前言 

中國(guó)歷史上存在著兩種文明的更替——游牧文明與農(nóng)耕文明。游牧民族逐水草而居、對(duì)未來充滿著不確定性；農(nóng)耕民族在土地上精耕細(xì)作、循環(huán)永續(xù)……

如果把這兩種文化映射到商業(yè)形態(tài)，互聯(lián)網(wǎng)上半場(chǎng)猶如游牧文明，水草肥美的地方就是流量集中的地方，商家逐流量而居，開新店、拉新客是獲得增長(zhǎng)的主要方式。

但隨著人口紅利的消失，以前純流量收割的方式難以為繼，商家轉(zhuǎn)向農(nóng)耕時(shí)代的深耕細(xì)作。用戶就像種子一樣需要商家持續(xù)而長(zhǎng)久地培育呵護(hù)。在飽和競(jìng)爭(zhēng)的鞋服賽道，此種關(guān)系有過之而無不及。

在品牌調(diào)研過程中，我們發(fā)現(xiàn)鞋服品牌整體面臨以下三大“當(dāng)務(wù)之急”：

• 鞋服零售行業(yè)逾六成的生意仍在線下，線下如何大規(guī)模增長(zhǎng)依然是首要任務(wù)

• 全域經(jīng)營(yíng)已成共識(shí)，但如何跨平臺(tái)多渠道交叉性尋找增量的閉環(huán)依然求而不得

• 從數(shù)量型增長(zhǎng)到結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)過程中，繼DTC之后商家整體缺乏新的增長(zhǎng)抓手

在進(jìn)行大量的用戶訪談之后，本次研究發(fā)現(xiàn)，鞋服品牌未來的“求生之路”可從以下三大戰(zhàn)略入手：
第一、堅(jiān)持人本主義：未來線下店鋪的大規(guī)模增長(zhǎng)，需從以“店”為中心轉(zhuǎn)為以“人”為中心。只有提升用戶的LTV值，才能實(shí)現(xiàn)“春種一粒粟，秋收萬顆子”。以前商家“等著用戶來”，現(xiàn)在商家要“追著用戶跑”。第二、內(nèi)容復(fù)利驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)：在“追著用戶跑”的過程中，商家可以隨行帶走的“錦囊”就是內(nèi)容。無論是品牌內(nèi)容還是零售內(nèi)容，內(nèi)容才是注意力稀缺時(shí)代吸引用戶停留的強(qiáng)力抓手。第三、數(shù)業(yè)深度融合：數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須與業(yè)務(wù)場(chǎng)景深度融合。如果內(nèi)容是錦囊，那么數(shù)字化工具則是追行過程中的提高效率的交通工具，二者缺一不可。為了更好地闡述上述三大議題，本白皮書主要聚焦在鞋服賽道全域零售內(nèi)容的研究，并將以頭部鞋服品牌的實(shí)踐案例作為參考，希望可以啟發(fā)部分品牌不囿于增長(zhǎng)難題。
 PART1 市場(chǎng)猶在，增量難尋 
中國(guó)鞋服行業(yè)作為一個(gè)相對(duì)成熟的賽道，過去10年行業(yè)整體規(guī)模以低單位數(shù)增速增長(zhǎng)。無論是從數(shù)據(jù)層面還是從消費(fèi)場(chǎng)景來看，鞋服行業(yè)品牌們跑馬圈地的“游牧型”增長(zhǎng)方式已成過去，現(xiàn)不得不轉(zhuǎn)為“農(nóng)耕時(shí)代”的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，即從數(shù)量型增長(zhǎng)轉(zhuǎn)為結(jié)構(gòu)型增長(zhǎng)。
為了更真實(shí)了解整個(gè)鞋服行業(yè)的生存現(xiàn)狀及競(jìng)爭(zhēng)格局，接下來本報(bào)告將從行業(yè)大盤、線上和線下的市場(chǎng)規(guī)模及增速和消費(fèi)場(chǎng)景的變化來對(duì)鞋服行業(yè)整體大盤的生意進(jìn)行快速掃描。

