湯飛：每當難的時候，建議你多看看美的何享健的這9條語錄
人生總有遺漏 改變從“關注”和“標星”開始
頭圖來源 | 視覺中國
商業觀察 | 作者：湯飛
卷首語：
說起何享健，或許很多人都不熟悉；但他的美的，幾乎是盡人皆知。
何享健之于美的，是截然不同的低調、務實。但這卻不妨礙他，把1968年創業之初只有23人的“北滘街辦塑料生產組”發展成家電企業龍頭。
壹串通的創始人團隊，幾乎來源于美的系。壹串通，一方面傳承美的戰斗基因，一方面，我們也有義務把美的，特別是何老板的思想傳承和發揚。
在美的內部，何老板有著崇高的威望，威望的背后是何老板洞若觀火的洞察力，和穿透時間直抵本質的思想。
對于老湯我而言，每每有項目難題或遇到困難的時候，都會讀讀何老板的思考和觀點。
關于何老板的語錄有成千上萬條，我們精心挑選了9條，這9條，有些是他20年前，甚至30年前的觀點，今天看來，依然飽含哲思的力量。
最近出差很多，很多人問我，應該學美的什么？我說，要學他爺爺輩是怎么打江山的！要學美的20年前的做法和思考！今天，就讓我帶領大家一起重溫何享健的9條金句箴言，談談我的心得體會。
何享健語錄01
一個企業的產業戰略要按照企業的能力和特點去設計。用我的話講，我們要賺自己能賺的錢。很多人賺錢很容易，但你不要三心二意，不要太貪心。所以，我一直把握住自己，做好自己的白色家電。
湯飛心得體會 01
戰略的立足點是，必須要基于自身的能力和稟賦。老祖宗說“知止而后定，定而后能安，安而后能慮，慮而后能得”。
企業經營過程中，受到的誘惑很多，抵制誘惑，看清自己是很多老板的必修課。曾國藩講，“智、信、仁、勇、嚴”他一個沒有，他最重的能力是“廉、明”。
廉是率先垂范，是超強自驅力！而“明”是我認為企業家最重要的能力和素養，知道自己的能力區，做企業“驚險一躍”固然重要，但“找到自己”是“立于不敗”的核心。
這些年，大量企業邁入多元化，如恒大的賣水、造車，最后的結果必然是轟然倒下的居多。對于這一點，何老板給出的答案是，“一直把握住自己，做好自己的白色家電”，這就是“我自巋然不動”的戰略定力。
所謂“一生二、二生三、三生萬物”，越是難的時候，越需要每一位企業家，做好自己的那個“一”。
何享健語錄02
IT業發展太快了，家電業相對比較穩定，它的核心技術這么多年并沒有突破性的革命，尤其是白電，你看洗衣機的工作原理沒有變化，空調的工作原理也沒有變化。
技術的突飛猛進，知識更新變革，對于這個行業的影響有，但不是絕對性的，家電業主要比企業的管理能力、市場能力、品牌能力。
湯飛心得體會 02
今天看，中國很多產業都有類似的情況，技術和原理基本沒有進度，特別是在全球產業鏈的分工之下，中國企業要解決的核心問題依然是“企業的管理能力、市場能力、品牌能力”。
任何行業都有本質！你的認知接近本質，你的動作必然趨于最優解！中國的家電、家居等耐用品行業，根本性問題還是在于營銷創新！正如德魯克所言“企業的根本任務，在于營銷和創新”。
這段話大概是何老板20年前說的，今天看起來依然有力量。企業，從某種意義上講是企業家認知的集和，是企業家人格的投射。偉大的企業本質上就是偉大企業家的認知造就的。
以美的為代表的行業龍頭依靠品牌認知、渠道覆蓋及強大的營銷能力，獲得更高的市場份額，家電業第一集團的地位難以撼動并可能進一步強化。
何享健語錄03
美的成功有兩大關鍵，一是開放用人，二是科學管理。20世紀70年代我們用北滘人，80年代我們用順德人，90年代我們用全國各地的人，21世紀我們用全世界的優秀人才。我們要做到本土人才的國際化，國際人才的本土化。（2008年第11期的《美的報》）
湯飛心得體會 03
從70年代用“北滘人”到80年代用“順德人”，再到90年代用“全國各地的人”，再到21世紀用“全世界的優秀人才”，作為一個后發的民營企業，美的曾經大量啟用“星期天工程師”，一些當時內地國營工廠的工程師，星期六和星期天來美的“炒更”。
