「CXO談全域經營」是企業以用戶為中心，以用戶數字化為抓手，將品牌和消費者的每個觸點進行互聯互通，以智能化和智慧化運營為手段的一種全新經營模式，其目的是構建一個品牌自有的，線上線下一體化、全渠道公域私域聯通、數字化可控的全域陣地。
為了更好的深入解讀「全域經營」的價值，以及在不同品牌，不同階段，它所呈現的模式結果，Morketing x 騰訊廣告，啟動了「CXO談全域經營」欄目。本欄目共5期，希望通過與品牌高管對話，去探討全域經營的生動案例和不同的理解，從而幫助企業做全域經營提供新的思路和可借鑒的策略。

文 | Ivy
“我們稱用戶為消費者，因為我們只關心他們消費不消費。但是只有我們把用戶當成一個人，而去關注她的生活，我們才能夠做好增長。關注他們消費不消費，沒法讓你的產品幫助到用戶生活中更大的挑戰 。
用戶的挑戰不是你的產品，而是她們的生活。不幫助用戶實現生活的更大目標，品牌沒法增長。所以，我們的用戶一直都是‘挑戰者’。讓他們變得更好更厲害，消費自然會繁榮昌盛”，Morketing創始人兼CEO 曾巧，在對話寶潔中國CGO何亞彬時，他這樣分享道。
而“回歸消費者”，正是全域經營的內核。正如他所言：今天的零售環境讓全域經營的必要性越來越高。
“以前，消費者購物路徑各個域之間是割裂的，時間和空間上都是有斷層的。現在可以是很絲滑的。我們必須要接受消費者購物不再是提前計劃的，而是受場景和內容啟發的，是全域交織產生的。邊刷邊買，邊刷邊搜、搜完即買都是自然存在的。全域運營也是自然需要的”。

"概述：

在今天的市場環境，對于真正想要服務消費者，希望做長期主義的品牌來說，是最好的時候。
今天的零售環境讓“全域經營”的必要性越來越高。以前，消費者購物路徑各個域之間是割裂的，時間和空間上都是有斷層的。現在可以是很絲滑的。我們必須要接受消費者購物不再是提前計劃的，而是受場景和內容啟發的，是“全域交織”產生的。邊刷邊買，邊刷邊搜、搜完即買都是自然存在的。全域運營也是自然需要的。
私域對我們來說，首先是給一部分品牌忠誠用戶提供額外的福利和體驗，獎勵其忠誠的行為從而使其成為品牌的更加積極的草根推廣人。作為結果品牌獲取了一部分免費的流量。
不管市場環境如何，品牌要有護城河來抵御風險。護城河的寬度在于品牌差異化的深度。在抵抗市場環境“風險”上，全域經營是品牌溝通、零售執行的一部分，也是某些品類，某些渠道抵抗風險的重要手段。
數字化讓全域經營成為可能。在全域環境下，消費者的購買路徑錯綜復雜，數字化能對購買路徑形成數字映射。企業要做的是找到“現象”，也就是需要解決的消費者問題。然后看數字化工具能不能對解決問題提供關鍵信息。找對了問題，工具的使用效率才會高（使用率不重要，效率最重要）。
數字化之前，組織是按部門劃分的，數字化之后，組織是按生意決策分布的。優秀的IT同學必須深入了解媒體計劃和運營的各個環節來打造數字化系統。這樣，組織的思考，分析和討論才是高效和落地的。"