1.1 行業(yè)大盤尚在，增速低位運(yùn)行

從行業(yè)整體規(guī)模來看，作為人類吃穿用度必不可少的一環(huán)，鞋服消費(fèi)的剛性需求決定了行業(yè)大盤的牢固程度。只不過受人口紅利消失的影響，我國(guó)鞋服行業(yè)大盤繼續(xù)變大的速度并不明顯，整體規(guī)模增速以低單位數(shù)增速增長(zhǎng)。

根據(jù)歐睿數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2023年中國(guó)鞋服行業(yè)整體市場(chǎng)規(guī)模約為2.63萬億人民幣。2014-2019年期間行業(yè)整體規(guī)模復(fù)合年增長(zhǎng)率（CAGR）為4.9%，保持低單位數(shù)增速增長(zhǎng)。受疫情影響，2019年以后鞋服行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模出現(xiàn)下降，不過2023年鞋服行業(yè)整體規(guī)模已經(jīng)恢復(fù)到疫前水平。

盡管鞋服行業(yè)整體大盤走勢(shì)變化不大，但從品類增速來看，運(yùn)動(dòng)鞋服賽道是大贏家。該品類市場(chǎng)規(guī)模從2014年的1483億增加到2023年的3858億人民幣，且在2014-2019年期間取得13.7%（CAGR）的雙位數(shù)增速；運(yùn)動(dòng)鞋服品類最近五年CAGR為5.4%，尚且存在結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

1.2 線上增速放緩，線下難上加難

關(guān)于鞋服行業(yè)大盤的增長(zhǎng)情況，前面從大盤數(shù)據(jù)進(jìn)行了快速掃描。若分渠道來看，鞋服行業(yè)品牌又面臨哪般真實(shí)處境呢？

從銷售渠道來看，根據(jù)歐睿數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)鞋服市場(chǎng)已進(jìn)入全渠道銷售時(shí)代，線下和線上整體生意占比約為六四開（61.8%：38.2%），線下依然是鞋服行業(yè)的經(jīng)營(yíng)主戰(zhàn)場(chǎng)。接下來本章節(jié)就從鞋服行業(yè)的線上和線下的增長(zhǎng)現(xiàn)狀進(jìn)行闡述。整體而言，線上增長(zhǎng)已經(jīng)越來越內(nèi)卷，線下零售消費(fèi)者的決策行為已發(fā)生了很大變化。A. 線上化率持續(xù)提高，但規(guī)模增速下降
從線上來看，盡管中國(guó)鞋服行業(yè)線上市場(chǎng)規(guī)模在不斷提高，但由于流量紅利的消失，線上渠道增速放緩明顯。
歐睿數(shù)據(jù)顯示，2014-2023年期間，雖然中國(guó)鞋服行業(yè)線上市場(chǎng)規(guī)模及占比逐漸增加，但從其同比增速（YOY）明顯放緩。盡管2019-2020年因疫情導(dǎo)致線上購物需求增加而短暫提振了線上增速，但整體規(guī)模增速下降。可見最近幾年鞋服行業(yè)線上增量難尋，鞋服品牌們的線上生意越來越卷。B. 線下零售難上加難，消費(fèi)者“三顧而不入”既然鞋服行業(yè)線上生意差強(qiáng)人意，那線下又是怎樣的一番景象呢？其結(jié)論更加不容樂觀。根據(jù)歐睿數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2014-2023年期間，中國(guó)鞋服行業(yè)線下零售規(guī)模整體下降。2023年中國(guó)鞋服行業(yè)線下零售規(guī)模增速雖小有反彈，但相較于2019年其線下零售規(guī)模仍未恢復(fù)到疫情的水平。無論是疫情前還是疫情后，線下鞋服零售規(guī)模增速只能勉強(qiáng)維持正向增長(zhǎng)。單一數(shù)據(jù)維度或許體感不明顯，但若結(jié)合實(shí)際消費(fèi)場(chǎng)景就可更直觀地感受到線下鞋服零售生意的不易。從消費(fèi)者視角來看，后疫情時(shí)代消費(fèi)者回歸理性和謹(jǐn)慎，消費(fèi)決策鏈路被拉長(zhǎng)。這一點(diǎn)從客流結(jié)構(gòu)就可一望而知：消費(fèi)者從進(jìn)商場(chǎng)——進(jìn)門店——離開店，每一關(guān)都是考驗(yàn)，關(guān)關(guān)皆是“人群漏斗”。鞋服品牌們集體面臨著消費(fèi)者“三顧而不入”的耐力挑戰(zhàn)與客流流失的極度焦慮。
01 只進(jìn)場(chǎng)不進(jìn)店
2023年是后疫情時(shí)代的第一年，線下零售客流恢復(fù)情況比想象中更加樂觀。根據(jù)贏商網(wǎng)統(tǒng)計(jì)，自2023年二季度起，購物中心客流已恢復(fù)至2019年水平，同比2019年漲幅高達(dá)20.9%，恢復(fù)程度超預(yù)期。[1]

