勉強站到新能源前三：吉利摒棄競賽思維，擁抱競爭思維？
文 | AUTO芯球
作者 | 李欣
剛剛，乘聯會發布9月零售銷量排名，比亞迪、埃安、吉利位居新能源前三。
其中，吉利緊貼埃安，都實現了5萬輛的成績，但都被榜首比亞迪的19萬輛拉開巨大差距。而在過去9個月，吉利零售總銷量只位列第五——過去很長一段時間的吉利，在新能源市場表現上并不能說優秀。
沖擊前三的背后，是吉利在新能源整體玩法上的變化，從競賽思維到競爭思維的轉變。但如同這不穩定的第三名一樣，這種轉變是否堅定、有效，還需要觀察。
2001年，38歲的李書福第一次做客央視《對話》欄目時，曾放出豪言：要讓中國人一年的收入能購買一輛轎車。
白駒過隙，李書福真的做到了。當年吉利憑借首款車“豪情”5.8萬元的低價遭市場哄搶，此后，吉利一路高歌，霸占國產車銷量榜首多年。
然而好景不長，在電氣化轉型的背景下，中國自主品牌汽車“一哥”吉利正慢慢褪去光環。流年不利，向新能源汽車轉型成為公司的主基調。
近日，吉利全新中高端新能源系列吉利銀河正式發布。吉利押寶高端“銀河系列”試圖挽回吉利在新能源領域不溫不火的局面。
隨著傳統汽車巨頭紛紛被造車新勢力市值趕超或者技術顛覆后，新能源大趨勢已經成為行業共識。未來幾年，新能源車企將會進行一場“生死”較量。屆時，誰在新能源上掉了隊，誰就將慢性死亡。
沃爾沃技術加持，吉利”競賽思維“顯效
吉利新能源品牌給人的印象是，對內和對外存在感都不強，現在的吉利不要說和比亞迪比，銷量也快被蔚來、小鵬、理想等造車新勢力超越。
吉利需要從“競賽思維”向“競爭思維”轉變。所謂競賽思維是一種“比著干”的思維，追求做得更多，做得更好。競爭思維是一種“贏著干”的思維，追求做到選我、不選對手，做到不同，做到聚焦。
競賽是對內部機構的管理方式，它內生一種較量的激勵機制，成為有效的管理杠桿。從生物學的角度，人類“比著干”的思維是一種先天的思維模式，因此，比著干的決策模式是正常現象，如果向完成思維轉變，需要決策者通過后期刻意調整，才能跳出固有決策模式。
互聯網領域的“賽馬機制”就是競賽思維的體現。例如，騰訊旗下的QQ游戲、微信都是賽馬機制下的產物，來源于基層業務單元的獨門創新。但前提是，騰訊在即時通訊界是霸主一樣的存在。騰訊有這個實力允許旗下產品有犯錯。
回顧國內燃油車發展史，入華最早的大眾，除了一流的技術，還有最大的生產規模以及豐富的品牌和車型，都是包括吉利在內的自主車企們發展模板。
2010年，吉利通過收購百年瑞典品牌沃爾沃，獲得了平臺、發動機、成熟的運營體系等大力支持。此次收購帶來了立竿見影效果。當年吉利營收同比增長42.86%，同期汽車銷量年增長為27%。
2017年，吉利和沃爾沃聯合開發的領克一炮而紅。盡管領克定位高端，還是套用了沃爾沃燃油車技術，產品競爭力有所提高，銷量才有所保障。
李書福嘗到了簡單復制即可成功的甜頭，開始對企業擴張變得癡迷。先后收購了寶騰汽車49.9%股份，以及寶騰旗下蓮花汽車51%的股份。
能用盡用，吉利患上沃爾沃依賴癥。在燃油車以沃爾沃技術為基本盤，實行多品牌戰略，吉利曾打造帝豪、全球鷹、英倫三大子品牌，希望通過這種方式來實現人群定位細化，擴充價格帶，提升溢價。
事實證明，吉利的“多品牌競爭思維”模式確實奏效。燃油車時代，吉利形成了海量品牌和車型維持以多打少的局面。從2017年開始，吉利汽車連續多年霸榜國產自主品牌。
吉利需要摒棄“競賽思維”
在新能源下半場，吉利新能源的存在感覺并不強，更深層考慮，吉利需要向競爭思維轉變。競爭思維≠競賽思維，競爭思維是企業為謀求利益爭奪有限資源、爭奪市場地位的博弈，優勝劣汰。
賽馬機制本質是優勝劣汰，結果永遠是零和博弈。有時企業內部勝出的產品未必在市場上占主動優勢，面對競爭對手就會束手無策。例如在短視頻領域，騰訊的“賽馬機制”導致多款短視頻產品陷入內部互爭資源、競爭激烈的局面，最后只能眼看競爭對手在短視頻領域快速發展。
