以下文章來源于刀法研究所 ，作者擾擾、 Siete???????????

4 月初，一筆收購交易在美妝護膚圈掀起了波瀾——歐萊雅集團將以超 25 億美元（約合 173 億人民幣）收購澳洲護膚品牌 Aēsop，這成為歐萊雅集團迄今最大手筆收購。
根據 Natura & co 的最新財報，2022 年 Aēsop 凈銷售額約合人民幣 37 億元，這個數字在 2012 年還不到 2 億元。
我們不妨做兩個對比。第一，十年間，Aēsop 的銷售額翻了接近 20 倍；第二，歐萊雅愿意花 5 倍的價錢收購它。無論從過去、現在還是未來看，Aēsop 都為許許多多“小而美”的品牌創造了一個成功的敘事。
當我們在談論品牌價值時，除非你的品牌最終真的如 Aēsop 賣出了 5 倍市銷率，其余時候往往會困惑于無法對其進行量化。
早些時候，刀姐doris 曾提出過品牌價值立方體的概念。她指出，品牌的價值是一個立方體，有三個角度，其中廣度代表著品牌知名度，可以用獲客來衡量；高度代表品牌的信任度，反應在溢價程度上，而深度代表品牌的熱愛度，看的是復購和推薦。
動能品牌做廣，勢能品牌做深。
刀法團隊花了半個月時間，進行了大量的信息收集與調研，從產品歷史、商業模式和營銷動作等多個維度，深扒了 Aēsop，發現它其實是個不折不扣的勢能品牌——它不僅有著非常穩固的品牌理念，也憑借著絕佳的產品設計、門店體驗及從一而終的營銷活動，圈定了一群熱愛度極高的品牌用戶。
Aēsop 究竟如何從一瓶沙龍洗發水成為了今天價值 25 億美元的品牌？小而美的品牌們應該如何在“做品牌”和“做商業”之間找到平衡？研究過后，我們認為 Aēsop 至少做對了以下三件事：
-產品設計：在 0-1 階段，以消費者對產品功效和體驗的真實需求出發，堅持“少一點，好一點”的原則，打造產品；
-商業模式：在 1-10 階段，從批發轉向零售，通過創造獨特的零售體驗來增加品牌吸引力；
-品牌營銷：在 10-100 階段，用設計、服務以及內容構筑品牌壁壘，在向全球擴張的過程中保持品牌一致性。
我們詳細拆解了 Aēsop 在發展過程中的關鍵節點、關鍵事件及關鍵人物，希望看完它的故事，你能對如何做一個“宗教性品牌”有新的思考。


01 在理發店沙龍找到靈感擊中顧客的痛點和癢點

要研究一個品牌的成長，我們認為核心先要研究產品：任何消費品生意中最開始的 1，一定要回歸產品，之后的營銷全部都是后面的那個 0。

美妝護膚是一個十分擁擠的賽道，如果產品沒有滿足消費者的痛點，也不能撓到消費者的癢點，那么這樣的產品根本無法在無限的貨架上被消費者看到，更不用奢求喚起他們的購買欲望。

如何理解痛點和癢點？

簡單來說，痛點就是消費者希望解決的問題。拿 Aēsop 洗手液這個產品來說，它首先解決了手部清潔問題，在這個基礎上，增加了磨砂顆粒和天然植物精油，把去角質和洗后不拔干的護手問題也一起解決了，還有好聞的香氣。一款產品解決多個問題，滿足了消費者“既要又要還要更要”的訴求。

癢點就是消費者看到后會心癢癢的產品。消費者會對什么樣的產品產生主動探究的欲望呢？“好看”的包裝、好聽的故事、有品位的人都在用……這些都可能讓消費者對產品產生好奇心。

Aēsop 的創始人 Dennis  Paphitis 在采訪中曾經提到過一句話，也被認為是 Aēsop 的爆品密碼：一款產品要有功能，但如果它能帶點詩意就更好了。
那么 Dennis 是怎樣找到痛點和癢點的呢？