盡管購物中心客流已恢復(fù)，但萬眾期待的報(bào)復(fù)性消費(fèi)并沒有到來，照進(jìn)現(xiàn)實(shí)的反而是理性消費(fèi)趨勢(shì)下的消費(fèi)分層。對(duì)線下鞋服零售行業(yè)來說，消費(fèi)者雖然走進(jìn)了商場(chǎng)，但消費(fèi)主力回流至餐飲、娛樂、旅游等服務(wù)型消費(fèi)的場(chǎng)所，而鞋服店門可羅雀。這點(diǎn)從服務(wù)零售的快速回暖和居民的人均消費(fèi)支出數(shù)據(jù)就可見一斑。根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局披露，2023年消費(fèi)恢復(fù)的一大亮點(diǎn)是服務(wù)消費(fèi)回暖較快。其數(shù)據(jù)顯示，服務(wù)零售額比上年增長(zhǎng)了20%，快于商品零售額14.2個(gè)百分點(diǎn)。另外，結(jié)合我國(guó)居民人均消費(fèi)支出占比圖來看，居民的人均衣著消費(fèi)支出占比整體呈現(xiàn)下降趨勢(shì)；2023年居民人均衣著消費(fèi)支出只有1479元，占其整體支出的5.5%，是居民花費(fèi)第二少的支出類目。[2]結(jié)合線下零售場(chǎng)景，反應(yīng)在客流結(jié)構(gòu)上，匯集最多低價(jià)零售及小餐飲店的B1、B2成為年輕人常去的地方，而大多位于商場(chǎng)一二樓的鞋服品牌們失去了原來的“流量C位”擔(dān)當(dāng)。根據(jù)中紡聯(lián)上海辦2023年8月對(duì)上海9個(gè)主要商圈的26家商場(chǎng)共計(jì)292家商戶調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，與2019年疫情前相比，有69.86%的商家表示現(xiàn)在的客流量還不及疫情前；同時(shí)有69.86%的商家表示銷量下降，僅有19.18%的商家反饋銷量有所增加。這說明目前鞋服商家的經(jīng)營(yíng)狀況還沒有完全恢復(fù)。[3]綜合線下客流的第一層結(jié)構(gòu)來看，對(duì)鞋服零售商家來說，即使消費(fèi)者走進(jìn)了商場(chǎng)，但大多回流到了“吃喝玩樂”等服務(wù)型消費(fèi)需求的地方，鞋服門店面臨著「只進(jìn)場(chǎng)不進(jìn)店」的客流困境，這對(duì)鞋服品牌來說，無疑是“當(dāng)頭棒喝”。
02 只進(jìn)店不消費(fèi)
最糟糕的不是消費(fèi)者不進(jìn)店，而是消費(fèi)者進(jìn)店后逛一圈兒不消費(fèi)就走了。“逛而不買”成為鞋服品牌客流轉(zhuǎn)化的難題。
想要知道消費(fèi)者“逛而不買”的原因，就需要知道消費(fèi)者在逛店時(shí)的動(dòng)作行為。根據(jù)谷雨數(shù)據(jù)的整理發(fā)現(xiàn)，在微博#現(xiàn)在逛商場(chǎng)只逛不買了#的話題討論中，年輕人逛服飾類門店時(shí)的關(guān)鍵詞多與「價(jià)格」和「尺碼」相關(guān)，比價(jià)、搜同款、試尺碼為高頻行為。也就是說不少年輕人把逛店當(dāng)做是買衣服流程中的“線下實(shí)地調(diào)研”。[4]可見消費(fèi)者「只逛不買」主要跟價(jià)格因素和體驗(yàn)因素相關(guān)：

