困在線下動銷里的品牌，如何改變傳統貨架思維？
今年到現在，已經有好幾個品牌向我透露：2023 真的太難了。
但我想說，你們有沒有看到，渠道商比品牌更接近消費者，他們更難。第一批感受到消費環境變化的，一定是渠道商。
03 年的 SARS 曾經讓電商淘寶一度崛起，而這幾年的疫情不僅改變了電商，催火了抖紅快B，其實也在悄然間，開始改變線下商超的格局。
過去，線下的邏輯就是貨架，大家要買平時常用的東西，就去商超買、去大賣場買。電商雖然快，但是速度上還是有限制，再快也要 1-2 天。疫情之后，消費者習慣發生了改變，最明顯的就是，數字化驅動的 O2O 到家服務火了。
我其實一直相信，數字化的核心本質是以人為本。原來的中國市場是“從無到有”，在這過程中，消費的本質是物以類聚，是貨架邏輯。但目前，消費格局到了“從有到優”，消費的核心變為人以類聚，這就是為什么抖紅這類平臺，要么是圍繞興趣，要么是圍繞場景。
那么以人為本的趨勢下，線下貨架會發生什么改變呢？
可以看到的是，疫情后，線下貨架新零售化的浪潮蓄勢待發，單一的貨架思路已經不夠撐起品牌線下動銷，“人-貨-場”邏輯也要跟著變。
率先順應和引領這個趨勢的，是沃爾瑪。
這幾周我有幸，密集地訪談了沃爾瑪中國的幾個超大集團合作伙伴雀巢、伊利、立白的 C-level，我大嘆牛逼，因為他們讓我看到了線下大賣場新零售和品牌合作的未來新格局。
過去我認為線下大賣場的核心就是促進動銷。但是未來，大賣場將變成一個體驗場，一個不只是促進銷售，也能促進品牌創新和體驗的場域。而原來的銷售動銷，將由數字化手段促進更高的效率。
這一篇，如果你是搞線下商超的，或者你的品牌經常和線下經銷商、商超合作，都值得來看一看。
接下來，我想分三塊來說：
1、疫情后，傳統的線下貨架邏輯發生了什么變化？
2、為什么說線下貨架也能做人群生意？
3、除了場景和人群，渠道還能怎么賦能品牌新零售？
01
線下商超變成了體驗場，而交易有了新「近場」
疫情之后，我觀察到幾個典型的消費路徑變化。
原先，很多人選擇到店消費，是看中這種形式的“快”，即買即用。但現在，線上同城可以覆蓋 3-5 公里范圍的需求，互聯網電商（天貓京東等）也能覆蓋不是特別急的需求。
線下貨架生意被分成了三個場景：現場（原來的線下門店）、遠場（就是電商）、和近場（京東到家、沃爾瑪到家業務）。
什么是近場？行話也有叫到家服務、O2O，社區電商、京東到家、沃爾瑪到家都屬于近場電商。大白話講，就是你回家路上，通過沃爾瑪到家服務直接買個菜、買個飲料、買個日用品，你到家它也到了，都不用直接去超市。
題外話，在這種情況下，公司不能只是把業務分成線下和電商兩個渠道的業務，而要開始以“人”的維度重新衡量全渠道經營（Omnichannel）了。所以這兩年，你會發現“新零售總經理”越來越多了……
話再說回來，在這個線下貨架格局重新劃分后，電商（遠場）不夠快，線下門店（現場）的“快”也不是唯一優勢，反而近場（到家服務，O2O）的份額越來越多。
我看到，沃爾瑪作為一家國際零售企業，很早就關注到了這個全渠道經營的數字化趨勢，它在 2018 年就開始發展它的線上到家服務，疫情后，這個業務徹底迸發了。沃爾瑪中國現在的業務里，到家服務已經占到了整體業務中相當一部分體量。
