導言

每個人的一生有且僅有六次成功機會，企業也是一樣，有且僅有6大品牌戰略機會。正確把握企業所處的行業時機，采取不同的品牌戰略，事關企業生死存亡。本期我們探討2個問題：

1. 企業6大品牌戰略機會是什么？

2. 不同行業發展背后的根本性驅動力量。

每個人一生有且僅有6次成功機會

每個人一生，有且僅有六次成功機會。

這個機會每七年出現一次，從23歲開始，到65歲結束。

1第一次選擇機會，出現在23-25歲

按照教育部門有關規定，凡是8月31日年滿6周歲的兒童必須入學，以此計算，6歲+小學6年+初中3年+高中3年+大學4年=22歲，這個是中國大學生的平均畢業年齡，踏上工作崗位基本是23歲了。

此時，你剛剛走出大學校門，會出現第一次選擇機會：選擇愛人和選擇第一份工作。這是人一生中最重要的一次選擇，尤其是第一份工作，是你職業生涯的一次重要學習機會。但是，這也是恰恰是最沒有經驗的一次，往往因為太年輕抓不住這次機會。

2第二次是事業機會，出現在30歲左右

這個時候，你積累了一定的職場經驗，心智更為成熟，同時經過事情的磨練，對自己有了更清晰的把握，精力處于黃金時期，進入了職業快速上升期。如果這次機會把握住了，就基本確定了自己的事業版圖。能否把握這次機會，往往與之前的學習積累程度有直接關系；

3第三次是創業機會，出現在37歲到40歲時

此時，很多人無論從政、從學，還是從商，都已經獲得了一定的成功。有些人經過更多歷練及磨礪，有了一定積累，思想與經驗日趨成熟之后，要么提干升職稱，要么企業進一步做大；也有些人會開始第二次創業，更上一層樓。這個時候，放棄這次機會的成本是非常高的；

4第四次是成長機會，出現在45歲到52歲時

50歲之前，年輕是最大的資本；50歲之后，經驗會成為最大的資本。對于更多的中國人來講，這個機會可能是錦上添花，很難雪中送炭了。轉換職業、謀求突破、突然反轉的可能性更小了。因此，這次機會的邊際效用，要遠遠小于前幾次的效用；

5第五次是經驗機會，出現在52歲到60歲時

此時，你的體力與精力已經比不上年輕人了，就要發揮經驗及人脈的優勢。如果你在之前能夠積累足夠多的經驗及人脈，這個時候就會插上進一步發展的翅膀，讓你強化優勢，向上進一步生長；

6第六次是資源機會，出現在60歲到70歲時

此時，人生剩下的時間已經不多，但你已經積累了豐富的學識、閱歷、經驗及大量資源。這是最后一次將你的學識、閱歷、經驗及資源變現的機會，能不能實現人生輝煌，知天命而樂一生，全看這最后一搏。

每個人有且僅有的這6次成功機會，你現在站在哪個位置？

每個行業有且僅有6大品牌戰略機會

對每個行業來說，一生也是有且僅有6大品牌戰略機會。

一般而言，行業的發展分為導入期、成長期、成熟期及衰退期這四大階段。行業發展是一個長期的動態的過程，從行業導入期開始，到行業成熟期結束，企業處于行業的不同階段，其結構與競爭環境的變化，意味著企業必須做出戰略反應，就應該采取不同的品牌戰略，從而駕馭行業的發展。

因此，我們可以通過行業生命周期的發展，洞悉部分競爭戰略的演變規律。

歐賽斯方法論

基于10年服務300+品牌的品牌戰略全案策劃實踐經驗，歐賽斯進一步將行業發展細分為導入期、快速成長初期、快速成長中期、快速成長后期、成熟期及衰退期六大階段。發現了品牌戰略破局點四大切口、九大方向的突圍方式：