痛點：切入差異化市場，持續豐富產品矩陣。

1987 年，美發師 Dennis 在墨爾本經營著一家叫 Emeis 的沙龍。當時的美發產品大部分由歐洲公司壟斷，氣味難聞。美容美發的市場雖然飽和，但 Dennis 仍然看到了尚未得到滿足的顧客需求，于是開始嘗試自己動手調制產品配方。Dennis 知道精油對皮膚和頭發的好處，將含有鼠尾草、迷迭香等天然成分的植物精油添加到染發劑中。精油不斷揮發的香味改善了刺鼻的化學染劑味道，同時降低了對頭發帶來的損傷。
第一批極具差異化的產品收到消費者的正面反饋，銷量也很好。于是 Dennis 開始與一位洛杉磯的化學合作研究原料，并從美發產品開始，延伸到手部以及身體護理產品。1991 年，團隊開始研發護膚產品，這也讓 Dennis 意識到，如果能夠全身心投入其中，這些加入精油的產品有機會成為一項有意義的事業。
1996 年， Dennis 不再從事美發工作，專心投入產品研發工作中，搭建起產品線，為日后 Aēsop 的產品矩陣奠定了堅實的基礎。他的動機并不是希望將 Aēsop 做成一門大生意，而是出于一種對產品制造的純粹興趣，希望能夠更聰明地、用更少但更好的原料制作產品。
如今，Aēsop 寫在官方網站上的品牌使命依然沒變，如同 Dennis 的初心：為顧客提供皮膚、頭發以及身體護理配方，兼顧產品功效及感官享受。
對于 Aēsop 而言，產品是一切的根基。Aēsop 設置了嚴格的產品標準，落實到業務的多個方面——新產品的研發思路和配方、產品的陳列標準、如何與顧客溝通產品利益點等等。Aēsop 認為，這些標準如果在實際工作中無法執行到位，品牌為顧客提供的價值也將不可避免地受到損耗。

關鍵點一

堅持更少更好的產品研發，注重感官體驗

Aēsop 的顧客非常多樣化，年齡與性別各不相同。在產品研發上，品牌面向的是全球受眾，圍繞清潔、補水、滋養和保護皮膚的核心需求展開工作。
原則上，Aēsop 堅持“少一點，好一點”，如果能用一款產品幫助顧客解決問題，就不會用兩件。這也正是如今在消費者中流行的“精簡護膚”理念。
與大部分美妝品牌不同，Aēsop 選擇將精力放在產品本身而非包裝設計上，80% 的資源都會用在產品研發上，只有 20% 花在包裝、營銷等方面。
美妝護膚品牌通常會按月、甚至是按周發布新品。但 Aēsop 不會追隨產品趨勢和行業慣例，只會針對消費者的明確需求來研發產品，每年只推出四款左右的新產品。
以香芹籽系列為例，該系列于 2007 年推出，富含豐富的抗氧化劑，主要針對城市居民的具體需求研發。他們的皮膚每天都暴露在巨大的環境壓力下，有迫切的保護肌膚屏障，免受空氣污染微粒損害的需求。

關鍵點二

開創“調和式護膚”理念

Aēsop 著名的調和式護膚理念來自于首席客戶官 Suzanne Santos 的一次實驗。
當時，她還是一名產品顧問。在一次拜訪外地經銷商的出差中，她無意間將兩款產品組合在一起使用，發現滋潤效果遠遠好于使用單一產品。于是調和護膚法誕生了。
Aēsop 的顧問會在與顧客交流的過程中詳細了解皮膚問題及環境，針對性地推薦產品組合。比較著名的有“晨間調和配方”，在面部精華素中加入滋潤精露，主要針對一整夜后皮膚暗淡、缺水以及膚色不均等問題開發。
Aēsop 認為，護膚應該是簡單的，皮膚健康是平衡、的生活方式的一部分。除了護膚外，營養飲食和日常鍛煉同樣重要。Aēsop 贊美和尊重多樣性，認為傳統媒體關于美麗和健康的定義過于單一，衰老應該被接受，而不是將它視為消費者的心理弱點，利用他們的不安全感銷售產品。

癢點：為產品增加詩意，打造氛圍感。

拿掉標簽，只靠 Aēsop 那有點像藥瓶的棕色包裝，是很難引起消費者的購買欲望的。人雖然是視覺動物，但“氛圍感帥哥”的出現也說明人的喜好是復雜的。
Aēsop 就是靠“氛圍感”贏得了消費者的心。創始人 Dennis 對文學、藝術和哲學的熱愛為 Aēsop 注入了文學基因。借助產品包裝、營銷活動、線上與線下渠道讓消費者不斷得到感知。

關鍵點一

用故事為簡單的包裝增加品質感

Aēsop 曾經解釋過為什么堅持使用棕色玻璃瓶。首先，玻璃是惰性的，能夠保證產品配方不會被破壞，在不使用大量人造防腐劑的同時延長產品使用壽命，很多人都對人造防腐劑過敏。
其次，Aēsop 能夠大規模生產和回收玻璃瓶，不需要浪費多余的資源在設計新包裝上。
Dennis 非常清楚有潛在顧客因為不喜歡 Aēsop 的包裝而放棄嘗試產品，但在他看來這是一個好的結果。人們應該生活在一個有豐富選擇的世界，只有這樣，每個人的需求才能得到滿足。
除了對產品包裝的功能性和必要性進行充分溝通，Aēsop 也會在產品包裝上印制內容團隊精心挑選的名人名言。你能在 Aēsop 的包裝上找到普魯斯特、福克納和富勒等作家的金句，在產品名稱和成分之外，為人類智慧而思考。

