我們研究了10+品牌案例，找到品牌增長“安全感”的三大關鍵 | 深度

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舉報 2023-08-21

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文 | Jennie Gao

進入2023年以來，Morketing在與一些品牌人對談中明顯感受到了他們的“流量焦慮”，特別是那些曾經依靠流量紅利快速崛起的品牌，在流量法則失效后，就如一葉扁舟，隨浪飄搖，幾乎都陷入了不同程度的增長困境。一時間，塑造品牌力這個命題再次被提起，似乎成了存量競爭時代下，品牌增長“安全感”最大的來源。

那么，在當下這種存量競爭時代，消費品牌應該如何提升增長的“安全感”？

實際上，早在多年前，可口可樂前董事長伍德魯夫曾經說過：“假如我的工廠被大火毀滅，假如遭遇到世界金融風暴，但只要有可口可樂的品牌，第二天我就可以重新站起。”這是因為品牌是社會上最大的馬太效應。壓力之下，強大的品牌力會讓企業依舊保持著韌性增長和抗壓能力，成為企業穿越周期實現增長最大的底氣。

正如伍德魯夫所言，那些能夠穿越周期的企業往往在品牌建設上花費了大量的精力。不過做品牌建設喊口號容易，真正落地起來卻十分不易，所以在這個過程中，需要找到有效的“方式方法”。

最近，Morketing從多個品牌案例中，總結了三個關鍵方法讓品牌可以打造增長“安全感”：

1.讓“流量”變“留量”，強品牌持續復利；

2.抓住確定性，以不變應萬變；

3.做頭部、搞創新，兩大策略掌握存量市場主動權。

那么，在執行的過程中應該怎么落地？

讓“流量”變“留量”，強品牌持續復利

打造品牌增長“安全感”的第一步，其實是要轉變思維——從追逐流量變銷量，轉變為積累留量做品牌，賺復利。

如今，很多品牌越來越意識到要做品牌建設，打算投入更多預算，做生意的長期經營。但往往是口號喊得響，到了實際投放的關口，覺得還是應該要達成銷量，先活下去再說，于是又偏向了效果。長期以往就形成惡性循環。

然而，在Morketing看來，追逐流量只是“守”，建設品牌才是“進”。

縱觀那些追逐流量的品牌，往往只能抓住一時的紅利期，“守”住的只是短期內可以“計算出的安全感”。但長期來看，沒有品牌建設做支撐，他們永遠處于恐慌的狀態，缺乏安全感。因為，對于這些流量玩家來說，他們深知沒有人能夠永遠踩在每一個風口上，但只要有一次錯失機會就會被競品遠遠落下，甚至消失在市場中。而這個致命的問題也是很多消費品牌在初具規模后卻難以進一步發展的關鍵原因。

實際上，做長期的品牌建設和守住短期的生意底盤并不是非此即彼的關系。做品牌建設的整個進程中，將流量轉為留量，賺取復利和更多的品牌溢價才是品牌長期盈利能力的體現。例如，可口可樂、寶潔、耐克等這些能夠在各種經濟危機下存活下來的企業無一例外有一個典型的特征：強品牌。

所以只有持續打造品牌，才能讓你的品牌成為消費者在一眾競品中的“首選”，以及形成持續復購，甚至也許還會成為經濟下行周期，消費者謹慎消費時的“唯一選擇”。

比如，在疫情期間，許多品牌都削減營銷預算或停止廣告投放。那時元氣森林卻反其道而行，不減反增營銷預算，抓住品牌廣告宣傳的空窗期，在競品聲量減弱之時重投分眾廣告，使其品牌知名度迅速出圈，消費者對元氣森林的品牌印象也更加深刻。如今，元氣森林早已成為“無糖飲料”的領先品牌，但仍然持續投放，不斷構建品牌的心智護城河。而當品牌心智構建起來后，流量也會隨之而來。

由此可見，越是在經濟低迷、“馬太效應”凸顯的年份，品牌越應該把握這一推進、提升品牌的絕佳窗口期，在品牌建設上多做投入，占據到更多的市場份額。而這種建設品牌所產生的復利價值實則為“進”，并且能夠為品牌長期提供“安全感”。