1，改變深度：找到痛點、深挖需求、鎖定沖突

2，改變角度：代言品類、封殺特性、垂直聚焦、開創新品類（分化品類）

3，改變表現：改變符號/改變形象

4，改變心理：改變情感體驗/態度情懷/使命價值觀

1行業導入期，最大的品牌戰略機會在于價值占位、關聯認知、做大品類

行業導入期，好比一個人從出生到幼年這個階段。

這個時候，行業剛剛形成，或者新產品剛剛投放市場，市場對新品類的接受性還不確定。

對品牌來說，首要的任務不是想辦法把競爭對手擠出賽道，而是要聯合行業里頭的競爭對手一起把品類做大，讓品類進入到大眾消費者的認知中，或者關聯認知，進行價值占位。

歐賽斯認為，可以從四方面著手：

第一：抓住痛點

產品和服務只有被顧客深度需求，才是行業做大的基礎

第二，設定產品形成標準或行業標準

有標準，才能保證穩定的價值供給。

第三，宣傳產品的核心價值點

將產品的獨特的差異化的核心價值點，宣傳給用戶。價值點包括功能價值和心理價值等。

第四，快速復制滲透

讓更多消費者認知和使用，市場需求才能被挖掘出來。

【案例解析：iPhone開創新品類】

深刻的洞察力是一個咨詢人的首要能力。歐賽斯創造性地發明“四看”思維模式。

歐賽斯“看高”的思維方式，洞察手機行業：手機行業看似很繁雜，實際上就只有五部手機，分別是：時尚科技手機（蘋果）、性價比手機（小米）、拍照手機（OPPO）、音樂手機（VIVO）、科技愛國手機（華為）。

拉遠看，手機行業其實就這5個生態位置，一旦被占據，新入局者就很難競爭，除非能創造全新的生態位。

正是因為iPhone改變角度，開創新品類——移動智能手機，“重新發明”手機，開啟了智能手機時代。時至今日，即便iphone的一些技術已經不如國產安卓，但是在消費者心目中，它仍然是移動智能手機的開創者，品牌忠誠度依然強大，品類開創者紅利依舊強勢。

2行業快速發展初期，最大的品牌戰略機會在于封殺第一特性、占領第一特性子品類，或者占領大品類。

【歐賽斯服務案例：開爾鴿業，封殺行業第一特性“信”】

垂直細分市場品牌，要率先封殺特性位，建立一對一的連接，進行戰略卡位。

有這樣一個行業，受眾十分穩定，核心消費人群穩定在40萬人左右——它就是賽鴿行業。根據歐賽斯“4看”思維方式，我們鎖定核心價值“信”。

看高：拉高看，跳出月球看地球，看到大格局，看到大趨勢，看到制高點——"信"，是賽鴿行業的關鍵資源。鴿友與俱樂部之間，鴿友與公棚之間，鴿友與鴿友相互之間，維系整個賽鴿行業生存的根本就是誠信。

看遠：看到10年后，看到變化，看到大趨勢，看到終局——賽鴿市場穩中有升。中國是全世界最大的信鴿賽場、最大的買方市場，總體呈現穩中有升的發展態勢，未來行業發展演變的驅動包括國家政策因素與賽鴿行業內因素。

看深：識別出關鍵性抓手和關鍵性動作——鴿友資源是企業決勝抓手。鴿友是一個特殊愛好的小眾群體，鴿友資源有限，優質的鴿友資源更有限。誰最大程度地占據鴿友資源，誰就是這個行業的大贏家。

看透：拉近看，看透根本點，看透底層邏輯、抓住第一性——賽鴿企業無信則不立。公信力是賽鴿行業的第一性，也是賽鴿行業最大的痛點。這個行業對于失信是零容忍的。

由此，歐賽斯為開爾鴿業制定了“信”戰略，確定了開爾的品牌核心價值“信”，封殺“信”、占領“信”、解釋“信”，一詞占位，一詞打穿，重新定義賽鴿行業，占領制高點，贏得解釋權。

