哈根達斯總經理陸龍海：創造以消費者為中心的全域生態系統｜CXO談全域經營④
文｜Dalei
「全域經營」是企業以用戶為中心，以用戶數字化為抓手，將品牌和消費者的每個觸點進行互聯互通，以智能化和智慧化運營為手段的一種全新經營模式，其目的是構建一個品牌自有的，線上線下一體化、全渠道公域私域聯通、數字化可控的全域陣地。
為了更好的深入解讀「全域經營」的價值，以及在不同品牌，不同階段，它所呈現的模式結果，Morketing x 騰訊廣告，啟動了「CXO談全域經營」欄目。本欄目共5期，希望通過與品牌高管對話，去探討全域經營的生動案例和不同的理解，從而幫助企業做全域經營提供新的思路和可借鑒的策略。
“從品牌方的角度來講，全域經營是勢在必行的，但這一切都應該從消費者視角出發。因為消費者不只是在線上、線下或者某個店鋪消費，他們生活觸點的多樣性往往決定了品牌做生意的精準模式。”通用磨坊中國哈根達斯事業部總經理陸龍海向Morketing說到。
的確，從全域經營的概念第一次被提及，發展到現在近8年的時間里，已得到多數品牌方認可，公域私域整合、線上線下貫通的“全域經營理念”也成為品牌建設的必經之路。
盡管不同品牌的全域打法各有千秋，但萬變不離其宗的核心依然在“消費者”本身。
在陸龍海看來，消費者需求如今愈發多變，市場整體容量也在日漸增加，那么在消費者觸點變多的情況下，對品牌來講正是進行全域經營最好的節點。
消費者-門店-渠道
哈根達斯全域經營的“三駕馬車”
“我們是一個高端、觸達消費者心智，善于捕捉每一個值得慶祝的美好瞬間的品牌。”陸龍海向Morketing介紹道。的確如此，哈根達斯品牌slogan從最開始的“愛她就帶她去吃哈根達斯”，到現在“盡情寵自己”，進入中國27年時間里，其立足“高端”的品牌調性一直沒有改變。
而隨著互聯網的不斷深入和數字化的普及與便捷，市場容量在持續擴展，大環境不確定性增加，哈根達斯也慢慢的從以前門店為主，開始越發注重數字化，并著手做全域經營。
“大概在2020年左右，哈根達斯開始大規模的進行全域、數字化營銷管理。”陸龍海說，基于以消費者為中心的經營理念，哈根達斯無論在內部還是外部都進行了很多消費者洞察。
“消費者在哪里，我們就在哪里”，全域經營過程中，首先要考慮的就是消費者的生態路徑。目的就在于找到消費者、門店、渠道三者之間的平衡點，從而進行正確的分銷。
在哈根達斯的全域經營生態圖中，門店是全域經營建設的重點。門店之于哈根達斯，不僅是售賣渠道，也是與消費者溝通建立體驗的重要窗口，在這個意義上來說，哈根達斯的門店是品牌營銷最重要的“媒介”之一。
實際上，對于擁有線下實體門店的品牌來說，Offline是全域經營的重要觸點與經營點。也就是說，在全域經營越來越普遍存在的時代下，實體門店已經不能脫離數字化而存在；同時和以前單純的線下門店相比，有了“全域”的加持，其及時性更強，更不受地域的限制。
據介紹，哈根達斯除了直營店，還會包括米其林餐廳在內的餐飲渠道、便利店、以及盒馬、山姆等傳統線下大型商超進行露出，在消費者能夠接觸到的地方進行售賣，隨時隨地、即時即地的服務消費者，根據消費者不同的觸點變化進行差異化渠道布局。
為了達到這一目的，哈根達斯還對線上、線下渠道進行全方位打通與鏈接。一般來說，全域經營中“全”代表全觸點，包括線上線下渠道、媒體等各個鏈路。但這也并不意味著品牌要對所有的媒介、渠道、場景、平臺都進行鏈接，核心還是“按需”進行。
基于此，哈根達斯在線下，通過“out of home”（門店消費）的生意模式，借助品牌的窗口、數字化的載體——煥新的門店，同步抓取消費者畫像，再利用數字化等方式更精準去定位到目標群體。這樣一來，哈根達斯將這些畫像復制到餐飲零售以及電商渠道中就會容易很多。
（哈根達斯-微信小程序截圖）
同時在線上，哈根達斯增設了許多外賣、小程序以及O2O渠道，消費者既可以實現線上點單線下取貨，也可以實現快送到家的服務。
目前，哈根達斯還在騰訊生態體系中進行全域經營，利用騰訊生態體系中的公域流量池，比如朋友圈等，定期進行有針對性的廣告投放。
同時也會把線下門店中的VIP會員作為從門店到社群的私域沉淀，在消費者發生購買行為的同時邀請他們加入社群，并對這些消費者畫像進行有針對性的區分與歸類。比如，有的消費者喜歡咖啡、有的喜歡蛋糕；有些人喜歡購買后帶走、有的則喜歡堂食；這些消費者的細節畫像，不僅僅有利于品牌進行產品研發與設計，甚至也有助于提高實際的轉化率。
要知道，全域并不簡單等同于全渠道，本質上是更加深度的用戶經營與體驗管理。而消費者、門店、渠道就像是品牌全域經營的“三駕馬車”，要求品牌在市場細分領域中要能夠保持一致的品牌核心價值和品牌形象，充分發揮自身的品牌優勢，打造出獨特的品牌體驗，提高品牌認知度和忠誠度，最終實現品牌的長期發展和增值。
產品、形象、價格
哈根達斯全域經營的“一致性”
那么，在“三駕馬車”的底層邏輯之上，Morketing還發現哈根達斯全域經營理念的關鍵是——有極強的“一致性”。