1. 價(jià)格因素

隨著消費(fèi)者認(rèn)知的提升和渠道觸點(diǎn)的便利性，比價(jià)成為一種消費(fèi)習(xí)慣。根據(jù)普華永道調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，51%的中國(guó)消費(fèi)者正在減少非必需品支出，而對(duì)于必需品人們開始選擇更低價(jià)的購買途徑。[5]

2. 體驗(yàn)因素

本次研究的受訪品牌一致認(rèn)為，單一的商品陳列已經(jīng)激不起消費(fèi)者購買欲望。消費(fèi)者想要的是極致體驗(yàn)、優(yōu)價(jià)廉價(jià)和悅己型的“心價(jià)比”產(chǎn)品。這就體現(xiàn)出「內(nèi)容貨架」的重要性，這點(diǎn)將在第二章節(jié)重點(diǎn)闡述。
03 只消費(fèi)不復(fù)購
鞋服品牌線下零售場(chǎng)景還面臨著第三關(guān)——離店消費(fèi)。即使消費(fèi)者進(jìn)店花錢了，如何將新客變成老客則是存量時(shí)代最核心的議題。
要在離店場(chǎng)景下完成這一使命，業(yè)內(nèi)常規(guī)的動(dòng)作是通過掃碼引流到私域，再通過營(yíng)銷手段促成線上復(fù)購或者回流到門店。
小程序作為微信生態(tài)，在轉(zhuǎn)化和復(fù)購上帶有“近水樓臺(tái)先得月”的生態(tài)優(yōu)勢(shì)。因此， 本次研究篩選了27個(gè)頭部鞋服品牌2018年10月-2023年9月間的小程序MAU（月度活躍用戶）數(shù)據(jù)變化。雖然MAU指標(biāo)高不一定代表著用戶就會(huì)下單復(fù)購，但卻是完成復(fù)購的充分條件之一。根據(jù)上圖不難發(fā)現(xiàn)，受疫情影響，鞋服品牌在2020年疫情爆發(fā)的高峰期間整體MAU同比增長(zhǎng)最快。但隨著疫情的結(jié)束，最近兩年只有運(yùn)動(dòng)鞋服品牌的MAU表現(xiàn)尚可，其他中腰部鞋服品牌小程序MAU集體向下。隨著活躍用戶的減少，復(fù)購率自然也會(huì)跟著下降。「只消費(fèi)不復(fù)購」成為鞋服品牌長(zhǎng)期主義的最大“攔路虎”。綜上所述，隨著鞋服行業(yè)大盤企穩(wěn)，未來很難有大規(guī)模新增量出現(xiàn)，鞋服品牌必須從存量里尋找結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。線上規(guī)模增速放緩，流量?jī)?nèi)卷嚴(yán)重，單一渠道的流量收割的越來越考驗(yàn)成本底線；線下依然是鞋服主戰(zhàn)場(chǎng)，但隨著人口紅利的消失，自然流量稀少且轉(zhuǎn)化難，商家必須化坐商為行商。品牌一把手的戰(zhàn)略思維必須從“以店為中心”升維到“以人為中心”。單純的線上或者線下的局部?jī)?yōu)化已經(jīng)失效，品牌必須全渠道追著用戶跑。

