專訪｜GMV四年翻22倍，雪中飛年輕化轉(zhuǎn)型做對了這三步
作者 | 晶敏
國內(nèi)的羽絨服市場似乎很久沒這么熱鬧了。與其他賽道不同的是，羽絨服的“新”更多來源于轉(zhuǎn)型的成熟品牌。它們在抖音、快手等新渠道取得亮眼成績的同時，也為行業(yè)注入活力。雪中飛就是一個典型案例。
去年雙十一，雪中飛銷量位列抖音服飾品牌 Top3 ，快手服飾鞋靴 Top 4。這個成立于 1999 年的品牌，在 2000 — 2015 年間，16 年蟬聯(lián)羽絨服國內(nèi)市場綜合占有率第二。
作為集團旗下面向大眾市場的重要品牌，雪中飛憑借線下渠道優(yōu)勢，2013 年銷售額就突破 20 億元。但由于錯過了第一波互聯(lián)網(wǎng)紅利，2017 年銷售額只剩 2 億。銷售不振、優(yōu)質(zhì)渠道流失、團隊大換血，就在這樣百廢待興的狀態(tài)下，雪中飛總經(jīng)理朱向東下定決心做品牌轉(zhuǎn)型。
短短一年后，雪中飛重回市占率第二名的位置。2020 年，雪中飛啟動“互聯(lián)網(wǎng)+”運營模式，開始在線上發(fā)力。2021 年 10 月，雪中飛入駐快手，開播 3 個月銷售額就突破 3000 萬元，漲粉超過 40 萬。
我們和雪中飛實業(yè)有限公司合伙人、總經(jīng)理朱向東聊了聊，還原了雪中飛品牌轉(zhuǎn)型的經(jīng)過，也看到了一個曾跌入市場萎靡期的品牌，是如何重新定位、守住優(yōu)勢，并在線上渠道快速起盤的？
01
品牌的十年百億目標，從改變“具體的人”開始
2012 年，朱向東見證了雪中飛品牌正式從波司登集團獨立運營，幫助品牌在 2012 年-2013 年間取得了快速增長。2017 年，朱向東在品牌發(fā)展陷入低谷之際再度接管雪中飛。
制定轉(zhuǎn)型策略之前，他帶領(lǐng)團隊分析當時的優(yōu)劣勢：“品牌在羽絨服領(lǐng)域近 20 年的深耕留下廣泛的品牌知名度，但消費者的認知停留在“傳統(tǒng)”“平價”，眼下的市場基礎相對薄弱。”
同時，朱向東看到了市場的潛在機會。隨著 95 后年輕人群成為消費主力，許多新興品牌借助互聯(lián)網(wǎng)風口迅速崛起。雪中飛想要扭轉(zhuǎn)品牌形象，固守線下渠道不是長久之計，只有開拓線上渠道，才能獲得生機。
于是，雪中飛確定了“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，首先從組織架構(gòu)入手，搭建全新的互聯(lián)網(wǎng)化團隊，然后從產(chǎn)品、渠道、營銷全方位轉(zhuǎn)型。
經(jīng)過一年的醞釀和沉淀，雪中飛在 2018 年提出十年百億的 GMV 目標。在品牌端，則以高用戶粘性，實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型為目標。為了提升公司的創(chuàng)新力和員工積極性，雪中飛調(diào)整組織架構(gòu)，去中心化、推進股改、嘗試合伙人制度，逐步打破部門之間的壁壘，提高決策落實效率。
成熟品牌發(fā)展到一定階段，難免會面臨部門龐雜、效率低下等“大公司病”的困擾。而這也是從 1 到 10 的新銳品牌遲早會面臨的問題。對此，朱向東坦言：“隨著企業(yè)發(fā)展壯大，團隊協(xié)同障礙對組織能力的打擊是非常巨大的，所以我們 2018 年就提出要打造賦能型的網(wǎng)狀組織，花了很多時間把部門之間的墻打掉，從內(nèi)部組織去構(gòu)建能力。”