有時候，顧客還會在包裝上看到 Aēsop 最近正在支持的公益組織及項目。在澳洲，Aēsop 一直用銷售肥皂產品獲得的利潤支持一個反對女性割禮的組織，Aēsop 將這條信息印在了肥皂的包裝上。

關鍵點二

嚴格的陳列標準

走進任何一家 Aēsop 門店，都不難發現貨品陳列的分類和朝向都是完全一致的。也正是為了向經銷商說明產品究竟應該如何陳列，Aēsop 才著手打造了墨爾本的第一家門店。
除了常規陳列外，Aēsop 也會根據時間節點和場景變換陳列主題。作為一個主要使用天然植物成分的護膚品牌，每年春天在不同國家的門店，Aēsop 都會以植物花卉為元素調整店內陳列，為顧客帶來新鮮感和視覺享受。

關鍵點三

與體驗一起售賣

很多人第一次在線下接觸 Aēsop 的產品都是伴隨著手部清潔體驗的。
這一服務不僅讓顧客能夠更直接地體驗到產品的觸覺及香氣。也給了門店顧問一個可以與顧客交流的話題，以及足夠充裕的溝通時間。
對于 Aēsop 來說，手部清潔與面部護理體驗是一次展示 Aesop 產品與文化的絕佳機會。真誠、專業而熱情的服務足以讓一個在走進門前還對 Aēsop 知之甚少的顧客沉浸其中，成為品牌的粉絲。
三十多年前，當 Aēsop 剛成立時，市面上只有幾家公司在研發如今已經成為潮流趨勢的“純凈美妝”產品。在采訪中，團隊提到，Aēsop 不會給自己歸類，也對貼標簽不感興趣。因為在監管不嚴的市場中，即使只使用 0.1% 的有機成分，一個品牌也仍然可以聲稱自己的產品是有機產品。Aēsop 的成功源自于對功效更好、體驗更好的產品和服務的追求，這也是 Aēsop 幾十年來一直受到消費者喜愛的理由。
護膚市場的變化預示著社會趨勢的變化。對天然成分、可持續理念以及道德的追求，映射出人們對自身脆弱性的認知。熱衷于天然化妝品，其實只是一個開始。

02 抓大放小重構商業模式

開啟 Aēsop下一階段的關鍵人物——Michael O’Keeffe——在 2003 年加入了 Aēsop，也拉開了品牌全球爆發式增長的序幕。
提到他在 Aēsop 做出的種種決策，不得不先聊聊這個人。
Michael O’Keeffe 的大學專業是工程與計算機科學，畢業之后，他先是去做了一段時間工程師，然后到飛利浦做了市場營銷及銷售相關的工作，之后去倫敦商學院讀了個 mba，畢業后又轉向了投行和咨詢領域。雖然很喜歡咨詢行業，但 Michael 還是想真正地進入商業世界。經過介紹，他認識了 Aēsop 的創始人。
工程師的經歷鍛煉了他在特定情況下解決問題的能力，飛利浦那段制造業的經驗讓他對供應鏈有了基本的理解，咨詢的工作又幫他理解了商業如何發展與擴張，再加上他自己對產品和品牌也有著一套自己的堅持，偏愛調性獨特的品牌，簡直是 Aēsop 的天選 ceo。
在他看來，商業的本質很大程度上就是解決各種不同的問題。那么回到商業現實，2003 年的 Aēsop 有什么問題？
其實，一直到 2003 年 Aēsop 都是個小而美的品牌，年銷售額只有 300 萬美元。雖然在早期積累了一批少量的用戶，但這批用戶其實不是很“懂”品牌。如果維持原本的商業模式發展下去，很難把品牌做大。
當時美妝護膚行業的通用做法是用營銷費用帶動銷售。包括歐萊雅、雅詩蘭黛等在內的大部分品牌都在用“以產品為中心”的模式，通過廣告投放和名人背書，把買家吸引進批發店，再通過出挑的包裝來吸引他們購買。
這種模式下，品牌的成本里最大頭花在了包裝費用上，占 60%；營銷費用占到 30%，只有 10%會花在產品上。
但 Aēsop 的包裝，在當時的 Michael 看來，就像是“丑小鴨”一樣，很多產品只是被簡單地裝進了一個棕色的玻璃容器，雖然產品很棒，但如果和其他的品牌一起被放在貨架上，簡直毫不起眼，這樣下去根本無法擴大品牌規模。
但丑小鴨只是被放錯了地方的白天鵝。Micheal 在一次訪談中說，這些看起來丑丑的罐子，一旦我們放對了地方，它自然會發光發亮。
于是他決定改變品牌的商業模式。

