華為否認將全面接管問界銷售體系，誰能為問界高端化擔責？
文 | AUTO芯球
作者 | 李欣
60000臺大定，問界新M7僅僅用了一個月。
之前流出的視頻里，余承東說要開足馬力賣，一年要趕上寶馬奔馳奧迪，爭取兩款車至少賣出30萬輛。
這看起來要夢想成真了啊。
但等到熱度下來之后，問界銷量是否還會持續暴漲就成為了疑問。
不過好在華為說的猛，干得也猛。最新的消息是10月25日《晚點Auto》《界面新聞》等媒體報道的消息“華為將全面接管問界銷售體系，問界所有銷售人員將加入華為全資子公司——深圳慧通商務有限公司（以下簡稱‘深圳慧通’），成為華為的編外員工，換簽將在明年全部完成?！?/p>
什么意思，就是為了完成這個銷量目標，華為已經開始先對銷售體系動刀子了。
盡管AITO問界方面回復界面新聞稱，“未來將加大直營門店的建設，但’華為將全面接管問界銷售體系”這一消息不實。”
但行業人士一看就是一個文字游戲啊，只是說“將全面接管問界銷售體系”這一消息不實，但有沒有部分接管？這還是大概率存在的。
按照界面新聞的報道，華為賣車的渠道可主要分為三種：完全由華為自營的旗艦店、經銷商主導的智能生活館或授權體驗店，以及賽力斯主導的AITO授權用戶中心。這么看銷售體系正在一步步收編的可能性還是非常大的。
只是如何平衡營銷、渠道、用戶等各方面的資源配置，是擺在問界面前亟需解決的難題。
“降速”的問界
比亞迪董事長王傳福在分析當前新能源車市場的競爭趨勢時，曾提出“快魚吃慢魚”理論，稱只有在“快”的過程中才能超車。
所謂“快”很好理解，在新舊市場轉換的背景下，“占地盤”遠比“爭地盤”重要，具體到執行層面，產品技術更新快，市場營銷節奏快，銷售交付速度快……一系列動作組合起來就形成了自己的競爭優勢。
顯然，問界也明白這個道理，一直想“快”，也確實“快”過一段時間。
2022年3月問界M5啟動交付，8月問界M7接力，10月M5 EV亦加入產品陣營，現如今新版M7上市，年底問界M9發布，可見問界的產品推新節奏確實是很快，并一度讓人對其寄予厚望。
值得一提的是，2022年8月，問界系列創下國內新能源汽車品牌最快單月交付破萬輛的紀錄，反觀理想ONE，銷量不足5000輛，此后問界連續3個月交付量破萬。
然而，就在外界以為問界將要”狂飆“的時候，問界卻后勁不足，出現陡然失速的現象。月銷量陡然大幅回落至數千臺的量級。2022年收官，問界僅獲得7.5萬輛的成績。這與年初，余承東訂下全年30萬輛的年銷量相差甚遠。
2023年，問界未改”頹勢“。1月，問界零售銷量4469輛，2月銷量下降至3521輛，同期，蔚來和理想同比增長分別達到98.3%和97.5%。蔚小理交付量分別達到1.2萬輛、0.6萬輛和1.7萬輛。
問界與頭部友商的差距越拉越大；3月銷量稍有抬頭，4月下滑至2431輛，5月銷量小幅回升，但頹勢仍在持續。而6、7兩個月份更是沒有單獨披露銷量。顯然，去年還被寄予厚望的問界，在2023年的前幾個月，已然“失速”且較為明顯。
車企經營業績遇到考驗時，普遍做法是“變革”，對管團隊或經銷團隊進行調整。在今年2月，問界也做出了同樣的應對，進行了一次自成立以來最大的人事調整。華為智能汽車解決方案BU COO王軍離職。
此外，今年6月，華為成立“AITO問界銷服聯合工作組”或許也寓示著問界開始對營銷體系進行調整。
渠道變革提高銷售效率
問界銷量上的疲軟，從更深層考慮是營銷體系出了問題。
在渠道硬件端，問界已經甩理想三條街！但銷量上，理想甩問界四條街。2022年上半年，問界與理想曾經是旗鼓相當的對手。然而2023年上半年，理想銷量（13.91萬輛）已是問界的數倍。
但從問界內部來審視，這場銷量“崩盤”原因，首先在于銷售環節錯綜復雜，銷售渠道的相互博弈以及內耗，直接導致公司銷量走低。
目前，問界的門店大致可劃分為三大類：直營和類直營、經銷商、用戶中心。分別對應華為旗艦店、華為智能生活館和華為授權門店。
問界目前擁有1000多家銷售網點，200多家用戶中心是賽力斯主導建設的，900多家體驗中心是原來華為的手機渠道商改造的。