這些人構建了美的技術和人才隊伍的早期班底。美的開放用人的發展史，就是一部美的集團發展壯大的歷史。
尊重知識、尊重人才。中國經濟到了下半場了，紅利消失過后，企業比拼的是“人才密度”。
我經常聽到這樣的觀點，這個人不適合我們企業。要知道，打江山的時候必須要靠招攬人才！企業和空降兵之間，最好的狀態是，企業像一個模具，不管什么人才過來，通過企業的模具塑形，變成這個企業的人！
簡單而言，今天的成長型企業最大的問題是，如何處理好本土文化和空降兵之間的融合問題，一方面涉及到企業的機制和管理，一方面涉及到企業的文化力和包容力。
講一個不恰當的比方，太平天國之所以失敗，就是沒有能力吸納“曾左李胡”這樣的文人階級，哪怕吸納一個，也不致于敗得那么慘。
何享健語錄04
30年前的我談不上深謀遠慮，但有個明確的目標，就是一生就辦一個企業，這個企業要有理想、有競爭力，是一個國際化的企業，能幫助人們安居樂業，能為社會做點貢獻。（1998年接受媒體采訪）
湯飛心得體會 04
一生就辦一個企業！樸實而又崇高！這是企業的本分，專注和克制，在當下的中國顯得更加重要。前一段時間，看俞敏洪采訪王傳福，王傳福說，這多么年，他名下，只有比亞迪一家企業！
我頓時肅然起敬，一身雞皮疙瘩！有太多的上市公司老板，都在上市公司外做一些體系外循環的事兒。人，找到使命，一生懸命是一件多么開心和幸福的事情啊。
企業家的本分就是做好一個企業，何老板從創業之初就對畢生的目標有著深刻的認識，這是少數企業家的超前思維，這也是昨天的美的，能成為今天的美的。值得令人敬佩！
何享健語錄05
美的要健康、穩定發展，寧愿走慢兩步，也不能走錯一步。中國的市場很大，做好了家電產業，已經有很大的發展空間，沒必要分散資源。
20世紀90年代以來，很多人勸我做黑電、手機等，我都不同意。別人能賺到的錢，未必就是我們能賺到的。即使現在能賺到，以后也不一定能賺到。
湯飛心得體會 05
今天看，美的在戰略發展上也不是一點錯誤沒有犯過。難能可貴的是，何老板的這種自省意識，是支持美的快速糾錯的核心。
手機和黑電，屬于數碼邏輯，迭代周期快，產品生命周期短，對企業的要求是另一個邏輯。白電，我們稱之為“鈑金”邏輯，之于黑電，相對而言能力要求沒有那么高！縱觀中國家電業，凡是進入黑電領域的，其發展軌跡都是一波三折。
別人能賺到的錢，未必就是我們能賺到的。即使現在能賺到，以后也不一定能賺到。
這里又是剛剛談的一個“明”的問題！正確評價自身的能力，做企業不是投機，太多的企業無序的進入到很多行業，最終拖垮了自身的主營業務！尤其在今天，人人都是迷途的羔羊！這一點更為重要！
對一個企業而言，最大的成本除了顧客的認知成本外，還有一點，就是“走彎路的成本”。少走彎路，本質上就是立于不敗！
何享健語錄06
我十分關注失敗的企業，因為成功企業的經驗不一定適合我們，但失敗企業的教訓，就肯定對我們有借鑒作用。要有一種危機感，從失敗的教訓中吸取營養，防止自己的公司犯同樣的錯誤。（1998年接受媒體采訪）
湯飛心得體會 06
何老板十分關注失敗企業研究，這讓我聯想到，美軍戰后總結的一大特點就是直面問題、不怕揭丑。從軍事史上來看，有兩個案件值得研究，
一是，美軍的“失敗案例研究中心”。這個課題小組，基本上會第一時間出現在美軍的失敗現場！過去40多年中，美軍從未停止對越戰失敗原因的總結，并把越戰失敗研究作為軍事院校的必修課。
二是，我們在延安時期的三件寶。“整風運動”、“批評與自我批評”、“抗日軍政大學”。特別重視“檢討”是一個組織永葆本色的基本功。失敗不可怕，重要的是要在失敗中找到問題、方向和路徑。
何享健語錄07