 PART2 存量時(shí)代增長(zhǎng)范式轉(zhuǎn)移

隨著經(jīng)濟(jì)增速放緩和人口紅利期結(jié)束，無論是線上還是線下的競(jìng)爭(zhēng)都異常激烈，很多品牌都干著“虧本賺吆喝”的事情。在過去的營(yíng)銷理念中，雖然一直在提倡以用戶為中心，但在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中不是以商品為中心，就是以店為中心。似乎以用戶為中心（User-driven）和以盈利為目的（ROI-driven）帶有天然的對(duì)抗性，這就導(dǎo)致品牌部門和業(yè)務(wù)部門往往各行其是。

不是品牌部門不想要品效合一，也不是業(yè)務(wù)部不求長(zhǎng)期主義，只是兩者在實(shí)踐過程中不知道如何“化虛為實(shí)”，將“以人為中心”的戰(zhàn)略思想落到商業(yè)實(shí)踐中。如何才能真正化解此般天然矛盾，本次研究的結(jié)論是品牌可從三大增長(zhǎng)范式的轉(zhuǎn)移中尋得啟發(fā)：

• 增長(zhǎng)因子的轉(zhuǎn)移：從「店效」轉(zhuǎn)為「人效」

• 轉(zhuǎn)化路徑的轉(zhuǎn)移：從「小閉環(huán)」到「大閉環(huán)」

• 營(yíng)銷載體的轉(zhuǎn)移：從「商品貨架」到「內(nèi)容貨架」

2.1 增長(zhǎng)因子：從「店效」到「人效」

在增量經(jīng)濟(jì)時(shí)代，由于人口紅利的存在，線下品牌的經(jīng)營(yíng)模式主要依靠單店運(yùn)營(yíng)。如果單店掙錢，品牌就批量復(fù)制。行業(yè)比拼的是開店的速度，門店的數(shù)量決定了增長(zhǎng)的上限。

此階段，拉新是獲得增長(zhǎng)的主要抓手。店鋪運(yùn)營(yíng)只要貨品陳列不要太差，店鋪位置不要太邊遠(yuǎn)，服務(wù)基本到位，商家就可安心等著用戶自己上門來。此種模式下，以店鋪的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)來判斷品牌的盈利能力，「店效」為最小計(jì)算單元，其增長(zhǎng)范式如下：

GMV=流量×客單價(jià)×轉(zhuǎn)化率

此種增長(zhǎng)模式的弊端是“重拉新，輕復(fù)購”。在人口紅利階段，品牌對(duì)于做復(fù)購這件事情多是佛系態(tài)度下的自然選擇，這導(dǎo)致大部分品牌會(huì)員體系運(yùn)營(yíng)能力薄弱，品牌資產(chǎn)沉淀不足。互聯(lián)網(wǎng)的上半場(chǎng)，線上的收割方式也與線下大同小異，主打的都是流量的單線程觸達(dá)和轉(zhuǎn)化，流量的復(fù)利對(duì)品牌來說是“世外桃源”般的鮮有存在。隨著互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入下半場(chǎng)，賣方市場(chǎng)逐漸轉(zhuǎn)向買方市場(chǎng)，加上互聯(lián)網(wǎng)媒介環(huán)境的多元化，用戶進(jìn)入注意力稀缺狀態(tài)，品牌想要精準(zhǔn)觸達(dá)消費(fèi)者的難度系數(shù)大大增加。這時(shí)品牌就要從以前的「等著用戶來」到「追著用戶跑」，從以前的「店效時(shí)代」進(jìn)入到「用戶價(jià)值時(shí)代」，其增長(zhǎng)范式升級(jí)為：
GMV=用戶量×LTV（Lifetime Value）
在用戶價(jià)值時(shí)代，其增長(zhǎng)大因子也從原來的「店效」轉(zhuǎn)變?yōu)椤溉诵А埂Ｐ枰赋龅氖牵@里的人效并不是狹義上的「員工效率」，而是廣義上單個(gè)消費(fèi)者所能帶來的價(jià)值。在此增長(zhǎng)范式下，品牌的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)需要從原來的“重拉新，輕復(fù)購”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸貜?fù)購，輕拉新”。需要強(qiáng)調(diào)的是，輕拉新不是說拉新不重要，拉新依然是用戶量提升的基礎(chǔ)，同時(shí)也是做好復(fù)購的前提。只不過，當(dāng)拉新成本和難度越來越高的時(shí)候，做好品牌的復(fù)購才是增長(zhǎng)紓困的利器。存量時(shí)代下，單個(gè)用戶從初次觸達(dá)到進(jìn)入品牌會(huì)員體系再到產(chǎn)生持續(xù)購買，其復(fù)購價(jià)值才是驅(qū)動(dòng)品牌不斷向前的“永動(dòng)機(jī)”。但是如何讓用戶持續(xù)永動(dòng)起來，這就涉及到轉(zhuǎn)化路徑的轉(zhuǎn)移。