用戶中心由賽力斯負責搭建，覆蓋銷售、交付及售后等業務；體驗中心則由華為手機門店改建而來，其中又分為華為直營店和加盟商，僅負責銷售。直營和類直營門店級別較高，展車和試駕車的資源可以得到優先保證，但經銷商門店的車輛資源則需要到用戶中心自行采購。
混亂的經銷渠道會帶來多個問題：首先，體驗中心與用戶中心歸屬不同，導致銷售與交付、售后之間利益不同步；其次，直營銷售團隊與加盟商之間存在博弈，內耗嚴重。還有兩邊并不是同一個老板，也很容易出現摩擦、扯皮的情況。
曾有媒體報道，同一款車型在AITO問界在用戶交付中心（賽力斯廠家優惠和重慶地方補貼）和華為智能生活館得到的售價并不一樣。
顯然，問界也意識到渠道對銷量的影響，今年6月，華為成立“AITO問界銷服聯合工作組”，負責營銷、銷售、交付、服務、渠道等業務的端到端閉環管理。在AUTO芯球看來，聯合工作組首先就得解決渠道的內耗的問題。
此外，華為賽力斯的產銷不協同也是渠道需要變革的重點之一。
據一份網傳的“供應鏈供應能力保證部”文件顯示，雖然新M7于10月5日完成第一階段450輛/天的產能建設，并且根據市場需求，賽力斯二工廠將于11月1日，按750輛/天的計劃排產新M7。
想要消化5萬輛，恐怕需要更長的時間，周期的等待必定會造成客戶流失。
過去，只要“出招”夠快、夠準，就能夠贏得市場、獲得客戶增長。但新能源汽車市場以及底層邏輯已然發生變化，應該更加關注背后的“內功”加持，例如，產品的研發以及產銷渠道相互協同。在一定意義上來講，問界新M7，是華為賽力斯的挽尊之戰，更是背水一戰。
華為強化銷售渠道 高端撐起銷量仍存疑
問界還有另外一個使命——沖擊高端，在這件事情上，幾乎每個中國品牌都想做，但真正做成功的卻寥寥可數。但比亞迪以及特斯拉都是逆襲高端成功的代表。問界走向高端化，還得需要借助華為門店渠道的力量。
高端競爭時代，新能源汽車的發展模式在迭代，具體來說是以消費者為核心的品質化、品牌化和渠道賦能。華泰證券分析師曾認為，品質化與個性化產品是高端賽場的入場券，品牌建設和消費者培育是決定產品溢價的核心，賦能經銷商和渠道多元化是高端布局的重要支撐。
換句話說，建設高端形象渠道，就是做渠道的頂層設計，能夠確保高端品牌高端化。因此，企業要想打造高端品牌，就必須大力開拓上述高端形象渠道。
目前，造車新勢力都希望在線下人流量大的商超店與用戶建立觸點，由于商超店的成本高昂，尤其是一線城市CBD的商超，月運營成本都至少在800萬元以上。城市展廳開得越多投入會更大，門店開展的數量比較受限。
問界真正優勢恰恰是隱藏在產品與技術背后的華為渠道優勢。
華為問界借助華為的展廳優勢，可以成功地觸達了潛在消費者。值得一提的是，華為終端店的數量遠遠高于其他競爭對手。2022年，小鵬汽車全國銷售網絡共420間門店，覆蓋143個城市。截至2023年9月 ，理想汽車在全國已有361家零售中心，覆蓋131個城市。
華為問界并不缺高端化基因。華為手機能走高端化，除了本身產品過硬之外，是與華為成熟的銷售體系是分布開的。
在賣車之前，華為對經銷門店采用sell-through銷售流通的管理模式，有一整套廠家-總代-分代-終端零售商的流程，會根據門店所處的銷售環境、用戶群進行貨品和貨量的分配，在地方分公司的組織架構下，執行效率非常高。
華為賣手機的強執行力與高效率，也會給華為問界的銷售經驗有更多的借鑒經驗，并且華為手機銷售人員可以通過一系列系統培訓達到賣車的要求。
雖然問界有華為銷售渠道賦能，但問界M9將決定賽力斯與華為后續合作的走向關鍵。指望一款定價50萬+的車型，來拯救品牌的銷量難度或許有點大。
一方面，M5/M7定位30萬級別市場，與M9之間形成巨大的定位差距，不利于品牌的營銷。另一方面，市場對問界M9科技感的好奇，最終轉換多少率不得而知，畢竟華為技術雖然香，但問界并不是獨一份。還有銷售門店的服務能否支撐起價M9銷售的溢價服務？我們值得思考。
路雖遠，行則必至。在中高端大單品+高舉高打品牌兩大市場策略趨同下，華為能否成功給與問界高端化進行渠道賦能，也是新能源汽車下半場競爭看點。
*本文圖片均來源于網絡
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