前幾年新消費行業流傳著一句話：所有消費品都值得重做一遍。所以，幾乎所有品類都被投資人、創業者們卷了一遍，除了——保健品賽道。它被譽為消費賽道中的“最后一塊藍海”。VC機構險峰曾發布過的一張圖，清晰地說明了其令人垂涎之處：高客單+高復購。

但是，保健品因其功效宣稱、銷售方式等問題，頗具爭議。甚至，哪怕就只是提到“保健品”這三個字，也很容易讓人聯想到“智商稅”。

然而，在傳統中醫滋補品、大眾保健品（以湯臣倍健、Swisse為代表）之外，一類具有領先生物技術的嚴肅科技保健品的出現，開啟了對于傳統保健品的挑戰。

系統2 團隊從成立之初就關注大健康/保健/補充劑賽道，也長期服務一家科技保健品牌超過4年。我們相信：

嚴肅科技保健品將會是Game-Changer。

接下來的幾篇文章將陸續介紹我們與科技保健品MitoQ的長期合作案例，并分享系統2在品類一線的服務心得。

作為全球品牌，MitoQ的成立時間已超過10年、科研歷史超過23年。截至2021年，它已擁有60項全球專利、12項臨床試驗證實功效、超過100+國際科研機構合作.....

然而這一堆數字背后最重要的是：MitoQ品牌擁有獨家專利“mitoQ分子”——它是由劍橋大學教授、線粒體領域全球頂級科學家Mike Murphy所發明的，是全球首創的線粒體靶向抗氧化劑。

并且，這項獨家專利成分被應用到MitoQ的全線產品中，即：MitoQ經典膠囊，以及主打器官養護的MitoQ+系列膠囊中。

2020年疫情后，作為一款真?黑科技保健品，MitoQ在華生意狀況依然勢頭不錯，但有兩個挑戰，長期阻礙了品牌拓展：

挑戰1
延續早期的產品定位、視覺，讓品牌形象略顯陳舊，不像是一個科技品牌。

挑戰2
品牌獨家專利“靶向線粒體抗氧化技術”是一個強大而復雜的技術，它的用戶解釋成本極高，也面對功效宣稱挑戰。

在原有的會員經銷體系下，口耳相傳是特別容易講清楚、做承諾的。但面向大眾市場，法規風險+技術難度就是品牌價值傳遞的巨大阻礙。

品牌早期視覺

可以說，MitoQ所面臨的是“戰略定位和表達系統”的健全問題。

無論是會員經銷體系的繼續增長、還是大眾市場的滲透拓展，都需要通過品牌升級/落地去解決。

因此從21年開始，MitoQ品牌總部就陸續配合新西蘭、美國、英國、中國的多方伙伴，發起全球及本土的品牌戰略升級，劍指更大的市場突破。

在此期間，系統2團隊進行了三個部分的咨詢和落地服務，也是本文的主要脈絡：

1.定人群

回答中國市場上顧客是誰、應該是誰的問題。

2.落戰略

能落地迭代的戰略，才是真·戰略。

3.打爆品

品牌是結果，關鍵營銷動作逃不開單品種草成爆品。

本文約7000字，感興趣的朋友可能需要深度閱讀了。

時間來到21年初，MitoQ面對中國大眾市場挑戰的第一步，要回到目標顧客身上。

品牌初期的消費者以“家庭女性族群”為主：

一群25-45歲、分布在1-3線城市，往往已婚、有娃的核心形象。

早在19年時，我們就針對這群核心消費者，為品牌提出 #賦能予你# 的戰略口號，鼓勵女性“自我賦能應對挑戰”的理念。但這只是MitoQ初步品牌化的開始。

早期品牌主張

當品牌需要面對會員體系外的消費市場，以及NMN等同是科技型保健品的競爭時，市場主體人群其實已經變化，原本基于“母親/媽媽”人群提煉的品牌主張和陳舊的科技定位，已不足以打動消費者。