2.2   轉(zhuǎn)化路徑：從「小閉環(huán)」到「大閉環(huán)」

用戶價(jià)值時(shí)代，用戶是流動(dòng)的資產(chǎn)，如何讓用戶在全渠道流動(dòng)并產(chǎn)生相應(yīng)的價(jià)值成為品牌當(dāng)下共同面臨的核心議題。要想讓用戶不斷地產(chǎn)生復(fù)購價(jià)值，不斷地永動(dòng)起來就需要品牌在轉(zhuǎn)化路徑上從原來的「小閉環(huán)」轉(zhuǎn)移為現(xiàn)在的「大閉環(huán)」。


2-2-1 小閉環(huán)的概念及局限性小閉環(huán)的概念小閉環(huán)是指品牌在單一渠道就能完成用戶的觸達(dá)、轉(zhuǎn)化及沉淀的完整旅程。換言之就是“用戶在哪，收銀臺(tái)就在哪”。通常意義下的小閉環(huán)包含線上和線下兩種場(chǎng)景：

• 線上：品牌先通過社媒種草，然后引流到電商平臺(tái)完成轉(zhuǎn)化，形成線上營(yíng)銷的小閉環(huán)；

• 線下：消費(fèi)者進(jìn)入線下門店后的當(dāng)場(chǎng)成交；或者離店場(chǎng)景下品牌將其引流到微信私域或者品牌自有渠道完成營(yíng)銷的小閉環(huán)

小閉環(huán)的局限性小閉環(huán)的局限性可以用線上和線下來看。線上小閉環(huán)的局限性主要體現(xiàn)在目前用戶獲客成本已經(jīng)很高、ROI很低，且品牌無法完成用戶資產(chǎn)的真正積累，因?yàn)橛脩糁饕恋碓谄脚_(tái)上；線下小閉環(huán)的局限性主要體現(xiàn)在貨架有限，單個(gè)門店的坪效及店效容易達(dá)到上限。由此可見，在存量時(shí)代局部?jī)?yōu)化已經(jīng)不是最優(yōu)解，單一渠道的人貨場(chǎng)需要轉(zhuǎn)變?yōu)檎P生意的人貨場(chǎng)，即從小閉環(huán)轉(zhuǎn)變?yōu)榇箝]環(huán)。
2-2-2 「大閉環(huán)」才是最優(yōu)解
大閉環(huán)的概念大閉環(huán)的概念在當(dāng)下的零售環(huán)境中很好理解，就是現(xiàn)在品牌都在講的「全域」概念。全域可以整體上化解增長(zhǎng)難題，是品牌破局增長(zhǎng)的最優(yōu)解。全域經(jīng)營(yíng)模式下，品牌不再追求單一渠道的局部?jī)?yōu)化，而是線上和線下的深度融合。這種融合主要體現(xiàn)下以下兩個(gè)方面：

