十八個月之前，負責陽獅VivaKi在中國收購業務的Robin Chen撥通了NET@LK的創始人與CEO Lamy Zhang張帆的電話，幾杯咖啡、幾通郵件與電話往來后，陽獅集團M&A部門副總監Félix Cartoux對這家2007年成立的中國廣告公司表現出了濃厚的興趣。然后就如同新聞稿里寫的，從今年6月開始， Lamy也要干“匯報工作”這件事兒了。
在這篇文章里我們嘗試著梳理了VivaKi購買NET@LK的動因與收獲。
作者：Wayne Tai
(原創內容，轉載請注明來自DIGITALING)
購物狂陽獅
陽獅集團在未與宏盟合并之前已經是全球最大的傳播集團之一。在國際市場上，它同樣是激進的收購者——好像四大控股集團里也只有WPP和它擁有專門M&A部門，足見其購物欲之大。陽獅集團CEO Maurice Lévy早在2006年就開始布局數字業務，近十年間收入其數字廣告部門VivaKi（陽獅銳奇）旗下的公司名單不可謂不豪華：
Digitas（2006年，13億美元）
Razorfish（2009年，5.3億美元）
Rosetta（2011年，5.75億美元）
Rokkan（2012年，5.75億美元）
LBi（2012年，4.16億歐元）
會化代理熱店Big Fuel（2011年，數額不明）
同時陽獅廣告本身也有直屬數字分支“陽獅脈達（Publicis Modem）”。收購是陽獅擴大數字廣告份額的最主要手段，2012年其數字廣告收入已經占到整個集團收入的33%，并且在財報中陽獅表示在未來的幾年內將進一步加大對于該領域的投資，計劃在五年內花費至少40億繼續采購中意的公司。
（資料來源：陽獅集團2012年財報）
陽獅在中國：
通過下表我們可以看到，在國內的數字廣告市場，陽獅——主要是其數字業務單元陽獅脈達與VivaKi中國——同樣是出手闊氣的大買家。互動中國收集了近四年來幾大主要控股集團在華的收購案，雖不全亦不遠（歡迎讀者補充）。很明顯，陽獅攻城略地的風格在四大集團中是最激進的，在完成傳統數字廣告（網站與品牌APP）的布局后立刻殺入社交廣告領域，我們可以很合理的猜測NET@LK絕對不是收官之作。
2010年以來國際傳播集團在中國大陸地區的主要收購案例（不完全版）
NET@LK是VivaKi在中國大陸目前為止最大的、也是整合操作最復雜的一單全資收購。收購金額超過一億人民幣，并且是現金，附帶一份2015年到期的N2協議。“這是外界在傳的幾個收購價格中比較接近的一個。”Lamy如此評價。交易完成后NET@LK以及旗下三個獨立實體：同樣提供社交媒體營銷服務的Simone；數字全案公司Innovation；專營廣告視頻拍攝制作的Lenx；提供社交媒體動態監控、研究和分析的Buzzreader，將被分別并入陽獅VivaKi中國的不同功能實體：
Net@lk、Lenx與Innovation將與DigitasLBi合并，專注發展社交媒體連接型消費者參與戰略；
Simone 將與Razorfish社交媒體部門合并，加強現有能力；
Buzzreader被并入VivaKi,為整個陽獅集團提供社會動態研究。原來Digitas的“Tech Center”將會服務Razorfish
對于國際控股集團在中國的收購策略，互動中國咨詢了獨立營銷顧問公司勝三的中國區總經理 Sabrina Lee：
“基于不同階段，國際控股集團們對于收購有不同的需求。比如對于大的客戶，在全球范圍內是該控股集團在服務，但是在中國并不是該集團旗下公司在運作，而是一個獨立的公司，那根據客戶的需求如果要提供一個全球的、有延續性的服務，收購獨立公司會是去一個滿足對現有國際客戶在不同市場上的服務能力的方法。還有一個可能是在中國市場要得到增長，外資客戶是一部分，本土的大客戶也是一部分。通常有一些本土的大客戶在獨立的本土代理商那里服務的好，是因為本土代理商在文化上或者在業務的理解上更好一點。那從控股集團在不同市場上的增長而言，這個市場上的客戶是不能忽視的一部分。如果有好的本土公司加盟，不光能提供好的本土洞察力，也能幫集團帶到新的本土客戶。”
勝三在中國地區每年經手的比稿咨詢業務在30個左右，對于本土代理商有相當的了解，同時勝三也經營M&A咨詢，在國際上與主要控股集團都多有業務往來，因此對于買賣兩方都很熟悉。