關鍵點一

product to retail

Michael 帶著團隊回溯了當 Aēsop還是墨爾本的一家美發沙龍的時光。他意識到，擺在品牌面前的是兩條路：要么退回去做一個 spa 護理品牌，要么用更好的零售體驗來提升現有產品的競爭力。
他選擇了后者，把 Aēsop 從“以產品為中心”轉向“以零售為中心”，通過創造獨特的零售體驗來增加品牌吸引力。

批發與零售模式的利弊非常明顯，二者的技能點也完全不一樣。
在批發模式里，品牌把產品批量賣給中間商，成本更多花在庫存、運輸上，需要比較強的供應鏈能力。如果能把關系維持好，批發商可以一直重復地把產品賣給同一批中間商，這是批發生意成功的關鍵。
零售模式也就是我們現在常常在講的 DTC，品牌直接面對消費者，銷售單元更小，利潤更高，因為離消費者更近，所以成功關鍵因素在于是不是能持續不斷地滿足更大范圍內的消費者需求，這就要求品牌更好地選址、運營、策劃市場活動。
2004 年，Aēsop 在墨爾本 Kilda 大街的 the Prince Hotel 停車場，一條長 25 米，寬 3 米的斜坡，開出了第一家品牌門店，為此，團隊還把停車場的出口變成了入口。
這條街風格有點類似倫敦的肖迪奇（Shoreditch）或是哈克尼（Hackney）街區，環境好，是藝術市場人士、創意產業的聚集地。不過這個場域其實接近一個地下室空間，十幾年后，Michael 曾經評價：從零售的角度看來，那家店根本不會成功的啦。
這也側面反映出，當時團隊對如何做零售一頭霧水，只能邊摸索邊開始，花了九個月的時間慢慢開啟了轉型。品牌把 70% 的精力都花在了轉型上，剩下 30% 花在讓品牌活下去。
第二家品牌門店也開在了墨爾本，位于市中心。這之后的兩年時間里，Aēsop 一直在不停地修正自己的商業模型，持續在前后端進行迭代，保持著長期主義的思路。
Micheal 曾在一次采訪中提到，創始人 Dennis Paphitis 對他產生了很大的影響，教會了他用長期主義的思維來看待問題。即使在品牌現金流出現問題時，他也不會做出有損品牌或是客戶關系的短期決策。

關鍵點二

出海及在地化改造

這之后，第三家店在中國臺灣開出，品牌門店開始遍及各大洲。直到有一天，Michael 發現品牌國際市場消費者的數量超過了本土消費者。
當海外用戶的消費潛力被驗證后，進入那些尚未被覆蓋的海外市場成為了品牌下一階段擴張的主要方式。
當時，市面上有兩種主要的出海方式，其一是找海外分銷商，在亞洲市場更常見，這種方法成本比較低，滲透相對更快；其二是品牌直接進入市場，但成本更高，執行起來比較困難。出于自身情況考慮，Aēsop 選擇了第一種方式。
但海外擴張并不容易，每個國家的文化都不一樣。比如韓國用戶每天早上有七八個不同的護膚步驟，英國用戶的護膚順序則和他們完全不一樣；亞洲的顧客可能希望進店慢慢逛、坐下休息，紐約的顧客卻習慣了快速進出。
對 Aēsop 來說，如何在適應全球各地不同文化理念的同時，依舊保持品牌的核心價值觀，是巨大的挑戰。例如，當 Aēsop 從日本的經銷商手中收回品牌時，發現 Aēsop 幾乎變成了一個日本的“當地品牌”，失去了 Aēsop 的感覺。于是，Micheal 全家搬去了日本，花了兩年時間去研究日本文化及消費者，逐漸扭轉了局面。
在日本的成功也給了 Aēsop 很大的信心。日本的民族精神以嚴謹、嚴格著稱，Micheal 曾說，如果 Aēsop 能夠在日本成功，那基本能在全世界的大部分地區成功。
2012 年 6 月，Aēsop 和日本設計公司 Torafu Architects 合作開出了日本開出第一家零售門店。

關鍵點三

資本引入

同年 12 月，Aēsop 預計年收入僅僅是 640 萬澳元，卻以 6800萬 澳元的價格將 65% 的業務出售給了巴西美妝集團 Natura & co。收購發生時，二者達成一致，Natura 將幫助 Aēsop 進入拉丁美洲，而后更好地在國際上擴張。