寶潔的數字化：建立在正確的消費者問題上

曾巧：這么多年無論是經濟環境，還是營銷技術，都一直在不斷變化，結合外部的市場環境變化來看，寶潔在數字化上呈現一個怎樣的變遷史？同時在這個過程中，寶潔變的是什么，不變的又是什么？
何亞彬：一個變化是數字化讓運營決策越來越能自下而上了。
管理有一個很大的痛點，是老板們做決策只是從上往下看，沒法從下往上看。因為從下往上需要掌握太多運營的細節，把這些細節展現給管理層需要巨大的信息收集和溝通成本，對精確度和顆粒度要求很高。
而真正擊中要害的信息存在于組織的底部，分散于組織的毛細血管中。知道有一條路和親身走過那條路是完全不同的，沒有數字化，老板只知道有一條路而無法親自走那條路。只能做自上而下的決策。基層在老板被證偽之前，只能聽老板的。但聽老板的很容易成為一句空話，因為基層有沒有執行，執行了多少，執行效果如何，應該怎么迭代都沒有即時反饋機制。反饋成本太高了。
數字化可以顯著降低這些成本，從而鼓勵自下而上做決策。諾貝爾經濟學獎得主弗里德里希?哈耶克在《知識在社會中的運用》一書中，強調知識散布于不同人群。大量的知識散布在基層人群手中，數字化才能讓擁有知識的人即時決策。
老板每天都可以被證偽，決策才能成為被執行的決策，或者決策本身需要被迭代。
比如老板要大家減少沒必要的促銷費用，要增加目標人群的觸達，要減少長尾SKU，要控制不同媒體類別的投入比例，數字化之前都是一個很長的證偽循環。一個季度過去了，大家才知道做沒做到，半年一年過去了，才能從基層運營人員手里收集到做沒做到的數據和原因。才能進一步優化或改變決策。今天這些信息都以低成本的方式快速地以每小時，每天，每周的頻率進行分享，分析和優化。
基層人員在算法的輔助之下能每小時，每天，每周按老板的方向進行精準執行，同時反饋回組織頂層，或者給老板證偽，優化老板的決策。Morgan Housel說過，「只要有足夠的信息，所有的行為都是有意義的」。
數字化就是通過提供足夠的信息，指導有意義的行為。
從組織的角度出發，我觀察到數字化讓深度了解生意流程和執行細節的人多了。數字化之前，組織是按部門劃分的，數字化之后，組織是按生意決策分布的。優秀的IT同學必須深入了解媒體計劃和運營的各個環節來打造數字化系統。優秀的品牌經理必須精通數字化工具的設計原理。所有人都要清晰掌握數字化系統是為了解決什么終極消費者問題。這樣，組織的思考，分析和討論才是高效和落地的。
不變的是我們一直在追隨消費者。
不管是長尾的SKU，還是目標人群的觸達，試圖解決的問題沒有變化，都是解決消費者問題。觸達非目標人群是對非目標人群的沒必要騷擾。這是一個消費者問題。不管外部環境怎么變，寶潔看媒體的KPI這么多年一直沒有變。一直以消費者的注意力為主導。不管是數字媒體，還是傳統媒體，不管是效果廣告還是品牌廣告，他們交織在一起，都是獲取同一個目標。
變的是獲取消費者注意力的渠道，方式和效率。營銷技術可以大大提高獲取消費者注意力的效率。