陽獅為什么買：
1. 拉一把Digitas中國
在國際市場上的Digitas一直是數字營銷界的標桿之一，2012年它贏下了包括 eBay、谷歌移動、松下、優衣庫、維多利亞的秘密、依云等超過40家新客戶。不過其在中國大陸市場的分支“狄杰斯”——去年底陽獅將Digitas與LBi整合成一家公司，現在該叫它叫“樂必揚”了——最近幾年的日子并不好過。與諸多國際廣告公司進入中國的路徑一樣，狄杰斯脫胎于在2007年被陽獅收購的本土廣告公司CCG。6年間狄杰斯更換了三任負責人，曾經擁有北上深港四大分支的如今只剩下上海與香港兩個辦公室，業務方面據其前員工所述也不盡理想。 這次雖然集團層面上是VivaKi收購NET@LK，實際操作中卻是NET@LK整合了狄杰斯，對于后者的管理Lamy承認“我自己也覺得是從零開始。”合并完成之后原狄杰斯、Net@lk和Lenx組成的新公司將會被rebrand成DigitasLBi中國，所謂“看成敗人生豪邁,只不過是從頭再來”。 兩家公司的規模差距也提高了整合的順利程度，面對人數7倍多的被收購者，到底誰“融入”誰，一望而可知。這一點從“搬家”上可見一斑：Simone搬去了陽獅中國的老窩東海國際，與體量相當的Razorfish共處一層，原Digitas團隊搬到了NET@LK位于肇嘉浜路96號的辦公室。
2. LBi“借殼入華”
陽獅花了四億多歐收購的LBi在歐洲絕對是一個高端大氣上檔次的數字廣告服務品牌，不過國內的客戶們可未必了解。如今Lamy的一項主要任務就是向原來NET@LK的客戶們“普及知識”，將國際上DigitasLBi強大的品牌力投射到DigitasLBi中國——目前為止也就是原NET@LK加上原Digitas中國——身上。這種“溝通”工作你要找一空降的別人根本不信你，必須由熟臉來做，而且要趁熱打鐵。同樣的，如何在員工心中統一新公司的品牌、愿景與歸屬感，也是Lamy眼下需要致力于解決的問題。
3. 現成并且穩定的管理層
“我們管理層的理念與公司結構與4A比較相近，我們有100多個客戶，并且沒有單一客戶的營業額占到我們總營業額的10%以上，相當安全。”Lamy認為這也是陽獅相中NET@LK的重要原因。 回顧陽獅近幾年的財報，我們可以發現該集團對于中國市場的開發是不遺余力的。不過我們同樣看到的是，這幾年VivaKi不管是從集團層面還是底下的實體公司，管理層幾乎是兩三年一換。當然這可以說是4A在中國的通病，不過有病就要治，西醫治不好中醫來治。
4. 當然，還有新的業務單元和好看的報表
如今控股集團們不再希望外界只把自己當作“廣告公司”，事實上后者的定位在近幾年也無法匹配客戶全方面的需求（關于這一點可以參閱AKQA CCO稻本零的論述）。陽獅希望成為“問題解決者”，幫助客戶進行“Business Transform”，就這點來說電子商務社會化營銷是兩個絕對的熱點。而4A在中國本土社會化營銷上占的比例一直很小，VivaKi旗下的Razorfish上海已經算其中的佼佼者，此次收購不僅極大補強了這部分業務。NET@LK擁有的電子商務營銷經驗更是豐富了產品線。 根據Lamy透露 NET@LK 2012年的Billing在9000萬左右，這個數字在本土社會化營銷公司里是很高的。如果我們以20%的Margin計算，其毛利有1800萬，這兩年VivaKi中國的財報構成想必會很好看。
陽獅買到了什么
1. 大客戶
NET@LK的客戶列表中大部分都是五百強，其中包括阿迪達斯、卡夫旗下的大部分產品、聯合利華、保樂力加、必勝客、H&M以及阿森納等知名品牌。除了阿森納的全球代理商不明，聯合利華不是陽獅客戶（陽獅手里有P&G）之外，前述廣告主的主要代理商均在宏盟-陽獅新集團之下，此次收購NET@LK也將這些品牌在華的社會化營銷業務收入囊中，使得集團離“整合營銷服務”又踏出一大步。
2. 對手變成隊友
同是VivaKi旗下的Razorfish上海在社會化營銷上也是一把好手，其在奧運年參與的耐克“活出偉大”戰役更是成功捧到了戛納獅子一座。而正是Razorfish上海在2011年時可口可樂中國的社會化營銷比稿上惜敗給NET@LK，如今多了一個給你的盟友，少了一個強大的對手，豈不快哉。同樣值得注意的是，收購后Lenx與Buzzreader將繼續保有自己的品牌，NET@LK本身卻出于集團層面的考量，作為品牌將最終“事了拂衣去，深藏功于名”——對手不但變成了隊友，還變成了自己。