Natura & co 成立于 1969 年，總部位于巴西圣保羅，是巴西最大的全球性個護集團，全球客戶數量超過 1 億人。集團旗下曾先后擁有 Avon 和 The Body Shop 等品牌，于 2014 年在圣保羅證券交易所上市，2019 年在紐交所上市。
之所以能達成收購，有兩大原因：
其一，二者在產品理念上保持高度一致。與 Aēsop 一樣，Natura 信奉著綠色天然可持續的產品理念，它的產品含有 70% 的草本成分，10% 的原材料是從亞馬遜的部落居民手中購得，聽起來二者是一對極其契合的敘事伙伴。
其二，Natura 是 DTC 領域的老大哥，最著名的是它的直銷網絡。在收購 Aēsop 時，它在全球就已經有了 1500 萬銷售代表。根據 Natura 的說法，直銷是在能夠保持增長的前提下，和消費者之間聯系最緊密的銷售方式。銷售代表們要做的不僅是銷售商品，而是打造一種超越單純護膚/護發的全面體驗，客戶的情感體驗是其中至關重要的一部分。
值得注意的是，收購條款中有一項細則規定，收購完成后 Natura 和 Aēsop 會保持獨立經營。Aēsop 的總部還在墨爾本，Michael O’Keeffe 依舊會是 Aēsop 的 CEO，Dennis Paphitis 則會作為董事會和管理層的顧問繼續跟隨品牌。
這或許能夠解答 Aēsop 的雖然引入了資本卻沒有改變品牌風格的原因。Micheal 曾指出，公司應該盡可能久地留住創始人，尤其是想在創意和商業之間取得平衡時，因為創始人對品牌價值觀的了解是不可替代的。?
Natura 在收購 Aēsop 時，雙方簽訂了協議，在 2016 年會 Nature 會完成對剩余 35% 業務的收購。到 2015 財年結束（2016 年 6 月），Aēsop 在全球范圍內已經開出了 160 家店鋪，產品進駐了 100 多家百貨店，銷量增速已經到了 40%。同時，Naura 對 Aēsop 的收購也在當年完全完成。
Source: https://worldofdirectselling.com/story-of-natura/

03 設計、服務、內容構筑 Aēsop 的品牌壁壘

很多小而美的品牌在經歷收購和全球擴張后，或多或少都會迎來品牌力的弱化。有時為了迎合市場需求，產品定位都會發生變化，最終品牌變得面目全非，不但沒有贏得新客群，反而失去了最忠誠的用戶。
Aēsop 顯然是個例外。在被 Natura & CO. 收購的十年里，Aēsop 開出了 209 家新門店，銷售額增長了 19 倍，達到 37 億元。宗教是一個經常出現在品牌營銷行業的詞匯，但只有少數品牌能像 Aēsop 這樣擁有龐大而忠實的擁躉。除了產品的香氣，他們也熱衷于討論從品牌門店拿到了哪本女性主義書籍和“千店千面”的設計。
在從小眾走向大眾的過程中，它始終保持品牌與服務的一致性，這也被認為是推動它快速增長的關鍵要素。即使在全球美妝護膚玩家都意識到中國是一個巨大的潛力市場時，它也沒有為了謀求增長而放棄“零殘忍”的原則，直到官方政策發生變化。
Dennis曾透露他對品牌的理解：所有偉大品牌的靈魂都是圍繞一套具有連貫性的準則建立起來的，這些準則又以獨特而引人注目的方式對外傳達出去。在品牌從 10 邁向 100 的關鍵階段，應該如何做才能在增長的同時留住品牌精髓？我們認為 Aēsop 的經驗值得學習。
兩年前，在拆解三頓半時，我們曾經提到：做品牌就像種一棵樹。樹根的部分是品牌的內核，也是它的靈魂。當一個品牌想清楚究竟這個品牌為什么存在、給消費者提供什么價值，就是想清楚了品牌的內核。
我們曾經拋出過一個絕對化的觀點，品牌內核往往是一把手工程，或者說是創始人工程。一致性和系統性比較強的品牌背后通常都有一個足夠堅持邊界的創始人或團隊，有時這個品牌甚至是創始人價值觀的外化。Aēsop 印證了這個觀點。
樹干是品牌如何將這個內核落到地面。它決定品牌怎么做產品，如何與客戶溝通，以什么樣的視覺形象出現等一系列配套工程。客戶無法看到樹根，只能通過樹干和樹葉感知這棵樹的靈魂。作為一個與客戶產生重交互的渠道，門店是 Aēsop 的驕傲，也串聯起了品牌、產品、服務以及內容四大支柱。
因此，我們選擇以門店為主線，從大家看得到的地方開始向內拆解 Aēsop。
關鍵點一