曾巧：這些變化，從最終結果來說，都是“好的”嗎？
何亞彬：好不好看站在誰的角度。
消費者不關心你的私域，DMP，程序化，品效合一或者價值創造。消費者關心的是購物體驗和效率。整體來說，跟10年前比，今天更多人更容易找到自己想要的東西。可以說，消費者體驗是變好的。在大渠道，大媒體，大品牌的時代，有這樣一個觀點“消費者并不是買到自己想要的東西，而是買到最容易獲取到信息的東西”。今天信息不再匱乏了，渠道不再稀缺了，消費者體驗越來越好了。
當然，這里面有各種因素的影響，零售的進化，平臺的出現，消費升級等等，營銷技術或數字化也起到一個重要的作用。
不好的地方，消費者在透支注意力。在各種免費平臺下，售賣的都是用戶注意力。平臺在推出各種能讓用戶上癮的產品來最大化用戶的時間。品牌希望能增加品牌和用戶的互動性。互動很好。但互動不是用戶的本性，用戶更需要的是消極和被動，你能想象一個人從早到晚一天24小時都在互動嗎？凱文·凱利說：“人類并不需要高效的生活。高效是機器人的專利。低效才是人類生活的常態：科學研究、藝術創作和探索發現都是低效的活動。人類應該把精力花費在優化創新、做決策和愛情上面。” 今天的信息繭房把低效探索發現的樂趣剝奪了。
曾巧：不久前，Morketing看到一篇文章說，現在企業要做的不是花重金投資“營銷技術”，而是需要做好相關的人才培訓，提高這些工具的使用率，對此您怎么看？目前寶潔在營銷技術上的利用率如何？
何亞彬：布萊恩阿瑟在《技術的本質》這本書里提到，技術是對現象有目的性的編程。
營銷技術本身都是服務于具體的營銷現象。我們不花重金投資營銷技術，我們只花重金服務好消費者。如果某種營銷技術對于消費者體驗非常重要，那我們必須投入，不過技術本身永遠不是目的。這個區別似乎很輕微，但非常重要。
對營銷技術工具，要問的第一個問題是 – 它幫消費者解決什么問題呢？強調一下，是幫消費者解決什么問題，不是幫助品牌解決什么問題。比如，程序化購買，是幫消費者過濾了不相關的信息。作為結果，品牌獲取了精準的流量。比如，私域對我們來說，首先是給一部分品牌忠誠用戶提供額外的福利和體驗，獎勵其忠誠的行為從而使其成為品牌的更加積極的草根推廣人。作為結果品牌獲取了一部分免費的流量。
所以，回答你的問題，企業要做的是找到“現象”，也就是需要解決的消費者問題。然后看數字化工具能不能對解決問題提供關鍵信息。找對了問題，工具的使用效率才會高（使用率不重要，效率最重要）。數字化就是企業的世界觀的數字輸出。企業覺得什么問題重要，應該采取什么手段解決問題，都會體現在數字化的各個組件當中。這些組件代表企業對真實世界的觀察和思考。
這些思考必須建立在正確的消費者問題之上。
曾巧：非常贊同這個思維邏輯，那寶潔具體怎么做的？