3. 本土領導者與團隊
2011年陽獅脈達收購網帆后，網帆的創始人Bill Wang即成為陽獅脈達上海的董事總經理，Lamy此次也將晉升為DigitasLBi中國區董事總經理，直接匯報于DigitasLBi APAC首席執行官Roy Capon。“本土人治本土”的理念能夠防止收購后可能產生的諸如員工大批離職、客戶流失、空降高管不熟悉市場與業務、被原公司管理層架空等一系列問題。這一類任命對本土公司的原擁有者來說也非常的體面。“本土互動公司肯定不僅是陽獅，也是所有控股集團（收購）的一個重點。說到底廣告公司是以人為本提供服務的。收購本土公司不光是得到了客戶，也得到了很好的本土團隊。”Sabrina向我們解釋道。 NET@LK 現有員工在350人左右，去掉媒介購買部分后整個VivaKi中國的員工數我們猜測也就這個數，這次收購使得VivaKi中國的團隊得以迅速擴大。從外部找350個經驗豐富、對于手頭業務和市場了如指掌的廣告人才，光扔在獵頭上的錢就得上千萬了。況且不論獵頭與HR如何大能，短期內找到如此規模的人才是根本不可能的事情。
4 . 直接進入二三線城市的機會
如今二三線城市對于國際廣告公司的重要性不言而喻，否則今年奧美的董事們也不會舟車勞頓地前往成都開他們的全球董事會。此前VivaKi的業務實體一直盤踞在北、上，而NET@LK從2010年底開始，在南京、廈門、成都、鄭州、西安（在建）等城市均設有不同形式的分支機構，這些“分基地”無疑極大地減少了后者耕耘二三線城市的時間與精力，加快了追趕領先者的步伐。
結語：
“負責任的說，一個并購案你不能看這個行為的發生，而是并購幾年以后的表現。”在被問到對于本次收購案的看法時，Sabrina說道。的確，目前我們尚無法對這樁生意打分，很多事情還需要借時間來證明。這幾年國外控股集團與華揚、藍標等本土高富帥紛紛加快收購步伐——畢竟好公司搶一家少一家——在圈內造就了不少富翁，也給廣告創業者與投資人們描繪了一幅美麗的退出愿景。并購市場的繁榮對于本土廣告業發展的好處是毋庸置疑的，只是我們同樣也希望在幾十年后，還能看到那么幾家“半百老店”。
附1. 如何賣掉你的廣告公司
在問到為什么賣公司這個問題上，Lamy表示完全是順勢而為：“公司做了五年，到了一個時間節點，必須要做出改變。比如說團隊的穩定性，團隊自身的提升能否得到發展，行業本身從模糊到清晰，包括我們經歷了4年的高速發展，必須要喘一口氣。”“這時候接到陽獅的電話，喝了幾杯咖啡，就談成了。”Lamy也毫不諱言NET@LK走到今天是“70%的運氣加上30%的實力”。7年間相對順風順水的發展對于初創公司來說是可遇不可求的。 對于想賣掉廣告公司的人，我們的建議如下：
在企業早期就要做管理、財務、法務等內部準備工作，否則在與國際控股集團的合并案中可能會吃虧；
在對的時間創業。NET@LK的創業期正逢中國互聯網廣告的高速增長期，然而隨著本土社會化營銷業態進入瓶頸，從2012年開始再創業相對較難；
在對的時間出售。以社會化營銷企業為例，2011年到2012年整合行業還在高速增長，容易拿到比較高的估值。今年開始行業本身漸漸沉淀與清晰，企業的估值也將回歸合理；
另外嫁給上市企業，意味著你要Open Book。
Sabrina也給出了一些本土廣告人賣掉公司的好理由：
“我的觀察很不同，因為人不同。有一些原因是因為目前中國市場增長很快，全世界都在看中國，對于這些本土代理商來說，因為市場上的客戶就那一些，不可能平地再冒出一個世界五百強。而在中國市場的外資客戶會對代理商的要求更苛刻一些，不能有危險和失誤。本土代理商可能連門檻都過不去。所以如果他們想要服務大客戶的話，加入集團會得到一種認可。另外國際控股集團有很好的管理、培訓與長期發展體系，可以讓本土公司更加專注在業務上。”
附2. 陽獅集團旗下實體廣告公司一覽：
（資料來源：陽獅與宏盟合并——數字游戲還是順勢而為？ by SocialBeta）
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