值得一提的是，2018年騰訊共上線8款短視頻產品。只有微視年預估下載量超過2600多萬；而同時期的抖音有1.28億下載量、快手有4100多萬的下載量。在短視頻領域騰訊被競爭對手遠遠甩在身后。
在燃油車賽道，吉利汽車可謂是走的順風順水。然而在新能源下半場，完全靠體量取勝的策略并不奏效，否則擁有頂級生產規模和眾多品牌的大眾、豐田應該做的最好，而不是“后進生”比亞迪新能源的市場占有率遠超前兩者。
事實上，比亞迪依靠技術營銷路線的先發優勢進入用戶視野，其DM-i、刀片電池人盡皆知。在新能源賽道，比亞迪比吉利專業得多，思路也更合邏輯。與吉利的相似之處在于，比亞迪這些年推出的新品牌也很多。
與吉利不同的是，比亞迪先有硬核技術再擴軍。比亞迪不僅擁有自主的電芯研發、生產和制造能力。而且研發的磷酸鐵鋰動力電池與刀片電池已處于世界領先地位。吉利則是一邊擴軍一邊跟進技術。兩者戰術邏輯完全不一樣。
另一方面，吉利新能源品牌數量多，大部分都缺乏撐起門面的能力，各品牌又各自為政沒能形成合力，弱化大眾對品牌認知。
"體系過于龐大，也是吉利新能源發展緩慢的原因之一。多品牌戰略雖然可以提高汽車企業的整體競爭力，但也會導致企業資源分散化，還會增加企業的經營風險。"一位汽車業行業專業人士分析稱。
總而言之，與燃油車時代相比，新能源底層邏輯已經發生本質改變，競賽思維不太適合新能源時代的吉利,只有完成向“競爭思維”的轉變，吉利才能獲得新能源賽道一席之地。
”競賽“走向”競爭“，吉利還需要“補課”
“我們在新能源發展的道路上已經被優秀同行落了很遠的距離。”2022年全年業績溝通會上，吉利控股集團行政總裁及執行董事桂生悅曾對外界表示。
其實，吉利的多品牌戰略開始從“競賽思維”在向“競爭思維”轉變。
不管是極氪的成立，還是領克全面電氣化轉型，以及吉利停產帝豪燃油版等車型推行混動，可以看出吉利的電動化轉型都非常堅決。
在智能化方面，吉利在尋找車機系統和智能座艙的最優解。例如極氪用全棧自研的方式來強化自己的“智能化”標簽；幾何與華為合作，搭載華為鴻蒙智能座艙，還有領克與魅族進行“配對”合作。
財報數據顯示，2021年，吉利汽車研發投入總計55億元，同比增長16.1%，2022年，吉利汽車研發總投入加碼至83.9億元，同比增長51.2%。這意味著吉利將通過在智能駕駛、智能座艙和人工智能三大領域的持續創新試圖打造技術的護城河。
雖然，在智能化領域，吉利已經向“競爭思維”邁進，但部分賽道還存在“內部賽馬”機制。例如，吉利已經對極氪、銀河、幾何等品牌和系列進行了不同價位區間的劃分，但極氪X的價格已經下探至20萬元以下，這與之前高端新能源品牌的定位并不完全相符。
還有在2022年全年業績溝通會中，領克同樣定位中高端新能源，與銀河系列產品價格和定位屬于同一區間。
新能源這門課并不好補。
不論是三電自研的代表比亞迪，還是“蔚小理”為代表的造車新勢力，基本都經歷幾輪產品“從預期到兌現”的地獄模式考驗，才贏得了市場。與之對比，略顯遲滯的傳統車企，要在歷史包袱的基礎上“跑出來”，難度只會更大。
傳統車企想要在新能源賽實現彎道超車，也不是沒有可能。新勢力們最強的部分在于軟件和平臺領先，主要是打了時間差。成熟車企的新一代產品在2023年已經陸續推出，當“傳統新勢力”邁過了初期交付和智能化的界壁。依托傳統車企的造車經驗，優勢也將逐步顯現。
此外，在供應鏈生態圈的競爭既有硬件能力的比拼，也有軟件能力的較量。對電動車消費者而言，更重要的還有補能體系和服務體系的完善，這正好是傳統車企的優勢所在。
事實上，吉利想要破局，除了需要注入新技術外，還得及時完成從“競賽思維”完成向“競爭思維”蛻變。狠練內功，先出爆款，創造出可以記憶的IP，再利用持續的研發迭代和服務體系的優勢，通過時間的積累，構筑出自己的護城河。
*本文圖片均來源于網絡
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