那么，在品牌建設的過程中，如何做到兼顧短期銷量和長期價值呢？

如今，有一個比較好用的媒體營銷模式為“雙微一抖&小紅書&分眾”，即先通過線上“雙微一抖&小紅書”平臺進行產品種草，傳播聲量，占領到部分目標用戶的心智并產生購買行為。再到線下借助分眾媒體的力量突破短期流量困局，擴大品牌影響力，最終獲得高質量增長。

值得注意的是，分眾傳媒的投放不是一次性投放，而是品牌數字資產的累積。品牌可以通過精細化運營這些數字資產來達成銷售的目的，最終為品牌帶來持續復利。

一方面，分眾的曝光數據可以回流到天貓的數據銀行，進行興趣、購買、忠誠等因素的后鏈路分析和承接。品牌可以針對這些回流的看過分眾廣告的人群再進行分析、再投放，形成更強的轉化。另一方面，品牌通過分眾傳媒在線下打爆影響力和品牌力后，某種程度上將會提升品牌的溢價能力，讓更多的消費者愿意為之買單。長此以往，品牌將獲得更多的利潤空間和話語權，形成持續復利的“正向循環”。

抓住確定性，以“不變”應“萬變”

當然，除了把流量變為“留量”外，在轉變思維后，還要找到確定性。也就是賭對“不變”的東西，以“不變”應“萬變”。

市場上成功的品牌，無論外部環境如何變化，永遠“不變”的是在兩件事情上持續投入：一，品牌的差異化定位；二，高質量的傳播。而這也是品牌想要打造增長安全感的兩大路徑。

在10年前，各個賽道都處于藍海市場之時，消費者的選擇性相對較少，品牌間的競爭也沒有很激烈。但當下市場環境已發生了翻天覆地的變化。基于天眼查數據統計，僅美妝單個賽道，在過去5年內，國內美妝品牌數量已從2018年的2721家，增加到2022年的4123家，漲幅超過50%。

可見，賽道越來越擁擠，存量競爭時代已經來臨。再看平臺側，如今無論是天貓、抖音、京東還是其他電商平臺，大促期間各類目的榜單越來越細分，而在這些日趨增長的榜單中，總有一些品牌榜上有名，但另一些卻只是曇花一現，不斷被新的入局者代替。歸根結底，還是差異化定位做得不夠好。

打個比方，超市貨架上，兩塊不知名的香皂，消費者可能會因為價格等因素綜合考慮后購買其中一塊，或者經過一番思考后放棄購買。但如果選項中加上舒膚佳香皂，很大程度上就能省去思考過程，直接選擇舒膚佳。因為二十年來的市場教育，舒膚佳“除菌”的差異化功效早已深入人心，得到消費者的認可。而舒膚佳剛進入中國時就可以打敗力士等一眾品牌，也是憑借無限放大自身品牌定位的差異化優勢，建立起品牌即品類的心智。

所以，越是在這種各個賽道卷出極致，各類目極盡細分化的市場下，品牌越要明確自己的差異化優勢，找到自身的價值點，才能在同賽道競爭中更好地占據消費者心智，建立起品牌的心智護城河，才能獲得持久的、幾何倍的增長。而這種通過差異化優勢建立的護城河才是品牌增長的“安全感”。

在確定品牌的差異化優勢這個“1”后，高質量的媒體傳播就會是后面的“0”，指數級放大品牌的記憶點和品牌價值。

在這個過程中，品牌需要前置思考好媒體投放策略。互聯網時代，海量內容不斷提高人們的信息接收閾值，使得媒介觸點日益碎片化、分散化。過去高舉高打廣撒網的方式和單靠碎片化的媒體投放，都很難在當下形成強勢的品牌心智占領。

中心化的主流媒體往往具有“高覆蓋、高質量、高影響”的特點，一方面更容易觸達到具有消費力、決策力和足夠認知水平的高質量人群，另一方面，專業媒體的用戶黏性更強，影響力更大，可以為品牌的口碑做強背書。因此，投放的方式要從碎片化聚焦到中心化，要選擇高質量的中心化媒體才更易獲得好的結果。

簡醇酸奶的破圈正好就印證了這一路徑。在找到“無添加、0蔗糖”的差異化特點后，君樂寶簡醇聚焦到分眾、央視這類高質量的中心化媒體來放大優勢。

在線上，簡醇通過央視提升品牌高度和信任背書；在線下，持續投放分眾傳媒電梯廣告，覆蓋主流人群，搶占心智、引爆品牌。如今，簡醇已成為0添加蔗糖酸奶品類領導者，市場占有率遙遙領先。據公開資料顯示，即使是在疫情期間，簡醇的年銷量都曾超過14億杯。