那么這個線下場不就沒人去了嗎？是不是意味著，門店不再有優勢了呢？當然不是。沃爾瑪把現場（門店等）轉型成了一個體驗場和服務場。
口罩摘了之后，消費者都非常渴望面對面的接觸和體驗，到大賣場反而喜歡慢慢逛。換句話說，原本從商家視角出發的貨架邏輯，變成了消費者視角的體驗邏輯。
你一定會問，如果線下商超變成了體驗場，那交易效率不就降低了嗎？怎么在生意模型上跑通呢？
所以這里就要說到，如果線下變成體驗場，它必須要結合我說過的「人群戰略」的核心，遵循“人數*LTV*(1+NPS)”法則，需要拉長用戶的生命周期價值（LTV）和體驗好感，做高口碑（NPS）。
在這種情況下，品牌不能只把線下商超當做交易場，而是要共同在沃爾瑪里做體驗型的活動。這樣一來，消費者來逛沃爾瑪大賣場，不但可以看到豐富的產品供給，進行一站式購齊，還可以享受到沃爾瑪線下帶頭打造的差異化用戶體驗。
比如伊利集團副總裁郭云龍談到，伊利本身就在持續性探索如何有效保證消費者體驗，這和沃爾瑪的理念不謀而合。近年來，伊利和沃爾瑪共創了很多消費者體驗項目，涵蓋時下各大熱點，如低碳、環保、有機生活等。營銷活動的目的不單是想提升銷售產出，更希望消費者在購物的同時可以和品牌、和大賣場進行情感交流，收獲情緒價值，實打實地體會到在商超購物的樂趣。
伊利x沃爾瑪大賣場關于環保、戶外超市等活動
這種聯動營銷探索并不局限在單個品牌，沃爾瑪還會根據應季營銷主題，以渠道商的身份牽頭，和多個品牌共同推出限定快閃活動，讓渠道和品牌、品牌和品牌之間相互賦能。
今年春季，沃爾瑪聯手伊利安慕希品牌、聯動數 10 個頭部品類品牌商，共創了“沃爾瑪 x 安慕希美食節春日好物季”，將沃爾瑪大賣場搬到了北京延慶，打造了沃爾瑪第一家“戶外超市”，用戶在大自然中逛超市，體會露營好玩更好吃。活動期間，安慕希產品線實現了雙位數成長。
沃爾瑪以線下門店為主陣地，聯合品牌帶來更具沉浸式的互動體驗，提供了視覺、聽覺、味覺、觸覺以及嗅覺等全方位的感官刺激，既做高了口碑，也是增加消費者粘性、帶動復購很好的方式，最終，整個交易效率會得到提升。
而圍繞線下門店展開多場景的全渠道覆蓋，在全天候時間段，任何消費個體、群體也就能找到合適的方式，匹配到他們需要的產品。
02
線下貨架生意也變成“人以群分”
在前面一部分，我帶大家用新場景去重新解讀貨架，其實線下新零售再怎么尋求轉型，最終還是要去關注消費者是誰，他們的需求是什么，也就是刀法常說的“以人為本”。
沃爾瑪也很早看到了消費者畫像的變化。其中一個變化是，疫情后的大賣場吸引了很多以家庭為單位的年輕群體。包括我在內，身邊很多人有時會把逛沃爾瑪當成家庭成員增進情感的一種形式。
新零售人群發生變化，應該采取什么措施呢？
沃爾瑪的思路很清晰：從供應鏈的角度去優化貨盤，在全渠道終端提升貨品和人群的匹配度，最終提升銷售效率。
比如，在線下門店和線上 O2O 櫥窗的貨盤上，沃爾瑪會有針對性地引導零食、家清等等品類商家，告訴他們，哪些渠道適合提供什么樣的產品線、什么樣的產品規格。
再比如，今年年初開始，沃爾瑪 O2O 業務線推出了推廣小助手，借力團長，通過沃爾瑪和品牌供應鏈精選產品，由團長進行推廣，以數字化精細化運營，提高產品動銷效率。
雀巢有一款糖律配方奶粉，原本是面向糖尿病顧慮的中老年顧客、幫助控制血糖代謝水平。而相比單一的門店銷售，社群團長會更了解精準人群在哪里，于是品牌聯合沃爾瑪小助手，利用沃爾瑪線上社群資源進行了精細化運營。