以“愛”為出發點的設計

世界上不會有兩條完全相同的街道，也不會有兩間完全相同的 Aēsop 門店。無論客戶身處上海的東平路、墨爾本的柯林斯街還是洛杉磯的世紀城店，都能在不同的設計中找到熟悉的元素——
店鋪的外立面總是很好地與街景融合，不留神甚至可能與它擦肩而過；
標志性的水槽區域，可以在這里享受手部清潔服務；
工作人員親切友好的交流和熟悉的草本茶；
產品的分類以及標簽擺放的朝向；
……
（Aēsop 東平路店，上海）???????

這一切都根植于創始人 Dennis 經營美發沙龍時的經驗。在 Aēsop 尚未誕生時，Dennis 就意識到有趣、迷人的室內空間與客流量直接相關。
他喜歡克制的設計，而不是那些吵鬧的、大聲尖叫著“看我多聰明”的設計。在那時，他就已經在通過調整物品的擺放方式改善顧客的視覺體驗，希望能夠在客流量大的嘈雜環境中創造出平靜的空間，讓顧客感到舒適而放松。
Dennis 對感官享受的關注奠定了 Aēsop 的內核。在公司成立 15 年之后，為了向零售商展示 Aēsop 想要的零售樣板，Aēsop 終于開出了第一家店。它位于墨爾本一家地標酒店的停車場的斜坡上。如今看來這個選址并不那么“Aēsop”，但這家店讓團隊第一次有機會掌控那些看起來無關痛癢，實際上對客戶體驗非常重要的細節——溫度、燈光、音樂、氣味、觸感甚至是建材的紋理。

(Aēsop 柯林斯街店，澳大利亞)

在接下來的幾個月內，Aēsop 開始籌建位于墨爾本市中心的第二家店和臺北的第一家海外門店。由于開店時間重疊，團隊需要同時與幾個不同的建筑設計師溝通。這讓 Dennis 意識到 Aēsop 并不想成為一個典型的零售連鎖品牌——將標準色刷在墻面上，再放一個大大的品牌 LOGO。
在不同的街道里重復使用同樣的設計在他看來是一種“無腦經營”，它破壞了街景，沒有考慮到消費者的觀感。一想到 Aēsop 可能成為一個毫無靈魂的連鎖品牌，他就會感到恐懼。
Dennis 曾經在采訪中分享他對顧客和設計的認知，“對于Aēsop 而言，設計是一種思維方式，它是全面的、一體化的。我們是‘思考者’，而不是品牌人或營銷人。我們嘗試做的事情是用我們的產品為顧客配置解決方案，這背后需要通過線下門店和線上渠道共同搭建好具有連貫性的背景。當這些元素和諧共舞，銷售自然而然就會發生。
顧客非常聰明。他們可以從產品中‘聞到’真誠的味道，也能通過品牌的行為感受到品牌的思考。我們會忖度線下空間中使用到的每一個色調、每一種材料的紋理，不斷校準這些細節。設計是 Aēsop 的血液，是沒有任何商量余地的重要工作。設計是一個去除冗余的過程，當沒有任何東西可以被刪除時，設計才算完成。設計是一種出于愛的行為，而不是為了追求速度或取悅所有人。”
在這個過程中，Aēsop 形成了特有的設計理念，既適應品牌在全球進行擴張的需求，又能夠不失去自我，融入當地文化，與本土顧客產生鏈接。
了解街景永遠是設計開始的第一步。Aēsop 對中國內地首店所在的街區東平路同樣進行了細致而深入的評估。在內容專欄《一所茶室》中，特約撰稿人宋挽山以 Aēsop 的視角從視覺、味覺、聽覺、嗅覺、觸覺等品牌獨有的維度呈現對東平路的理解。
這條安靜的小馬路是海派文化的濃縮，以獨棟住宅為主，最有名的是宋美齡曾經生活過的東平路 9 號。小洋房的設計風格兼收并蓄，找得到民族文化、地域性文化與西方文化的影子。這里既有意大利餐廳 Solo，又有上海音樂學院附中。轉角走到烏魯木齊南路的社區生活空間“66 梧桐院”，只花 15 塊錢就能理一次頭發。
東平路的歷史與濃厚的生活氣息給予了 Aēsop 設計靈感。這家門店以舊上海的宅邸為設計概念，進門后的“客廳”用來陳列產品，窗邊的水槽前放置了舒適的沙發，顧客可以一邊體驗手部清潔服務一邊與 Aēsop 顧問或朋友交談，慢下來享受時間。
Aēsop 特意留出了一個鋪滿綠色瓷磚的空間給“浴室”，將旗下全系列香水擺放在“衣柜”中。更慢、更私密的試香體驗令人感到愉悅與放松，注意力可以完全集中在感受香氣上。像前文中 Dennis 說的那樣，當所有元素和諧共舞時，銷售自然而然就發生了。