一句價值百萬的廣告語由此誕生：賽鴿信開爾。這句廣告語既是“信”戰略的濃縮，對核心價值“信”的演繹，也是消費召喚和消費鼓動，不僅能夠直接回答“開爾是誰”這個問題，也是開爾和其他品牌之間的差異化屬性，更是客戶的購買理由。品牌定位由此確立：值得信賴的賽鴿平臺。

進一步地，歐賽斯對“信”進行層層解析，建立開爾鴿業的品牌價值體系——“六信工程”。并為開爾鴿業創造了超級符號“六信之翼”和超級IP，并全面升級了LOGO。

歐賽斯戰略成果：

品牌落地三年，開爾鴿業從行業二三名躍升至行業NO.1，收鴿數量年年創新高。

3行業快速發展中期，最大的品牌戰略機會在于彰顯優勢、尋求差異化及深度配稱

行業快速發展中期，好比人從少年到青年發育的第一階段。

這個時候，市場對品類的認知已建立，需求快速增長，企業需要通過盡量搶得更多的市場份額，并在奔跑中搶占有利跑道，形成固定的品牌認知。要想達到這個目的，可以通過三種方式：彰顯優勢（暢銷認證等）、差異化策略、深度配稱。

彰顯優勢：比如暢銷認證等，凸顯自己的行業地位或者品類地位；

差異化策略：從微小的差異中擠出差異，試圖向消費者證明自己的產品是獨特的。如通過細分市場定位，使品牌明確自己的目標群體是誰。比如這幾年崛起的視頻平臺B站，通過細分市場，將目標人群鎖定為“Z世代”，定位為“泛ACG文化視頻網站”（ACG指動畫、漫畫、游戲）。

深度配稱：建立一組獨一無二、環環相扣、相互增強的經營活動，從而在經營上超越競爭對手。歐賽斯所有項目都會有一張品牌戰略決勝圖，這張圖就是這個客戶品牌戰略落地的總綱。這個總綱就是一個系統，綱舉目張，一舉其綱，萬目皆張，先定下大政方針，拎出體系，規劃清楚戰略藍圖，然后再對戰略藍圖進行分步落地。

4行業快速發展后期，最大的品牌戰略機會在于品類分化、垂直占位及創新發展

行業快速發展后期，好比一個人從少年到青年發育的第二階段。

這個時候，藍海市場已經變為紅海市場。企業可以通過三種方式突圍：品類分化、垂直占位、創新發展。

比如新能源汽車市場正由藍海變成紅海，傳統汽車巨頭和造車新勢力都在加速電動化布局，市場競爭將趨向白熱化。寶駿悅也通過定位年輕女性潮玩純電SUV，甫一上市就斬獲佳績。

5行業成熟期，最大的品牌戰略機會在于高端分化及第二曲線

行業成熟期，好比一個人的壯年和中年。

這個時候，競爭格局穩定，市場化和規模化已經完成，滲透率逐漸飽和，行業的成長性逐漸消失。

相比較其他時期，成熟期是一個持續時間相對較長的階段。此時，企業最大的品牌戰略機會在于尋找第二曲線，或者高端分化品類。

如元氣森林以“0糖0脂0卡”異軍突起，分化出0糖品類，5年估值達到150億美元，在增速緩慢的飲料行業撕開了一條裂縫。

6行業衰退期，最大的品牌戰略機會在于有序撤退及開辟新戰場

行業的衰退期，就像一個人進入老年，是客觀的必然。但是，衰退并不意味著消亡，很多行業都是衰而不亡，如果戰略得當的話，甚至可以做到與人類社會長期共存。

歐賽斯方法：判斷衰退原因，針對性解決。

如果是產品和定位層面衰退，可以通過開辟新戰場，進行升級傳播。

比如李寧，就不是品牌衰退，而是產品衰退。2017年，通過從“李寧”到“中國李寧”進行品牌重塑，召喚90后消費群，進而改批發模式為零售模式，乃至品牌出海，打造國際李寧，一舉成為中國潮牌；