最終銷售數據也證實，這種運營效果遠遠優于到店。
雀巢大中華區資深副總裁、全渠道流通食品零售及電子商務負責人李文說，目前，雀巢全產品線在沃爾瑪 O2O 生意，超過這個品牌在沃爾瑪全部生意的 50%。事實上，雀巢 O2O 借力沃爾瑪渠道取得了高于品牌全域的發展，達到雙位數增長。
更進一步來說，其實現在的沃爾瑪大賣場線下門店，已經超越了原本的購物場景，也不僅僅是聚焦圈層的精細化運營了，而是以渠道終端為核心，面向更廣泛的目標消費者，傳遞一種全新的生活方式。
舉個簡單的例子。
立白科技集團第一副總裁陳展雄說，現在，年輕的消費者購買洗衣液，除了功能，他們更希望通過產品體驗讓生活愉悅。
于是，沃爾瑪渠道聯動品牌，以場景結合人群的創新營銷方式，讓目標用戶（年輕人群）有機會透過一款產品看到一種生活態度，更有動力去完整地了解一個品牌。
具體是怎么做的呢？借助線下門店可以放大香氛的力量，立白科技集團推出“立白大師香氛”奇遇藍風鈴洗衣液，在沃爾瑪 88 購物節首發上市，以沃爾瑪門店主打愉悅的嗅覺體驗，并且在線下設有試洗活動，為消費者呈現更愉悅的香水級衣物洗護體驗。
立白“大師香氛”x沃爾瑪門店推廣圖
總的來看，在上游，沃爾瑪和品牌從供應鏈梳理做起，重新分配資源、打磨產品、優化貨盤；在下游，沃爾瑪積極擁抱市場變化，更新門店裝修設計、聯名品牌造節、進一步提供更符合消費者需求的產品及服務……不斷地推動線下消費回歸到“人”本身。
03
除了場景和人群，渠道還能怎么賦能品牌新零售？
新零售轉型，不是說入駐幾個新渠道、開通幾個社群就能完成的。在真正的轉型中，我認為作為零售渠道商的沃爾瑪，它還做到了以下三點：
1、幫助品牌順應消費變革，打造更強的組織力
最近三年，沃爾瑪大賣場對內加速數字化轉型，提高組織效率，對外圍繞商品力打造和全渠道營銷，取得了連續 5 個季度的市場份額增長，還與供應商建立了良好的零供關系。
沃爾瑪作為渠道先行，提前幫品牌探了探路，提供一手的市場訊息，給品牌指明方向，同時還用豐富的市場經驗、資源和強大的組織力，影響合作方品牌，推進品牌團隊成長。
說一個非常典型的例子。
早在疫情前，立白就看到了到家 O2O 業務的潛力，希望能快速把這塊業務做起來。這期間，沃爾瑪給到了很多支持，比如不定期和科技集團同步 O2O 渠道數據，讓品牌及時掌握市場變化，圍繞大小節點，品牌選品、雙方出團隊，一起制定策劃方案，完成了數個優質營銷活動。雙方在不斷合作中相互支持，立白的到家業務也在一次次實踐中更加完善，可以說實現了品牌和渠道的共贏。
2、合作品牌優化線上線下資源，形成全渠道聯動
有很多零售商，他們做久了線下或者線上會有個慣性，不太愿意改變對渠道資源的固定投入。但沃爾瑪不一樣，疫情后，它根據客流變化，不但調整了對線上的投資，同時也對線下資源做了優化。
并且，沃爾瑪摸索出的轉型和創新經驗，能夠順暢地和品牌方進行適配，實現資源共享。
比如說，沃爾瑪開通門店小程序/社群二維碼引流，既不丟失線下門店的一貫優勢，又可以把線下資源帶到線上。這樣，品牌可以在沃爾瑪的公私域流量中打通朋友圈、社群和社交媒體大V 進行推廣，實現全方位覆蓋營銷。
品牌通過沃爾瑪自有渠道進行推廣