打好組織架構(gòu)的基礎后，雪中飛在 2019 年正式開始商業(yè)模式創(chuàng)新。在下游渠道端引進優(yōu)秀的線上分銷商，由此，線上渠道增長立竿見影——2019 年 GMV 13 億元，相比 2017 年增長近 7 倍。
第二年，雪中飛從上游供應端繼續(xù)深化轉(zhuǎn)型，引進優(yōu)秀的 ODM 供應商，優(yōu)化供應鏈體系。同時，雪中飛提出“普惠美好生活 共贏美好未來”的品牌理念，將“高性價比”視為產(chǎn)品設計和品牌形象的關(guān)鍵詞。供應鏈和渠道雙管齊下，2020 年雪中飛銷售額翻倍，GMV 達到 26 億元。
02
快手大促 GMV 破千萬，下沉市場不能只有便宜
整合了分銷商和供應商資源之后，雪中飛轉(zhuǎn)型第 4 年的重頭戲是入駐線上主流平臺，整合流量。這個舉措使雪中飛在 2021 年取得 70% 的增長， GMV 從 26 億元做到了 44 億元。
雪中飛的渠道策略是以面向下沉市場為核心，做全渠道布局。品牌轉(zhuǎn)型之后向線上渠道傾斜，重點觸達年輕消費者。目前，雪中飛入駐了天貓、抖音、快手、唯品會、京東、拼多多、得物等主流平臺，其中天貓和抖音比重最大，快手增長較快。
伴隨著雪中飛的渠道轉(zhuǎn)型，朱向東的思維也從傳統(tǒng)的“渠道為王”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙杂脩魹橹行摹薄！拔医?jīng)歷了幾個時代，2000 年左右我剛開始做銷售，那時候是‘產(chǎn)品為王’，只要有好產(chǎn)品就能有銷量。2004 年左右是‘渠道為王’，現(xiàn)在我認為是‘深者為王’，無論哪個渠道想要尋找新的增長機會，只有深耕。”
那么雪中飛是如何深耕線上渠道，取得銷售額快速增長的？我們以快手為例拆解。
2022 年雙 11 大促期間，雪中飛快手直播間累計自播 GMV 1285 萬元，其中 25-35 歲年齡段的用戶貢獻了 60% 的 GMV ，無論是銷售額增長還是年輕化都取得新突破。
故事要從 3 年前說起。在一次外部學習會議上，朱向東結(jié)識了快手服務商，第一次意識到快手對于品牌增長的意義——品牌在快手起盤會比較費勁，但粉絲積累到一定量時，流量波動就會趨于穩(wěn)定。
回去之后，朱向東又對快手做了深入研究。“快手的人群更加下沉、也聚集了大量活躍的年輕群體，與雪中飛的品牌愿景高度契合。雖然快手人群消費力相對偏低，對品牌的運營能力是個挑戰(zhàn)，但隨著政策的利好，下沉市場未來會是一個很大的機會點。”朱向東告訴刀法。
于是，雪中飛于 2021 年 10 月正式入駐快手。
不同于在抖音主打自播矩陣的方式，雪中飛在快手更多與達人合作。熟悉快手的品牌都知道，快手運營偏私域邏輯，人貨場中“人”的作用是最大的。品牌在快手起盤，通常會借助達人的流量和粉絲粘性，長期培養(yǎng)用戶對品牌的認知。
雪中飛入駐快手早期，就按照這個策略積累了第一波流量。有了穩(wěn)定的流量之后，雪中飛在快手開設品牌官方店鋪，打造自播陣地。
貨品策略上，雪中飛主打“高性價比”產(chǎn)品。不過，朱向東觀察到，單純依靠低價作為利益點，并不能吸引用戶。快手用戶對于品質(zhì)和時尚的追求并不比其他平臺低。既要低價，又要優(yōu)質(zhì)，這就倒逼品牌優(yōu)化供應鏈。得益于前期在供應鏈上打好基礎，雪中飛在快手保障了優(yōu)質(zhì)貨品的及時供應和調(diào)整。這啟示品牌，渠道運營與供應鏈密不可分，有時候差距不在于運營策略，而是供應鏈基本功。
03
重新定義滑雪服，全渠道發(fā)力年輕化
從 2017 年到現(xiàn)在，雪中飛品牌轉(zhuǎn)型經(jīng)歷了組織架構(gòu)、供應鏈優(yōu)化、渠道策略調(diào)整、線上銷售增長幾個階段，離當初制定的“十年百億”目標越來越近。2022 年，雪中飛的下一步是回歸品牌，通過更深層次的轉(zhuǎn)型，扭轉(zhuǎn)品牌形象。