那么新市場的潛力顧客是誰，他們有何特點呢？

配合Kantar新西蘭在中國的數據調研和報告，系統2團隊與品牌方進行了一系列人群定義工作：明確了新人群畫像，并挖掘出其特別的心理和行為洞察。

而一切進展，始于一個有趣的發現和提問：

我們發現，在會員經銷體系之外，MitoQ擁有一小撮死忠購買者，他們非常愿意率先嘗試、并持續購買。

在基礎數據上，他們看起來和其他高端消費人群差不了多少（如年齡、購買力）。

但在心理上，他們暗藏和其他消費者不同的心理特征：對新鮮、特別哪怕是小眾的事物更愿意冒險嘗試，樂于給自己貼上Slash的標簽。可以說有一種“冒險精神”。

這種“冒險精神”其實出現在他們生活中的各種場景，比如：

這群人定期運動，同時他們也愛熬夜、煙酒；

這群人加班工作、保持高強度的工作狀態，同時卻總能找到時間，去派對、旅行，娛樂生活豐富；

他們熱愛嘗試新鮮事物，同時又相對理性不盲從KOL，喜愛獨立思考做出選擇。

一個小例子，我們在近千份定量問卷中，挖掘到了一個特別細小而充滿啟發的行為：這類人群從來不進行“極端”回答、不選擇Yes or No。

正是這些看似矛盾的心理狀態，揭示了MitoQ這類科技保健產品核心顧客的特征：

他們生活中有壓力、有挑戰，但他們樂于面對挑戰，甚至愛嘗試挑戰。他們是用Work Hard Play Hard的態度面向生活，用“大膽嘗試、小心求證”的態度面對前沿科技產品，不止于保健品。