何亞彬：寶潔有一個強大的數字化營銷的中臺來帶領數字化轉型。真正全面的數字化人才是稀缺的，是需要深度掌握消費者洞察，媒體技術，數字技術和內容營銷的復合型人才。這其中，消費者洞察是最重要而最容易被忽視的。因為技術千變萬化，營銷技術層出不窮，但是不變的是消費者的動機。“抓住洞察”，才能握少而知多。
曾巧：在您看來，做數字化的本質是什么？做數字化營銷的本質是什么？如何從原點思考這些事。
何亞彬：哈哈，三年前你也問過我同樣問題。我把三年前那段原話放在這。我覺得大多數還是成立的。
數字化營銷的本質是精細化運營消費者注意力。數字化營銷要運營注意力的顆粒度。在數字時代，想得起、買得到的顆粒度已經微粒化。大眾媒體時代的受眾顆粒度很粗獷，沒有精度可言，最基本的受眾性別和購買能力都無法挑選。
顆粒度就是營銷的門檻。大眾媒體時代營銷門檻很高，起步動輒百萬人級別，對小品牌非常不友好，精準度很低。數字化營銷時代顆粒的顆粒度去到個人，精準到場景，可以對每一個人的每一個細分場景切片做營銷。程序化購買，社群，私域都是一種微粒化。打個比方，就像撒網撈魚，大網眼能撈到大魚，但會漏了小魚。傳統大眾媒體就是大網眼，是用來撈大魚的，小品牌起步完全不適用。小網眼的漁網就是數字化營銷，大魚小魚都能撈，就是編網有些費力，比大網眼漁網要投入更多。
營銷需要有大網，也要有小網，大魚小魚都可以撈。數字化就是編制小網眼的基礎建設，你越想撈到更小的，更多種類的魚，數字化建設就越精細和復雜。數字化要根據品牌營銷的目標，決定打造哪種精度級別的小網眼。微信社群也是一種微粒化，可以500人大群社交，也可以五六個人小群互動。不是你發到500人的大群，就能得到更多的回復。得不到認同的消息只會換來尷尬的沉默。往往發到5個人的小群，更能有回應，你對這五個人更了解，信息更加相關，更能得到認同。
數字化營銷也要運營注意力的濃度。注意力不僅僅是曝光，播放，點擊率，轉化率，也是在看，喜歡，點贊，評論，種草，互動。這些注意力帶有強烈的情緒和感情。社交媒體在逐漸量化我們的情緒。消費者的內心世界，和思考和情緒都是注意力，甚至是更高濃度的注意力。這些怎么數字化？怎么沉淀？機器學習算法怎么迭代，提高精確度？我們能不能對消費者注意力的濃度進行模仿和建模？
數字化營銷要在受眾和內容之間搭起橋梁。當顆粒度變化后，數字營銷內容也發生巨大變化。電視等大眾媒體內容標準是按觀眾最低共同標準制定。曲高和寡。當你決定了要和百萬、千萬級別的受眾對話，就要讓信息簡單。而今天自媒體，微信，小紅書等等可以采取最高標準的內容制作。因為他們的受眾是選擇性的小圈子。沒有數字化的能力，再優質的內容，找不到合適的受眾也是枉然。
控制論的創作者諾伯特·維納說過 -每一位科學家有時都會回過頭去，不單單是問這樣的問題：〝我如何能解決這一問題？”而是問：“現在我已得出了結果，但我解決的是什么問題？” 這才是在科學最深奧的部分。現在品牌都有自己的數字化營銷手段，有私域，CRM，CDP，DMP， 已經得出了結果。
是時候問自己“但解決的是什么消費者問題？”。回答好這個問題會給你新的發現，新的機會。