伊利的郭總提到，對伊利來說，沃爾瑪的賦能不只是在全域營銷，其實，沃爾瑪的全渠道策略也給伊利在零售業戰略探索上樹立了樣板，讓品牌省下了很多不必要的試錯成本，也在資源配置的效率上得到了優化。
3、以渠道勢能傳遞生活方式，賦能品牌力的建設
從某種角度來看，沃爾瑪既是渠道，也是一個具有勢能的品牌。
比如沃爾瑪每年夏天都會舉辦一個“沃爾瑪 88 購物節”，看起來就有點像品牌的雙十一。
今年，沃爾瑪 88 購物節合作了京東到家，以“好物新奇，好價心儀”為主題。除了在機制上低至滿 99 減 40 起、給用戶提供優惠的產品和服務之外，沃爾瑪也做了一些應季以及新奇特產品組合，包括啤酒預調酒專場、休閑零食專場等，綜合多個品牌的爆品進行聯合推廣。
繼沃爾瑪 88 購物節之后，立白科技集團打造了專屬主題品牌日“立白 9 月 9 感恩歡購節”，與沃爾瑪伙伴通力合作，實現共贏，活動也通過沃爾瑪全渠道終端觸達用戶，以價格、產品、內容、服務的組合，打開消費者愿意買、多多買、搶著買的良好局面，讓大家覺得立白是有溫度的品牌。
當然，還有更直接的方式，將沃爾瑪的勢能疊加在品牌之上。
李文透露，雀巢未來不只是長期建立品牌會員，而以沃爾瑪全域營銷服務為基礎，讓品牌會員變成家庭會員，進一步讓雀巢產品成為消費者生活方式中的一部分。
都說傳統品牌“大象轉身”會遇到很多挑戰，在品牌新零售轉型路上，與其說沃爾瑪是一個渠道，不如說它是一個擁有全渠道觸點的“品牌”，有了它的信任背書和渠道賦能，不光是大品牌、大集團更加放心，消費者也更容易接受品牌服務的優化升級。
04
總結
立白科技集團第一副總裁陳展雄說的一句話讓我印象非常深刻：如今，消費者不是產品不夠，而是選擇太多。
很多傳統品牌一直深陷在“大通貨”的牛角尖里出不來，總想著通過低價促銷去做動銷。
作為最具代表性的零售渠道，沃爾瑪沒有把自己局限在線下，也沒有困在“大賣場”這個定義當中，而是幫助品牌把做生意的銷售視角，轉變到“以人為本”的用戶體驗視角，為消費者帶來新的消費及生活方式。這是它一直能抓住零售市場轉型機遇的原因。
說實話，我對沃爾瑪充滿了崇敬，它有很多做法，可以稱得上是傳統零售渠道轉新零售的創新模范。
沃爾瑪不僅向品牌分享觀測到市場數據和消費趨勢，還愿意用自身具備的渠道勢能，幫助品牌重新去塑造品牌，而品牌也能在煥然一新的沃爾瑪渠道，在傳遞價值理念和生活方式的同時，強化品牌調性。
不管是面對 C端市場還是 B端合作方，沃爾瑪都在反復用行動去詮釋它的目標，“致力于成為中國最受信任的全渠道零售商”。
這正是大品牌、大集團們樂意長期合作沃爾瑪的原因，也值得各個經銷商、渠道商、平臺方等重新去思考對“人-貨-場”的認識，重構對商戶服務的整體規劃。
最后我想說，內卷和價格戰往往不會帶來健康可持續的消費市場。品牌與其“卷別人”，不如“卷自己”，與其孤軍奮戰，不如攜手渠道，把整體勢能放大，給消費者帶來堅定的信任感和持續的新鮮感。
作者 | 刀姐doris、楚晴
編輯 | 刀姐doris
轉載請在文章開頭和結尾顯眼處標注：作者、出處和鏈接。不按規范轉載侵權必究。
未經授權嚴禁轉載，授權事宜請聯系作者本人，侵權必究。
本文禁止轉載，侵權必究。
授權事宜請至數英微信公眾號(ID: digitaling) 后臺授權，侵權必究。
評論
評論
推薦評論
暫無評論哦，快來評論一下吧！
全部評論（0條）