• 品牌與品牌自身：線上和線下的流量互導(dǎo)及數(shù)據(jù)互通

• 品牌與流量平臺(tái)：平臺(tái)愿意出讓流量給品牌，幫助其完成跨平臺(tái)多渠道的線上線下流量互通

  
  

所以大閉環(huán)的實(shí)現(xiàn)需要流量平臺(tái)和品牌之間做好的利益的分配。現(xiàn)在的小紅書、抖音、微信都在向全域大閉環(huán)進(jìn)行嘗試，但想要實(shí)現(xiàn)這一終極目標(biāo)，雙方都任重而道遠(yuǎn)。綜合來看，隨著互媒的出現(xiàn)和用戶自我意識(shí)的覺醒，品牌需要順著用戶思維，建立多渠道的溝通，逐漸向單一流量的運(yùn)作方式告別，平臺(tái)和品牌雙方需要從思路、組織和利益等方面全方位打通，而不是生硬地把線上線下兩個(gè)零售板塊拼在一起。想要線上和線下兩個(gè)零售板塊的無縫融通，也不是無計(jì)可施。讓兩者無縫融合的真正的“萬金油”就是內(nèi)容。
2.3 營(yíng)銷載體：從「商品貨架」到「內(nèi)容貨架」

為什么說做好全域經(jīng)營(yíng)要做好內(nèi)容？因?yàn)樵谧⒁饬ο∪睍r(shí)代，吸引消費(fèi)者停留并買單的不再是單調(diào)的產(chǎn)品陳列，而是內(nèi)容的吸引程度和影響深度。這就是新增長(zhǎng)范式的第三次轉(zhuǎn)移——營(yíng)銷載體的轉(zhuǎn)移：從「產(chǎn)品貨架」到「內(nèi)容貨架」。
大約一百年前，美國(guó)人只需要躺在自家客廳的沙發(fā)，舒舒服服地翻看著郵購目錄，輕輕松松地下個(gè)單就能讓西爾斯百貨送貨上門，這是零售變革史上可追溯的最早大規(guī)模離店消費(fèi)場(chǎng)景。當(dāng)時(shí)的「移動(dòng)貨架」就是一本郵購圖冊(cè)，而現(xiàn)在的移動(dòng)貨架已經(jīng)從過去的郵購手冊(cè)類的「產(chǎn)品貨架」演變成無形的「內(nèi)容貨架」。
2-3-1 「內(nèi)容貨架」的含義及作用含義「內(nèi)容貨架」是內(nèi)容+產(chǎn)品的所有信息的有機(jī)組合。這里的內(nèi)容有著更廣泛的涵義，它不是簡(jiǎn)單的廣告、宣傳物料或者信息手冊(cè)，而是所有提升用戶體驗(yàn)的一種無形的信息流。通常語境下，內(nèi)容貨架包括線上和線下用于提升用戶體驗(yàn)的所有信息組合。本次白皮書主要研究「數(shù)字內(nèi)容貨架」，例如種草筆記、短視頻、直播、互動(dòng)游戲等；而如門店裝修、貨品陳列、Pop-up等涉及線下零售體驗(yàn)的內(nèi)容暫不在本次研究范圍內(nèi)。（注：為了書寫的簡(jiǎn)潔性，“數(shù)字內(nèi)容貨架”后續(xù)被簡(jiǎn)稱為“內(nèi)容”）
作用這里我們借鑒《新營(yíng)銷：變革與趨勢(shì)》一書中對(duì)內(nèi)容要素的解析：“各種形態(tài)的內(nèi)容作為無形的信息流，貫穿于人、貨、場(chǎng)等要素的組合運(yùn)行中，發(fā)揮著催化與紐帶的作用。優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容自帶用戶粘性，讓營(yíng)銷中各種角色的人都能參與到內(nèi)容生產(chǎn)和分發(fā)；內(nèi)容是貨的功能信息或情感屬性的傳遞者；內(nèi)容是場(chǎng)景的外化，在不同的需求場(chǎng)、媒介場(chǎng)與賣場(chǎng)里通過適配的內(nèi)容，可以觸發(fā)消費(fèi)者需求，打通傳播與銷售。”[6]雖然內(nèi)容的重要性已成為品牌的普遍共識(shí)，但內(nèi)容如何作用于全域仍處于摸著石頭過河的階段。對(duì)于這一問題，我們認(rèn)為可從內(nèi)容對(duì)GMV兩大因子（用戶量和LTV）的提升作用來理解。A. 用戶量的提升用戶量的大小是提升全域的基礎(chǔ)，它包括線上和線下的用戶。好的內(nèi)容可以增強(qiáng)用戶在線上和線下的自由流動(dòng)，便于品牌做線上線下流量互導(dǎo)；同時(shí)好的內(nèi)容也會(huì)提升用戶對(duì)品牌的認(rèn)同，有利于會(huì)員體系的沉淀。總之好的內(nèi)容幫助品牌提升用戶量，降低品牌的獲客成本CAC（Customer Acquisition Cost）。B. LTV的提升好的內(nèi)容會(huì)增加用戶的訪問頻次、訪問時(shí)長(zhǎng)，從而提升ARPU值（Average Revenue per User），加上用戶量的提升，從而整體提升用戶的LTV值。因此，好的內(nèi)容不僅可以幫助提升零售體驗(yàn)、為導(dǎo)購和經(jīng)銷商賦能，同時(shí)幫助品牌做好會(huì)員體系的復(fù)購，實(shí)現(xiàn)品牌的長(zhǎng)期有效經(jīng)營(yíng)。由此可見，內(nèi)容是全域的“萬金油”，幫助品牌做好業(yè)務(wù)與用戶的融合。
2-3-2  全域經(jīng)營(yíng)的誤區(qū)與破局由于鞋服行業(yè)線下和線上的生意占比六四開，線下依然是鞋服品牌經(jīng)營(yíng)的主場(chǎng)。雖然全域經(jīng)營(yíng)已是行業(yè)共識(shí)，但在實(shí)際落地線下經(jīng)營(yíng)過程中，很多品牌卻陷入了兩大誤區(qū)：