進階到“全域經營”：無閉環，不全域

曾巧：市場上，談了幾年的全域營銷，疫情三年，對于營銷來講，越來越多的企業落到“生意增長”，也即經營。所以市場一個新詞“全域經營”開始火熱，對此，您如何看待全域經營？
何亞彬：全域的概念比較泛，不同背景可能理解不一樣。有人講的是公域私域。有人可能講的是媒體多觸點或者銷售全渠道。
寶潔品牌比較關注的應用場景是閉環下的全域經營。無閉環，不全域。做全域的目的是實現1+1>3。比如在電商平臺，品牌希望在消費者購物路徑形成閉環。內容種草，直播或商城收割。貨找人的域要結合人找貨的域，盡量形成高效閉環。
如果品牌激發了消費者興趣，但沒有及時為他們提供路徑促成購買，效率肯定是低下的。
曾巧：企業有必要做“全域經營”嗎？
何亞彬：有沒有必要做全域，要看你的生意模式和渠道。如果消費者購買路徑簡單直接，如果渠道無法形成閉環，全域經營沒有太大必要。如果購買決策復雜，用戶觸點眾多，單個觸點作戰必然是單薄低效的，全域才能帶來效率提升。
總體來說，今天的零售環境讓全域經營的必要性越來越高。以前，消費者購物路徑各個域之間是割裂的，時間和空間上都是有斷層的。現在可以是很絲滑的。我們必須要接受消費者購物不再是提前計劃的，而是受場景和內容啟發的，是全域交織產生的。邊刷邊買，邊刷邊搜、搜完即買都是自然存在的。全域運營也是自然需要的。
曾巧：在您看來數字化與全域經營是處于一個什么關系？
何亞彬：數字化讓全域運營成為可能。在全域環境下，消費者的購買路徑錯綜復雜，數字化能對購買路徑形成數字映射。
人群資產映射目標人群，流轉率對應路徑效率，人群沉淀對應閉環效率。很多品牌都花很大力氣做用戶購買歸因分析，搜索歸因分析，都是為了摸清楚用戶的全域路徑，讓品牌做好路徑之間的協同。
曾巧：全域經營考驗品牌的什么能力？
何亞彬：全域運營就是考驗品牌的協同能力。品牌廣告要協同內容種草，內容種草要協同搜索，搜索要協同承接，承接要協同物流和體驗。比如品牌有個種草視頻爆了，馬上要有加推的計劃，而且要在合適的目標人群加推，加推后要馬上做好搜索承接，承接后要做好鏈接，物流和客服的協同。
要做到1+1>3。隨著變量的增加，協同運營的復雜性是指數型增長的。頂層要制定好決策指標，放手讓底層操盤手來做運營決策。用數字映射、算法、自動化來給操盤手即時賦能。從而實現自下而上的決策。
曾巧：行業有一個觀點，快消品做用戶運營其實比較難做好，因為消費品與用戶的關系，其實不需要那么緊密，對此您怎么看？
何亞彬：用戶運營的目的是提供給用戶最好的體驗。沒有用戶早上醒來，想到的第一件事情是要跟你的產品關系變得緊密一些。但是他們都期待跟任何產品的互動是一個好的體驗。
做用戶運營，請站在用戶的角度，你的運營給用戶帶來了什么體驗的提升，帶來什么實際的好處。當你說快消品運營比較難，可能是用戶對你的品類并不期待體驗的飛躍。總體購買順暢就可以了。
任何為了運營目的而產生的額外占據用戶注意力的東西（比如獲取額外信息，給予無效信息，做額外購買等等）都可能是適得其反，傷害用戶體驗的。成為微信用戶只要10秒鐘就能注冊成功，再花30秒注冊付款信息就能直接購物。但是我最近申請了一張銀行信用卡，花了大半個月時間，填了一堆重復表格（都是他們已經有的信息），還需要打各種確認，激活電話。銀行的用戶運營部門一定相當龐大，才能創造出如此折磨用戶的繁冗機制。消費者每天要做出成千上萬個決策，讓更多決策盡快潛意識的做出，就是對用戶體驗提升最大的幫助，已經是最好運營。
Costco的CEO 西內加爾向亞馬遜CEO Bezos 這樣解釋 Costco 模式：“會員費是一次性的痛苦，但每次客戶走進來看到比其他任何地方都便宜 200 美元的 47 英寸電視時，這種痛苦就會加強 ”。
這個解釋太精辟了。給我們的啟發是，用戶如果不是你的會員，他失去了什么？他覺得痛苦嗎？可以持續運營的私域一定有讓用戶覺得離開成本很高的地方。今天99%品牌的私域估計用戶都可以毫不猶豫當機立斷地離開，沒有絲毫不舍和痛苦，這樣的私域無法創造用戶價值。用戶的眼睛是雪亮的，你可以用私域割一次韭菜，但你的私域注定會寸草不生。
曾巧：寶潔線下（KA商超/連鎖/便利店）跟線上（平臺電商/淘寶旗艦店/小程序商城）的銷售渠道構成大概是怎樣的？我們是否有什么數字化的方式、或運營手段將線上/線下進行過一些整合？
何亞彬：寶潔有20多個品牌，不同品牌不同品類的差別很大。有的產品仍然是線下為主，有的品類已經幾乎轉移到線上。有的東西用戶天然要看到，觸摸，了解，根深蒂固毫不介意在線下購買。有的東西用戶已經無法忍受在線下購買。線上線下要互相補充，讓整體用戶體驗更好。有很多數字化的運營來整合線上線下的體驗，比如使用CDP來運營全域的CRM。
曾巧：寶潔目前的數字廣告投放，如何對“品牌”、“效果”進行劃分嗎？劃分標準及KPI是什么？
何亞彬：有劃分的。效果廣告以獲取短期流量為主。品牌廣告以建立長期品牌知名度為主。廣告的終極KPI是用戶滲透率。我們會做一個品牌廣告和效果廣告的科學組合模型來獲得最高的滲透率提高。