關鍵點二

用「款待」文化服務全球顧客

在小紅書上搜索 Aēsop 門店，還能看到東平路店剛開業時部分顧客對營業時間和服務質量的不滿。雖然大眾點評標注的營業時間到九點結束，但實際上門店會因為客流量太大，又需要提供“一對一”服務而將排隊入店的截止時間提前到晚間七點半。不少慕名而來的顧客只能吃閉門羹。
每個地區都有不同的服務文化，日本有「おもてなし（Omotenasi）」精神，美國有小費文化。設計的質量可以把控，服務的一致性卻很難控制。Aēsop 為此建設了品牌獨特的「款待」（hosting）文化。
在美發沙龍時期，Dennis 就已經在思考如何為顧客提供更體貼的服務。當時美發沙龍通常只為顧客提供奶茶，但 Dennis 增加了意式濃縮咖啡的選項，隨后開始提供從自家花園采摘的草本植物制成的熱茶，最終形成了 Aēsop 獨特的奉茶體驗。這是「款待」文化的開端。

在對外招聘信息中，Aēsop 提到，「款待」文化是歡迎客戶最自然的方式。它的本質是對他者的體貼。這種體貼落實到具體的行為上，包括“一對一”的服務、奉茶服務、手部清潔服務以及面部護理服務。
顧客樂于談起熱茶的草本香氣，印有名言被噴灑了香水的旅行袋，以及 Aēsop 是如何讓洗手這個無聊的苦差事變得令人享受而難忘。從某種意義上來講，Aēsop 重新定義了洗手這件事。它來自于 Dennis 在美發沙龍為客人洗頭的經歷。
與顧客的近距離交流逐漸成為 Aēsop 的標志性服務。這也是水槽在門店空間中被如此看重的原因。水槽的位置、水龍頭的款式以及它的材質……在每篇關于門店設計的內容中，水槽都會被著力描寫。
在關于 Aēsop 服務的軼聞中，有一個流傳甚廣的說法是門店顧問禁止與客戶展開無意義的對話，天氣情況就是其中一種。顧問被鼓勵了解客戶關注什么，他們的皮膚類型以及生活的環境等等，在提供手部清潔服務的同時，幫助顧客找到適合自己的產品配方，同時體驗產品留在皮膚上的感覺。
這種“慢”節奏是 Aēsop 刻意為之的。這是一個時間極度匱乏的時代，客戶追求更快更好的效果，但事實上，皮膚健康是一項需要持續付出努力的工程——在安靜舒適的環境中，感受皮膚在不同時間及環境中的變化，找到最適合它的產品組合。
首席客戶官 Suzanne 在一篇報道中提到，“在浴室里，我們試圖快速清潔自己，往臉上拍打護膚品，迅速刷牙。浴室其實是一個值得靜下來思考的場所。我們需要更多時間來呵護和觀察自己。我們一直鼓勵客戶帶著這種感覺使用每一款產品。”
這樣的服務流程和理念自然會導致門店無法承載太大的客流量，盡管短時間內就在上海開出兩家門店，也依然很難完全滿足喜歡嘗鮮的本地消費者，保證服務質量。
有顧客在大眾點評中的新天地門店下留言“銷售不專業，與國外體驗差距很大，仿佛背負了業績壓力”、“不知道為啥店開到中國就變味了。店員全程跟著，也沒有服務”、“這個服務質量我只能說是不能恭維”等。
隨著歐萊雅集團完成對 Aēsop 的收購，可以預見的未來是它將被更多人所知曉，承受更大的流量。如何調和發展速度與品牌所倡導的“慢”理念？這將成為 Aēsop 不得不面對的嚴肅課題。