簡而言之，存量時代，每一個品牌都需要清晰地找到自己的差異化優勢，并配合中心化的高質量媒介去放大優勢，才能不斷建立起強大的品牌力，向消費者持續傳遞品牌價值。

頭部&創新兩大策略掌握市場主動權

回歸到市場競爭中，對于處于不同階段的品牌來說，想要真正掌握市場主動權，并被用戶記住，只有兩條路可走：做頭部和搞創新。

做頭部品牌，可以說是所有品牌奮斗的目標。根據不同行業的市場統計數據表明，凡是成為品類第一的品牌，其市場占有率往往比品類第二的品牌多一倍，而第二品牌又比第三品牌多一倍。這種市場結構一旦形成，就會成為穩定的、長期的市場態勢。從品牌的角度出發，成為頭部品牌意味著占據更多的市場資源和更大的曝光，獲得長期的市場優勢。

從消費者的角度來看，消費者在購買產品時，自然而然會把品類第一當作首選。比如，想到可樂，會買可口可樂；想到涼茶，會選王老吉；想到奶酪棒，會選妙可藍多；想到無糖氣泡水，首選元氣森林。在形成這種消費的自然選擇后，品牌則無需多費口舌，強勢的品牌效應會讓消費者主動持續復購。

這就涉及到兩種情況，一種是已經是成熟的頭部品牌要保持優勢；另一種則是想要成為頭部的品牌，向頭部邁進。

如果本身已經是頭部品牌，更加要敢于出手，堅定地在品牌建設上投入資源，不斷拉大與其他品牌的差距，成為消費者首選的強勢品牌。尤其是存量博弈期間，所有的企業都面臨了很大的壓力，但越蕭條，越要在營銷上投入，來換取更大的市場。

比如，國內兩大消費品牌妙可藍多和Ulike就是通過持續投放，成為品類頭部品牌的典型代表。

妙可藍多從2016年起就開始在分眾持續高頻次風暴式投放電梯電視廣告，這種堅定的營銷動作讓其多年來一路進擊和破圈，不僅“奶酪就選妙可藍多”的廣告語深入人心，妙可藍多也成為消費者奶酪品牌的首選。如今，妙可藍多在奶酪市場占有率高達35.5%，穩居行業第一。

再看Ulike，Ulike在摸到了線上流量天花板后，開始轉身到分眾投放廣告。在經過多輪堅定的分眾投放后，Ulike迎來了品牌從“貨找人”到“人找貨”的轉變，成為脫毛儀品類第一，并擁有了自己的品牌流量池。

這兩個品牌案例都證明了，勇于投放資源，成為行業頭部品牌確實可以牢牢地占據市場主導地位，穩固地掌握市場主動權。

然而，對于新品牌而言，往往難以撼動成熟品牌長期固有的市場地位。這時，就要另辟蹊徑，以創新的方式在新的細分市場挖掘成為頭部的機會。

在創新的過程中，新品牌必須首先想明白自己的產品是某個品類的首選，還是人群的首選，亦或是場景、功能的首選。

舉個例子，誰是濕廁紙這個品類的首選？德佑。在德佑之前，濕廁紙這個品類在國內市場相對空白，消費者并沒有養成使用濕廁紙的習慣。人群的首選，薇諾娜的特護霜就是敏感肌人群的首選。場景的首選，例如，絕味鴨脖針對打工人加班場景推出創意廣告語“沒有絕味鴨脖加什么班”，建立了絕味鴨脖與加班場景的自然連結。功能首選，比如，太極藿香正氣口服液的“祛暑祛濕”功能，小鵬汽車續航能達到706公里超過同類競品汽車的500公里續航等等，自然成為了該類目的功能首選。

在明確了自身在某個品類的首選優勢后，品牌再通過以分眾為代表的一系列中心化媒體的力量進行品牌的破圈和傳播，才有機會打贏存量博弈之戰，掌握市場的主動權。

無論選擇哪種策略，實際上，都需要品牌的長期堅持與投入。同時，還要不斷緊密關注市場動態和消費者反饋，及時調整策略，才能在激烈的市場競爭中占據高位。當然，所有的方法和策略都是建立在“品牌力”的基礎上，建立強大的品牌力才能更好地擺脫流量依賴，回歸自己的經營節奏，找到品牌新的增量。

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