我曾對失敗的企業和企業家的事例進行過研究，如經營多元化失敗、投資失敗等。20世紀80年代我們學日本，日本的企業在經營管理體制上十分嚴謹，員工非常勤奮。
但20世紀90年代便轉向學歐美企業，尤其是在經營方面學美國的GE。美國式的經營主導著世界的潮流，很適應市場經濟，也很適應中國的國情。
在GE的經營模式中，我對如何發揮員工個人的積極性和能動性方面的人事制度十分感興趣。不單純看事物的表面和過程，而是注重結果。（2001年11月，接受日本《日經商務周刊》采訪）
湯飛心得體會 07
學習能力始終是一個企業、一個人最重要的能力！老祖宗講“見賢思齊”是非常重要的。要向一切先進文化、先進生產力學習和對標。
任正非講，IBM教會了華為爬樹，就是這個道理。今天看，美的發展是拜師的結果。學日本、學歐美，學西方管理學、營銷學！給大家透露一點內幕，在2000年左右的美的，就花重金請國外廣告公司，集合一大批國內管理學、營銷學的帶頭人，學GE的六西格瑪！
這段話最重要的啟示，我認為，
一是，一切知識都是舊知識。你苦苦思考的問題，很多時候別人已經碰到過，并且已經解決了。
二是，要正確看待“跟跑——并跑——領跑”這三個階段的差異，我一再告誡同事，學習的根本是模仿，模仿的核心是“死記硬背、生搬硬套”，在你沒有能力識別問題的時候，不要強調個體的差異，只要是科學，一定就有普適性的原理！
何享健語錄08
經營模式轉換是一個長期的、戰略性的、系統的工程，有相當豐富的內涵我們不能僅僅理解為精簡組織、降低成本、提高利潤，單單這么理解容易產生短期行為，容易矯枉過正。
最關鍵的是要提升產品力、科技力、品牌力服務力等綜合競爭能力，提升企業內部管理能力。（2006年3月，在集團2006年財務年會上的講話）
湯飛心得體會 08
在企業經營過程中，部分職業經理人往往誤以為“精簡組織”、“降低成本”、“提高利潤”作為最終目的，這種解讀不僅非常錯誤，也非常可怕容易把企業帶入誤區。
企業經營的核心在于，通過產品力、科技力、品牌力、服務力等綜合競爭能力的提升，達到“降本增效”的目的。
為了某一項增長，致使動作變形！這是我看到的普遍悲劇！在經濟內卷的當下，我們向企業家特別呼吁，要警惕基于單純的業績需求，而忽視短期壓力帶來的動作變形。
如基本省錢，削減品牌類的預算，致使品牌一兩年內沒有任何動作和熱度。要知道，消費者的根本特性是“茫然”和“遺忘”，對抗的唯一方法就是“堅持”和“重復”！
何享健語錄09
資源整合是事業部制存在的突出問題，是我們面臨的難題，也是美的的發展瓶頸。要解決好縱向協調、橫向協同，充分發揮價值鏈作用。要建立資源共享平臺，提高資源利用效率。（2007年，接受媒體采訪）
湯飛心得體會 09
當前很多家居企業都在效仿美的事業部制，事業部與事業部之間，不可避免存在“部門墻”，這就是何老板所言的事業部制存在的突出問題就是資源整合。
為此，無論是從橫向，還是縱向，我們都要做好價值鏈的紐帶作用打破“部門墻”，實現“資源共享平臺”構建。
在中國從存量到增量的轉變過程中，組織協同、品類協同、流量協同已經成為各大家居類的企業的共識！在組織轉型過程中，多向美的看齊和學習是當下最優解。
從目前看，中國家居行業的最佳實踐是，前臺統一（流量和銷售協同）、（保持專業性）、后臺統一（支撐和賦能）。
最后的話：
最近看到一個話題“時代的馬云和馬云的時代”之爭。時代與英雄人物的關系是相輔相成的，唯心一點的說，歷史是由偉大人物開創的。
沒有何享健就沒有美的，沒有馬云就沒有阿里巴巴！企業家是社會的財富，是民族的財富！通過這9點，我們能清晰的看到何老板身上“慎獨、憂患意識、學習力、對行業本質的認識”。
難，是當下企業生存環境的客觀寫照。
每當難的時候，建議你多看看美的何享健的這9條語錄！
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