關鍵點三

想象一個喜歡閱讀的迷人歐洲女士，為她提供內容

寫寓言故事的伊索是西方世界最會講故事的人之一。三十年前，Dennis 選擇它作為品牌的名字并非一種偶然，只是 Aēsop 講故事的方式有所不同。它不喜歡用廣告直接告訴顧客它對人類智慧的推崇，而是將它滲透至溝通的方方面面。
寫在產品包裝、門店以及網站上的名人名言已經不需要贅述。令我們真正感到驚喜的一個 Dennis 與設計師溝通時的細節。在過去的媒體報道中，Dennis 曾經提到文學對他的影響。
他說，在 Aēsop，“Culture”（文化）是一個動詞，當他需要解決或重新思考一個商業問題時，他會選擇去翻閱《巴黎評論》而不是《哈佛商業評論》，這樣做能讓他保持頭腦的清醒，最后答案總會浮出水面。
在與日本設計師緒方慎一郎合作建造東京南青山的店鋪時，Dennis 寄來的參考資料包括小津安二郎的一部電影和 Francis Bacon 的一幅畫，沒有附加任何文字解釋。
Dennis 對人類智慧發自內心的興趣與追求讓 Aēsop 從中受益。對內容經年累月的投資為品牌筑起了又一道差異化壁壘。即使它的爆品洗手液不斷被“網紅”餐廳和咖啡館當作彰顯品味的標簽，它的品牌質感也并未因此而在顧客的心中折損。
Aēsop 深知自己并不是一個為所有人而打造的品牌。如 Dennis 形容的那樣，Aēsop 是一只有點份量的金色手鐲，戴在一個博覽群書的、皮膚被曬得黝黑的、迷人的歐洲女士的手腕上。這位女士還喜歡通過旅行豐富自己的經歷。
有了如此清晰的顧客畫像，不難想象品牌會為她提供怎樣的內容——經典文學、歷史、文化、旅行、設計、詩歌。當我們面對品牌龐大的內容庫，試圖找到一條線索時，回頭才意識到答案早已被公之于眾。
余下的所有工作都關乎于內容的廣度、深度以及載體。
Aēsop的顧客喜歡討論“千店千面”的設計，于是品牌就花費心思打造一個專門的網站「設計大觀Taxonomy of Design」，事無巨細地分享設計靈感。
內容顆粒度細到東京銀座門店為什么會使用一種散發溫暖感的紅磚，它與本地歷史文化有哪種關聯。圍繞它，設計師又選擇了何種色調的擱架以及散發著拋光光澤的水槽。

整理這些內容所耗費的時間與精力是否值得？它為 Aēsop 帶來了多少生意增長？這并不是一道可以被計算的數學題。
婦女節期間，Aēsop把門店變成圖書館，在這個從來都被視為促銷節點的日子里不賣產品只送書。這樣做損失的銷售額或許可以計算，但從長遠來看，這實際上是在為樹根澆水——令品牌的靈魂變得更堅韌。
Dennis 說，“我認為，在不損害品牌本質的情況下，生意擴張是有可能的。我們要有信心發展，但也要保留與眾不同的核心。Aēsop 的員工在工作中追求質感、謹慎與克制。這些品質在零售市場上幾乎是反經驗的，這個市場急于迎合短時間的關注和無限的選擇。”
2019 年 10 月，品牌推出的《Aēsop: The Book》一書的開篇引用了來自《小王子》作者 Antoine deSaint-Exupéry的一句話，「如果你想造一艘船，你首先要做的不是召集人們收集木材，為他們分工，再發號施令。相反，你應該教他們向往廣闊的海洋。」
接受歐萊雅集團的收購，意味著 Aēsop 將繼續邁向更大的市場。在這個過程中，它是否能夠繼續保有自己的核心，不做廣告、不啟用名人，讓歐萊雅集團看到它所指向的廣闊海洋呢？

04 5 件你可能不知道的Aēsop 趣事

1、Aēsop 對細節的執著同樣體現在一些特別的規定中：員工需要用  Aēsop 規定的字體撰寫文檔；不能在辦公室用便利貼；如果要自帶便當到辦公場所，需要將食物放入指定的容器中食用，不能用自己的飯盒等。
2、Aēsop 最初叫 Emeis ，在希臘語中有“我們”的意思。多年前有人發傳真給 Dennis，稱 Emeis 與他們注冊的名字太過相似，經營范圍也有所重疊，如果繼續使用這個名字將發起訴訟。于是 Dennis 將名字改為了  Aēsop。
3、Aēsop 每家門店的水槽甚至水龍頭都會根據本地特色特意設計，所以在全球 Aēsop 門店中，沒有任何一個水槽是完全一樣的。
4、Aēsop 每到一個城市開店，都會在當地取材并用于門店設計中。上海東平路店使用了來自貴州的石材與上海本地的麥稈。
5、在被 Natura 投資前， Aēsop 曾于 2009 年引入澳大利亞私募股權資本 Harbert，后者在 2013 年被澳大利亞私募股權資本聯合協會頒發了“最佳擴張投資”獎，因為對  Aēsop 的投資回報率達到了 490%。