗。

其次，在推動云業務與行業結合過程中，由于經驗不足又用力過猛，導致其遭遇自身反噬，離職潮就是明證。

近年來隨著云服務日漸深入到行業領域，行業云日漸興起，在此背景下用友也在大力推動旗下云業務向著行業云方向轉變，甚至不惜改變組織架構，變更地方銷售管理體系。例如，原來用友一直采用的是以分公司為核心的經營模式，也就是“地區+行業”方式，由每個地區的分公司覆蓋和服務多領域和行業的客戶，改為“行業+地區”模式之后，可能將更加聚焦關注行業客戶的服務。

但是由于每個行業、每個企業面臨的管理痛點具有個性化，因此很難一招鮮吃遍天。況且行業云于用友而言也算是初來乍到，經驗自然十分有限。然而，在此種情況下，用友高層還是一口氣推出了數十個行業性軍團（對標華為），試圖多路出擊，顯得十分冒進。往開了說，即便這個模式能夠行得通，其要真正順暢實施也尚需時日。

更大的沖擊，則在于組織能力、人員匹配能否跟上的問題，畢竟行業云需要的技術團隊、實施團隊以及服務團隊，都必須要既懂得行業企業又懂得云服務，要求和能力自然與之前不同。這種情況下大刀闊斧進行人員調整，必然讓底層的銷售人員無所適從、人心浮動，離職潮也就不難理解了。

最后，在內部人員流失、產品競爭優勢不足之下，用友又試圖通過“挖角”垂直行業高管來扭轉局面，其實際效果如何有待商榷，但其行為已然落人口實。

據相關人士透露，各地用友為了彌補人員“離職”帶來的“空檔”，也在對同類廠商的人員進行挖角，同類崗位甚至開出兩到三倍的薪資，這種短期行為必然會加劇行業惡性競爭，引起新的紛爭，尤其是對中小SaaS企業而言，挖走一個核心人員，有可能導致整個項目甚至公司都將處于癱瘓狀態，從而給整個行業帶來極其惡劣的影響，更何況挖來的人員未必能夠適應公司環境和業務條件，能否留得住也是個問題。凡此種種，都顯示出了用友在云轉型背景下，急于打破困局的那顆“躁動的心”。

掉隊數字化業務時代

隨著數字經濟時代的到來，企業管理逐漸從之前的ERP（企業資源計劃）時代進入到更注重業務融合與效率提升的時代，即不再只是側重“資源”與“計劃”，而是發展成一種更加具有靈活性和拓展性的新數字化管理工具。面對此種境況，作為國內較早進行“云轉型”的ERP公司，用友卻因未能跟上這種行業趨勢，股價在短暫高光之后便一路下跌，日漸成為機構的“棄兒”。

其一，限于自身的規模、背景，用友仍難以擺脫沉重的“歷史包袱”，很難跟上數字化效率升級時代的行業發展趨勢。作為ERP巨頭，用友早已經在行業深耕多年，但在云轉型的大背景下，其龐大的傳統業務體量，想要同中小企業一樣實現“輕松轉型”卻也并不容易。從背景上來說，雖然ERP的粘性很高，非常適合云化。但是ERP是一個重度軟件系統，個性化需求較大，標準化難度很大，這大大限制了其云轉型的速度，這也是用友產品難以擺脫傳統ERP身影的核心原因。

從ERP行業來看，如今ERP已經從消費互聯網時代的“連接”，發展到互聯網2.0時代的“交易”，再到產業互聯網的“管理”，焦點和方向已發生了很大變化。對于大客戶而言，它的本質需求其實是以業務為核心的數字化效率效益提升，即能夠全流程、精細化管理的具備拓展性和靈活性的新型管理方式。然而，用友雖然提出了BIP，但其本質還是新一代的產業鏈SaaS和云ERP模式，并未跟上數字化業務時代的要求。

其二，隨著云行業整體增速下滑，云行業競爭進一步加劇，用友曾經所在的藍海市場，如今已經是一片紅海，留給用友云轉型的時間不多了。從云市場的情況來看，IaaS領域頭部企業已經占據了絕對主導位置，排名前三的阿里云、華為云和騰訊云合計占有超70%的份額。與此同時，SaaS和PaaS的邊界日益模糊，云服務廠商都在試圖進行擴展，以期能夠提供一站式IT服務。

其三，產品本身的漏洞也成為一個催化劑，讓曾經被眾多資本“追捧”的用友信任度下跌，資本紛紛出逃又使其面臨新的融資困局。

從公司角度來說，外部麻煩固然值得重視，但只要自身實力足這些都可以克服，但從外部反饋的情況看，其在產品方面仍存在諸多缺陷。例如：財務方面僅提供基礎財務核算與記賬功能，供應鏈方面缺少供應商協同應用，制造領域缺少PLM、多工廠協同計劃、MES等應用，不支持多組織架構、不支持多核算體系，全渠道營銷方面缺乏BBC、O2O等應用，云原生平臺較弱等諸多問題。這些都讓其與正在到來的數字化業務時代顯得格格不入，漸有掉隊的趨勢。

在外部局勢大變、自身產品競爭力不足的背景下，原本看好用友的機構，也從之前的432家一路下滑到了50多家，此前因看好用友并參與定增的機構由于被“套牢”，也不再敢輕易參與其后續融資了，其市值也在高光之后留下滿滿的落寂。

本文系作者授權數英發表，內容為作者獨立觀點，不代表數英立場。
轉載請在文章開頭和結尾顯眼處標注：作者、出處和鏈接。不按規范轉載侵權必究。