2022 年，雪中飛提出普惠品牌升級戰(zhàn)略。從客群、產(chǎn)品、渠道、視覺、整合營銷、組織能力六個層面入手。一方面觸達更多年輕、高價值人群，提升產(chǎn)品設計能力，推出城野露營系列、IP 聯(lián)名系列等差異化產(chǎn)品線。另一方面，調(diào)整渠道布局，側(cè)重于在購物中心、奧特萊斯等線下渠道開設大店和體驗店，增強與消費者的互動。
此外，雪中飛在營銷側(cè)啟用了全新品牌形象代言人歐豪和李一桐，并于 2022 年 11 月舉辦了首次品牌大秀，以時裝秀的形式發(fā)布全新高峰滑雪系列。
“重新定義滑雪服”是雪中飛過去一年產(chǎn)品策略的重要環(huán)節(jié)。在快手上，滑雪系列產(chǎn)品的銷量位居前列，雪中飛因此受到啟發(fā)，將高峰滑雪系列作為主推產(chǎn)品。這個決定也反映出雪中飛的決策方式發(fā)生了根本變化——以用戶需求為中心，而非渠道。
在許多傳統(tǒng)服裝品牌，產(chǎn)品研發(fā)更多依靠設計師的主觀判斷。互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型后，雪中飛的研發(fā)從感性到理性，更多依靠用戶數(shù)據(jù)來指導產(chǎn)品開發(fā)乃至交付過程。
雪中飛創(chuàng)立之初就攜帶冰雪基因，雪中飛產(chǎn)品線中也一直都有高峰滑雪系列。以其作為品牌重塑的標桿，是順理成章的事。“我們希望構(gòu)建的產(chǎn)品金字塔，最頂層就是高峰滑雪系列，這是我們的基因。”朱向東說，“近兩年滑雪出現(xiàn)了大眾化趨勢，也讓我們看到下沉市場的機遇，所以提出‘年輕人的首套滑雪服’概念。”
目前，高峰滑雪系列占雪中飛銷售額的 15 - 20% ，在天貓、快手等平臺銷量尤為突出。此外，雪中飛還拓展了防曬服品類，效果超出預期，并將在未來幾年加大投入。在朱向東的描述里，雪中飛最終會成為一個以羽絨服為主營業(yè)務的全品類服裝品牌。
通過產(chǎn)品和渠道更新，雪中飛的客群逐漸年輕化。就天貓而言，目前18-24歲年輕用戶占比為 28% ，高于行業(yè)平均 8% - 10% 的水平。
04
分析師點評
當我們談品牌時，歸根結(jié)底是在談人。無論是內(nèi)部的人還是外部的人，對于品牌而言，都是不可忽視的增長動力。
朱向東自從 2012 年擔任雪中飛總經(jīng)理開始，要求每一個員工都由他親自面試，連清潔工也不例外。因為他明白，無論何時，人是最大的變量，也是最好的引擎。所以雪中飛轉(zhuǎn)型時，第一步就是從“人”入手，調(diào)整組織架構(gòu)，調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造力。
每個時代都有競爭。我們常開玩笑說，“今年是過去 10 年來最難的一年”，換個角度也可以說“今年是未來 10 年最好的一年”。無論競爭格局如何變化，經(jīng)營的本質(zhì)是相同的，就是“滿足用戶需求”。
雪中飛的增量爆發(fā)雖然在線上，但如果沒有前期漫長的鋪墊，使線上運營和供應鏈、營銷方案形成閉環(huán)，增長不會持續(xù)。越是寒冬，越要修煉內(nèi)功。
注：市場占有率由中國商業(yè)聯(lián)合會、中華全國商業(yè)信息中心對全國大型零售企業(yè)商業(yè)銷售調(diào)查統(tǒng)計顯示。
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