• “電商下線” ：線上品牌誤以為直接把電商邏輯鋪展到線下渠道就成功了。但實(shí)際上因?yàn)榫€上電商平臺(tái)流量模型單一，品牌只要入口一致，其運(yùn)作邏輯基本一致；反而線下經(jīng)營(yíng)環(huán)境更加復(fù)雜，線下每個(gè)門店皆是獨(dú)立的流量體，每個(gè)門店所在的商場(chǎng)都是一個(gè)小型的流量平臺(tái)，對(duì)擁有有限貨架的線下門店來說，其渠道運(yùn)營(yíng)、聚客流量等運(yùn)作方式更加考驗(yàn)品牌經(jīng)營(yíng)能力。

• “門店上線”：線下品牌在轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上的時(shí)候，誤以為只需簡(jiǎn)單地將產(chǎn)品進(jìn)行線上化展示。他們簡(jiǎn)單地認(rèn)為只要裝修好小程序，用戶就會(huì)自己送上門來。
  

針對(duì)上述兩大誤區(qū)，品牌整體的破局思路就是讓自己動(dòng)起來，追著用戶全域“跑起來”：

• 變被動(dòng)為主動(dòng)：對(duì)于第一種誤區(qū)，其破局策略是變被動(dòng)為主動(dòng)。存量時(shí)代，用戶很難自己上門來，這時(shí)就要利用全域?yàn)榫€下門店進(jìn)行導(dǎo)流，通過全域內(nèi)容為線下獲客，化被動(dòng)流量為主動(dòng)吸引。

• 化坐商為行商：對(duì)于第二種誤區(qū)，線下門店不能“守株待兔”，需要利用內(nèi)容提高員工的人效。讓導(dǎo)購背上“內(nèi)容的行囊”追著用戶跑起來，通過內(nèi)容的觸達(dá)和交互讓用戶流入門店。

  
  

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