而有強大科技基因和小眾屬性的MitoQ，反而會成為他們獨立思考后的偏好的“嘗鮮”選擇，甚至以此代表自己。

因此，我們為這群品牌高潛力人群命名為“先鋒嘗新族”，并建議MitoQ視之為品牌的第一戰略性人群。

這與之前以25-35歲、家庭女性消費者為主的目標人群，產生了巨大變化。他們年齡的分布范圍更廣，男性占比也大大提高。

更關鍵的是，這群人對科技的敏感度遠高于之前，更愿意為“科學嚴謹”的技術支付溢價。

你們可能注意到，我們的表達是：做人群定義而不是人群定位。

正如《第四消費時代》中所言：

“按照性別、年齡、學歷、職業、收入等來分類的大眾并不一定具有共同的價值觀和需求，新的時代呼喚新的市場營銷”。

系統2也認為，純粹的統計信息無法定義人群。

穿越一系列定量數據，真正理解顧客發生行為的背后心理上的why和what，我們才能有效發展“如何認知、如何接納”的品牌戰略。

“先鋒嘗新族群”的行為洞察，正是基于這種思路得出的結論。它也為后續的品牌視覺煥新、品牌表達升級等指明了一條道路，幫助我們在中國市場上落地品牌和產品戰略。

22年初，在明確目標顧客之后，MitoQ在全球（歐美）市場率先完成了品牌升級、全視覺系統的煥新。

品牌正式對外提出了一個新的品類定位：細胞健康先鋒。

作為支撐，品牌同時提出了一套“細胞壓力”的科學故事，以及更新品牌主張 Start Small，向核心顧客溝通MitoQ的獨特價值。

全球層面，品牌希望借此樹立品牌高端科技形象，拉開與傳統保健品的距離。

不過，在中國本土市場，這種做法振奮人心的同時，也面臨著巨大挑戰。

這個挑戰，就來自“細胞健康”品類本身。

從品類規律來看，新品類誕生的關鍵在于它能提供躍升的新價值，而顧客也能感受到這種新價值。

毫無疑問，作為人體基本單位，“細胞健康”將是科技保健品的長期價值趨向，但是它在中國目前可能太過領先了，存在溝通理解上的挑戰。

和兩大類競爭對手對比一下，就比較容易理解：

1. MitoQ VS NMN

當主打細胞健康的MitoQ面對NMN類品牌時（被認為同屬于“細胞健康”賽道的對手），NMN相關品牌有一個非常清晰的終端利益：抗衰。

并且它的價值鏈條非常清晰， 并且作為TA的高端消費者對此非常容易接納。

2. MitoQ VS 其他賽道保健品

當MitoQ面對其他賽道保健需求時，對手們則擁有更加明顯的終端利益。比如：

肝臟問題 —— 奶薊草成分 —— 護肝

心臟問題 —— 輔酶Q10成分 —— 護心

睡眠問題 —— GABA成分 —— 睡覺更香

……

整個新消費保健品的消費者，已經形成“哪里有問題就補充什么”的解決思路。

但回到MitoQ，我們會發現，MitoQ這一套關于細胞健康的敘事是：

與競爭對手相比，“細胞健康”作為一個抽象的、非終端的利益擺在消費者面前時，消費者會很容易困惑和茫然，難以產生信任與消費轉化。

那難道新興品類的教育就沒辦法做了么？

不然，新品教育的確存在兩種突破式的路徑：

路徑1

依賴整個品類玩家共同把蛋糕做大、認知做實。這也是NMN這類風口成分起飛的原因。

但這條路徑，擁有獨占成分的MitoQ比較難走。

路徑2

依賴企業投入大量預算和規模媒介進行品類教育。也就是所謂的“心智占領”，真的把“細胞健康”的認知和需求喚起。傳統媒體時代，保健品牌崛起常用這種方法，比如知名如紅太陽、腦白金等。往往做到了“品類 = 品牌”級別的效應，獲得巨大成功。

但可惜，從當前的媒介環境和資源出發，進行巨量的資源投入教育“細胞健康”品類的做法，對品牌方并不現實。

完成品牌增長和品類教育的雙重任務，我們需要曲線救國的方法。

落戰略 · Step1：

建立用戶相關性

“細胞健康”如果比較抽象，那品牌就需要講述更直接的用戶價值。

換言之，建立用戶相關性。

“細胞健康”全球煥新后不久，品牌方內部就發現：因為場景清晰、需求直接的器官產品線，銷售不斷增長，先后多款產品成為品牌明星單品。

我們的總結是：消費者用腳，選擇了容易理解、痛點更清晰的器官產品。

答案就是這么簡單：通過器官養護，建立相關性。

每一個遇到具體問題的器官，不也是由千萬個細胞組成的么？更何況，器官問題，比如心悸心慌、肝臟解酒就是消費者真實的體感，是一個非常具體的終端利益場景。

“心臟的健康，當然有賴于心肌細胞的健康” —— 直接講細胞難以理解，而具體器官問題入手，消費者則一點就通。把具象器官產品打透，才是短期轉化和品類教育的合理路徑。

于是，我們戰略聚焦MitoQ的器官養護線產品：

從護肝、護心等明確用戶終端利益切入，形成“細胞健康→器官健康”的心智。

接下來的數月服務，便是圍繞在舒心、護肝、免疫三大器官產品進行一系列落地。

落戰略 · Step2：

找回競爭差異性

建立相關性外，我們還要建立差異性。

這里涉及到我們所做的另外一個工作：將之前隱藏在品類信息背后的關鍵特征“靶向科技”重新請回來，回歸C端溝通的固定資產。

之前，品牌一度因為“靶向”概念的復雜性和醫藥聯想，而將其隱藏在核心信息之后。

我們建議：“靶向科技”應該作為品牌固定資產來對待，因為它是品牌最終的科學性、有效性的根本支撐。

雖然一個保健品說靶向好像有點復雜，但越來越多的靶向藥物、產品教育，其實是對品牌高端科技形象的有力支撐。

這一系列工作完成后，品牌的價值系統結構，產生了一系列微妙的調整，可以從這張圖進行理解：

落戰略 · Step3：

優化產品科學

產品科學，是品牌的產品為何有效、可信和差異的科學。對于健康個護類產品，一個清晰的產品科學故事，甚至科學理念就更為重要。

比如在產品研發和營銷強勢的護膚品類，微生態護膚、肌膚屏障修護這些理念，實際上是遠遠領先于同樣成分驅動的保健品類的。養樂多這樣的介于食品/功能食品之間的品牌，也因其產品科學建立了獨特的品牌心智和市場。