上文中我們提到過，“門店一直是哈根達斯的窗口，也是全域經營建設的重點，能夠直接連接品牌與消費者”，而為了能夠更清晰的了解消費者完整畫像，包括從哪來、購買的產品屬性以及偏好，哈根達斯在門店都有非常完善的會員體系，甚至還有專門的CDP平臺，能夠明確的知道哪個價格段、產品范圍是對公司和消費者利益最大化的選擇。
那么，如何讓品牌在與消費者保持連接的基礎上，保持各個渠道中品牌形象、價格策略以及產品本身的一致性，尤為重要。
這里我們以哈根達斯的熱門單品掌心“玫瑰”為例來看。
在產品研發之初，哈根達斯根據內部的CRM（客戶關系管理）體系發現，其以前的消費者年齡群大概在38歲左右，其中主要分為重度消費群體、輕度消費群體以及偶爾消費群體。而由于哈根達斯品牌年輕化的戰略布局，現在的客戶群體“年輕了”10歲左右。
基于消費人群的改變，哈根達斯針對現代年輕人關注和重視的“情感價值”的特點，在延續蘊含著濃濃愛意和浪漫的品牌調性的同時，對“盡情寵自己”做出了更豐富的詮釋與延伸，于是，寓意著“讓愛意手手相傳”的掌心“玫瑰”應運而生。
同時，哈根達斯基于年輕消費者對社交需求、“顏值即正義”的側重，賦予了產品獨特的“社交密碼”。比如據陸龍海透露，掌心“玫瑰”在社交媒體已達到百萬級曝光，且大多數都是產品帶來的自然流量。
談及哈根達斯的品牌形象，陸龍海進一步補充道：“除了產品本身顏值非常高、具有很強的社交屬性，可以滿足消費者發朋友圈、小紅書的需求，彰顯自己的個性外，還有另外兩點。第一就是消費者眼中的‘高端’的品牌形象；第二，哈根達斯希望給消費者制造的是一個非常愉悅的環境。”
可見，哈根達斯立足“高端”的品牌基調，能夠通過不同的產品與消費場景釋放出不同含義的品牌形象。
與此同時，哈根達斯的價格策略與“高端”的品牌形象保持基本一致。
要知道，哈根達斯的路線并不是大眾消費品路線，而是側重點更加明確的“精品路線”。“我們的定價不會太低，但同時也不希望讓消費者覺得遙不可及，我們會去找到一個平衡點，在合適的時間、頻率，與目標人群進行有效溝通。”陸龍海強調。
為了保持產品品質和形象一致性，哈根達斯設置了專門的塔臺，用以研究和控制每款產品的出品，并會在線上渠道，在類似于雙11、618、雙12等大促節點做適時推廣，讓消費者覺得物有所值。
因此基于其優質的品牌形象，即使哈根達斯定位“高端”，消費者也并不會產生所謂的“背刺”心理。
根據相關資料顯示，社交媒體上關于掌心“玫瑰”的Tag，比如 #哈根達斯是懂浪漫的#、#趕快叫你的男朋友送你這朵玫瑰#……均引發了許多網友互動與討論。可見，保持各個渠道中品牌形象、價格策略以及產品本身的一致性，實現線上線下的互動引爆，也是全域經營中不可或缺的重要一環。
哈根達斯的進擊：從Selling到Belonging
綜上可見，哈根達斯從一個Selling（賣單一的冰淇淋）品牌，變成Belonging（這里可以理解為全域經營）品牌，不斷通過維持品牌形象、價格策略以及產品本身的一致性，讓消費者對品牌具有更強的歸屬感和價值感，進而演化為哈根達斯的品牌資產。
“全域經營對哈根達斯最大的價值，第一是品牌的年輕化，第二是降本增效，第三是能夠讓哈根達斯從獨立運作到自成體系，消費者可以在任何時候、任何場景接觸到哈根達斯，一步步走向全域發展，并發揮品牌的長期價值”，陸龍海向Morketing說。
首先他認為，無論線上線下，品牌的年輕化都是人、貨、場三個方面。對品牌來說，全域經營能夠提供豐富且精準的消費者畫像，清晰的認知到他們在想什么、要什么，有了這些數據，品牌就能夠進行產品研發與設計，更好的服務消費者。而落到實際的分銷上，線上線下相結合的方式，能夠提供更多的數據支持，選擇最佳人員，進行精準營銷。
而有了清晰的消費者畫像，品牌在投放媒體、預算的時候，就能夠更精準地細化賽道，進而節約成本。比如，對戶外大屏進行廣告投放可能要 50 萬一周，但實際它并不會為品牌帶來很直接的變現。而選擇OTV、APP開屏廣告等，往往能夠更精準的為消費者推送產品信息、活動信息，效果自然就更佳。
“哈根達斯有清晰的KPI去衡量不同的廣告投放帶來的實際ROI，無論是消費者初印象，還是點開頻率，都能夠進行有效的追蹤。”陸龍海說道。
除此之外，線上線下相結合、公域私域相互滲透的經營模式，既能夠免費、多次、重復觸達消費者，更加直觀的與用戶群體實現直接互動；同時還能夠讓品牌從獨立運作到自成體系，更加注重品牌的整個價值鏈與生態系統，將品牌從傳統經營模式中解放出來，提高競爭力。
結語
全域經營對于品牌最大的價值，一方面來說是強化品牌的價值和帶來實際的利潤，通過整合不同渠道、媒介和地域，實現資源的優化配置。另一方面來講，它可以幫助品牌提高產品和服務的競爭力、降低成本和風險、增強品牌影響力和市場份額，打造更加有影響力的商業生態體系。
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