市場回歸價值創造、生意模式和回歸消費者

曾巧：品牌面臨現在的市場環境會遇到哪些挑戰？可以如何抵御風險？
何亞彬：中國市場可能會進入一個調整期，也需要一個調整期。過去二三十年隨著經濟高速增長帶來的消費升級，過去十年電商，社交媒體，電子支付還有資本創造的一波一波的紅利，讓消費高速增長。過去十年的增長和繁榮有的是基于概念的，有的是不真實的，接下來可能會有一個擠泡沫的過程，出現平穩或者低速增長的挑戰。
不管市場環境如何，品牌要有護城河來抵御風險。護城河的寬度在于品牌差異化的深度。段永平說過，所謂品牌就是某種差異化的濃縮。這個定義我很喜歡。市場擠泡沫，擠掉的是什么？是沒有護城河的品牌，是缺乏差異化的品牌，很多甚至都不能算品牌。
曾巧：對于品牌來講，今天的市場如何？
何亞彬：今天的市場環境，對于真正想要服務消費者，希望做長期主義的品牌來說，是最好的時候。過去10年，是存在“劣幣驅逐良幣”現象的。一些玩家不是以價值創造為終極目的，沒有打造持續的生意模式。卻在一波一波的紅利推動下，取得短期的，沒有利潤，沒有用戶價值，沒有股東價值創造的銷售額增長。這樣的生意在接下來的一年，三年，五年都會被無情地淘汰出市場。好的商業模式是你能活多久，不是你能做多大，或者漲多快。市場會回歸價值創造，回歸生意模式，回歸基礎，回歸消費者。
生意要堂堂正正的來做，少出妙手，做好本手。
曾巧：您如何看待中國市場2023年的經濟發展？在這個過程中，品牌想要抓住機會可以怎么做？
何亞彬：經濟在轉折中。接下來的發展一定是我們相對不熟悉的，不確定性會增加，品牌要做好基本功。
在寶潔 ，我們一直強調這五點：出色的產品，出色的包裝，出色的品牌溝通，出色的零售執行，出色的客戶價值。
不管外部環境怎么變化，做好這五點的品牌是不可戰勝的，這是在寶潔185年的歷史中反復得到驗證的。這五點聽起來平淡無奇，但是真正能做好全部五點或者大多數的品牌寥寥無幾。每天的每天把所有的精力和資源放在這五件事情的企業更是鳳毛麟角。
經歷了三年疫情，說長期主義的公司和品牌多了，做長期主義的第一個認知是復利的力量。我們對復利積累的力量認知始終不夠充分，人性如此。不要追求最大回報，要追求長期可以穩定實現的最佳回報。這五個出色就是寶潔的復利公式。
曾巧：全域經營會是一個抵抗“風險”的好方法嗎？
何亞彬：全域經營是品牌溝通，零售執行的一部分。是某些品類，某些渠道抵抗風險的重要手段。
曾巧：在未來幾年，寶潔在數字化上的投放會是增長的還是削減的？為什么？
何亞彬：增長的。寶潔是一家180多年的公司，我們的生意模式是基于長期的品牌建設。對于寶潔來說，中國是一個快速發展的市場，也是寶潔在美國之外最大的市場和增速最快的市場。中國市場在電商生意占比，數字媒體滲透率，電子支付普及率方面遙遙領先其他市場。
中國市場需要解決的消費者問題往往是在全球都沒有先例可循的，我們要創造全球領先的數字化模式。我們對在中國的投入和數字化的未來充滿信心。

未來增長：從理解活生生的人開始

曾巧：寶潔在增長這件事情上，有沒有一些新的思路？
何亞彬：增長始終要回歸用戶。要增長，很多時候，并不需要新的產品，而是要講新的故事，提供更加深刻的體驗。
品牌也好，新零售，數字化，全域也好，都是用戶的工具，用戶不關心工具，用戶只關心自己。讓用戶變得更好是我們唯一的目標。
在創造我們的未來時，不變的東西和未來的東西一樣重要。Bill Bernbach是廣告行業的傳奇，是當年大眾甲殼蟲Think Small campaign的創造者。他說過，“人類的本能需要數百萬年的時間才能發展起來。它們甚至需要數百萬年才能改變。我們很容易去談論改變人是如何改變的。但是營銷人必須關注不變的人，關注他對生存、被欽佩、成功、愛和照顧自己的執著追求。”
我們稱用戶為消費者，因為我們只關心他們消費不消費。但是只有我們把用戶當成一個人，而去關注她的生活，我們才能夠做好增長。關注他們消費不消費，沒法讓你的產品幫助到用戶生活中更大的挑戰 (順便說下，可以用Job to be done的方法挖掘用戶生活的更大挑戰)。
用戶的挑戰不是你的產品，而是她們的生活。不幫助用戶實現生活的更大目標，品牌沒法增長。所以，我們的用戶一直都是“挑戰者”。讓他們變得更好更厲害，消費自然會繁榮昌盛。拿興趣電商這個新事物來說，這種奇特的零售方式（豎屏，店播，短視頻，達人等等）提醒我們的是，理解興趣電商不是去理解一個充滿商品的貨架，或者幾張擺拍的圖，或者功能對比表，而是要從理解活生生的人開始。
這就是Bill Bernbach 說的：“Our proper study is simple, timeless human Truth.” 這句話是70年前說的吧，今天仍然是指導增長的最佳方案，不是新思路。
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