基于新的價值結構，MitoQ也急需針對器官養護產品線的科學表達。

我們首先從器官養護產品線的產品體系出發進行研究。養護線產品，因其針對問題的不同，產品的配方體系可以抽象為“1+N”成分組合：

1=是獨占成分mitoQ分子
N =則是品類的通用成分，包括勢能較大的成分如奶薊草、姜黃素等

正是這些成分的組合，才能滿足不同需求消費者，并支撐產品溢價能力。

但保健品和護膚品還不一樣，畢竟是直接吃進肚子里，消費者會更加關注成分的有效性、安全性，這就衍生出了兩個重要問題：
1）你有這些成分，你就更有效？成分多就更好么？即：1+1為什么＞2？
2）解釋清楚有效性的基礎上，產品還得帶動“細胞健康”價值的教育；

基于此，我們為MitoQ提出了產品科學話語：

先煥活
指的是產品的核心科技mitoQ分子，因其靶向科技屬性，能夠高效吸收，為器官細胞提供能量。
后養護
指的是MitoQ添加的奶薊草/姜黃素等專利通用成分，養護具體器官。

正是成分的有效協同、各司其職，才能達到“根源呵護”體內諸多重要器官，比普通產品帶來更多的價值。

“煥活+養護”的成分協同還有一個設計目的，即：借勢熱門的、趨勢的成分吸引注意力，但巧妙強調mitoQ分子對細胞健康的獨特價值。而后者，才是MitoQ和其他器官養護類產品的最大差異。

完整展現這套產品科學的一次表達，可以參見我們策劃并撰寫腳本的產品短片。

簡版呈現在天貓以及京東產品首圖，長視頻則在會員電商體系里，幫助私域渠道快速介紹產品利益。

跟隨上述的分析，相信大家已經理解了一個基本邏輯，即：在中國大健康/補劑市場，現階段還是遵循品類邏輯＞品牌邏輯。

而業績增長的核心，還是來自于各個細分品類的產品力帶動。產品轉化是品牌的目的所在，而產品成分，甚至會成為健康品牌的核心資產。

我們為MitoQ品牌戰略升級的隨后部分，皆是圍繞具體單品種草及其各產品品類的“成分戰爭”展開執行：

Step1

基于競爭的種草策略

圍繞MitoQ三大器官養護線產品，我們通過兩個步驟構建競爭策略：

1. 從品類通用成分切入，借既有認知進入消費者心智。

品類的通用成分往往具備增長趨勢，也是品牌力較弱時的早期策略。它也有利于在具體的內容種草平臺基于搜索關鍵詞落地。

2. 針對不同成分賽道的特點，挖掘MitoQ單品的競爭表達。

下面，我們以MitoQ護肝膠囊（品類通用成分=奶薊草）為例具體分享：

護肝實際上是近幾年增速飛快的市場。中國護肝市場規模從2012年的20.2億到19年84億整體，年復合增長率19.4%。

單純看天貓上的奶薊草類目數據，年銷也達到近8億規模，是電商渠道的強勢品類，GMV和增速雙?（2021年8?-2022年7?天貓薊類體量已達到7.83億RMB；數據來源：生意參謀）。

當前沿消費者搜索“奶薊草”時，除了重要的大牌背書這一重要因素外，他還會做一個動作：那就是比對各個競品成分的具體指標、類型。
于是，我們在用戶購買旅程中挖掘到了一個競爭機會：

當一位消費者搜索護肝/奶薊草時，他會被一堆堆砌“奶薊草”含量的品牌圍繞：
A家10000mgB家則25000mgC家20倍濃度D家則70倍濃度……

圖片來源于各品牌產品介紹

這些大多數都是“科技含量不高”的護肝品牌進行的含量軍備競賽 —— 由數字來填補用戶焦慮。

本質上，內卷和堆砌濃度的行為，都是因為核心成分在”吸收效率“上的弱勢所導致的，而這恰恰是MitoQ護肝產品的最大優勢：

MitoQ的核心成分擁有細胞靶向科技，膠囊小巧，僅5mg，小劑量、大作用。而產品添加的專利奶薊草，也因為自帶磷脂包裹技術不依賴大濃度、堆數字 —— 成分含量上的“不高”，其實恰恰反映出科技含量上的“高”。

即使是保護成分，如果攝入太大量也只會造成負擔。所以MitoQ產品的競爭策略也不言自明了：

通過意見領袖，告訴消費者一個科學邏輯 —— 選購奶薊草，不能只買含量，要買科技含量。

有效護肝，其實來自于有效成分 + 有效吸收。與普通奶薊草產品相比，MitoQ護肝 = 奶薊草 + MitoQ分子。多項細胞級的專利技術，高效吸收，脫離含量內卷。
當然產品種草，也依然要將品牌在細胞健康領域的根本技術實力展現出來，讓真·黑科技成為選購臨門一腳的助推。

所以產品的口號設計為：底層護肝，源自細胞靶向科技。

Step2

設計產品手冊和物料執行

在社交種草渠道之外，品牌的會員經銷渠道也是系統2必須考慮的服務對象。

圍繞三大主力產品，我們為渠道交付三套產品賣點手冊，闡述產品的核心價值、科學原理、技術路徑和信任背書。

這套手冊的作用不僅是賦能會員渠道的個體銷售者，也在希望對KOL種草有更強便利。

在內容平臺+內容電商把持流量的當下，品牌產品實際上要先“賣”給KOL，讓KOL理解并信賴。我們這套種草白皮書就充當這一職責，也從側面增強對品牌種草效率。此外，KOL種草與經銷會員也需要老版本的視覺物料更新，進行視覺生動化，這些內容是一線銷售轉化率的保證，我們也陸續進行了文案和設計執行：

MitoQ免疫膠囊：針對免疫系統，主打mitoQ分子 & 姜黃素。

MitoQ舒心膠囊：針對心臟，主打mitoQ分子科技。其實前端策略定下后，這些種草內容、物料執行占據了我們后續服務的大部分時間。

在雙十一大促節點前的3個月內，我們與品牌方反復溝通打磨，對物料的文案、設計細節進行了數輪調整，最終應用到品牌的站外種草、產品詳情頁當中。

有些介紹成分原理的關鍵物料，也直接被品方充當帶貨的直播背板。

圖片來源于網絡直播

好在成果還不錯：

圖片來源于客戶官方物料

在隨后的雙十一campaign中，會員電商體系當日即突破1億銷售額，天貓則穩定進入奶薊草品類前五。

這些成果也讓我們更加認同，基于器官產品驅動的MitoQ細胞健康教育是可持續的。

服務健康品類4年多，系統2對行業的理解也在逐步加深。

保健品類不像傳統快消，可以用一個“大創意+大渠道”滲透完成品牌的商業企圖。

它教育成本極高、信任成本極高，而用戶感知大多數短期內不凸顯。所以，市場總會出現一些夸大事實、收割一波用戶走人的品牌，我們認為這從根本上是違背用戶價值和品類趨勢的。

未來，中國市場一定會涌現更多產品力強大嚴肅科技保健品牌，或許那個時候“保健品”三個字也不再等于“智商稅”。

當然，這些新品牌，也會面臨品牌教育的鴻溝：即使你擁有強科技，用戶與品牌的信息差和信任度依然需要解決。而系統2對這一階段企業的建議是：挖掘真正的品類趨勢，善用顧客既有認知來凸顯自己的差異化。

回到我們的客戶。

如果算上19年起我們為MitoQ品牌策劃并執行的諸多營銷戰役、內容運營工作，在這個客戶身上，我們實現了一整套品牌整合咨詢服務。

或許，這種在長周期內不斷迭代、不斷落地的戰略，才是大多數小眾品牌走向大眾的必經之路。

我們十分幸運地遇到一個在快速上升期的品牌，更十分感謝MitoQ客戶的信任，讓我們完成了這一系列工作。

近期的幾篇文章，也算是對品牌系統服務的一系列總結，歡迎分享。



項目組成員：

負責：李怡

策略：周俞 / 李怡 / 志慧

設計：曉雷


 

END 

策略思考：

品牌要狂飆，還差一張表 |  做品牌為何如此艱難？   |  品牌文化怎么做？   |  為什么大多數品牌手冊都沒用？   |  怎么講好產品賣點 ？    |  有用的品牌傳播規劃長什么樣？

行業觀察：

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