李寧2017—2021年中營收與凈利潤 圖源：公司年報

如果是宣傳層面的衰退，則需要跟上時代和客群需求。如百雀羚《百雀羚推出一鏡到底的神廣告：化身一九三一美女特工》一夜刷屏閱讀量3000萬，重回大眾視野；

如果是需求型衰退，比如愛多VCD、小霸王學習機等，產品需求已經被時代淘汰了，甚至品類都會消失，這個時候需要做的就是有序撤退，逐步離開，做到損失最小化。

行業每一次品牌戰略機會的到來，都有著行業不同發展階段底層動能及行業要素切換的深刻原因。

企業就是在行業不同發展階段中沖浪，無論是新進入這個行業，還是已經在這個行業里獲得一定地位，都要深刻地理解其中的規律及戰略選擇。

只有知其然而知其所以然，才能駕馭競爭，贏得成功！

那么，問題來了

一個行業，為什么會起步？

為什么會發展？

為什么會集中？

為什么會衰退？

背后的根本驅動力量是什么？

行業發展背后的驅動力量

1行業起步的5大根本性驅動力量

行業為什么會起步？

原因很簡單，要么發現了一個新需求，要么創造了一個新需求。

發現新需求，需要有大格局的視野、高瞻遠矚的眼光，能夠看到模糊而正確的未來。

無論要發現一個新需求，還是創造一個新需求，都需要對需求本身產生的根本原因做深入思考。

歐賽斯認為

需求的產生及變化，有以下5大根本性的驅動力量：

1人口結構改變，決定行業變化

人口結構是所有經濟因素中的一個決定性因素，下圖是改革開放開始時中國的人口結構。從這張圖中，我們可以清晰地看到中國人口的結構性優勢：非常年輕化，有著源源不斷的基礎教育良好的勞動力的支持。這一點正是中國改革開放40年高速發展根本基礎，也是中國成就全球制造業第一的底層動能。

然而，到了2022年，中國現階段各年齡段人口結構已經發生了天翻地覆的變化：

（1） 0~15歲（含不滿16周歲）：17.8% （2.4億人）

（2）16~59歲（含不滿60周歲）：64.9%（9億人）

（3）60周歲（及以上）：17.3%（2.4億人）。其中65歲以上高達11.4%（1.6億人）

從這里我們可以清晰地看到，中國已經步入了老齡化時代的前夜。人口結構的變化，會引發中國行業一系列深刻變化。根據中國老齡工作委員會辦公室數據，2057年我國老齡化人口將達到峰值4.57億。

據歐賽斯觀察，從2014年開始，我國成人失禁用品的消費量增長就極其迅速，從2014 年的26億片增加至2019年的54億片，年均復合增長率達到13.24%。

整個市場高速增長的背后，是成人失禁護理市場的巨大潛力和空間。中國的成人紙尿褲市場，可以概況為一句話：高頻、剛需、低滲透的超百億大市場，卻至今尚未跑出頭部品牌。 

【歐賽斯服務案例：艾芙特“冠軍象”紙尿褲】

艾芙特長年為國際知名品牌成人紙尿褲代工，有著30年成熟生產經驗，意欲打通產業鏈上下游，走自建品牌之路。找到歐賽斯后，我們運用歐賽斯16字訣，從市場、洞察、判斷、戰略、策略、表現、配稱、要務八大方面，進行系統化品牌建設。

市場：成人失禁護理處于導入期高成長階段

潛在市場空間超 800億。高頻、剛需、超百億大市場，卻低滲透，這意味著我國成人失禁護理行業處于發展初期，誰能抓住這個大風口，抓住市場底層邏輯，占領消費者認知，誰就有機會成為行業領導品牌。

洞察：消費者購買最大痛點是購買品類

成人紙尿褲產品有強烈需求，但消費者心智無第一品牌認知；市場主要靠渠道驅動；消費者購買最大痛點是購買品類，模糊及缺少產品選購指南；產品包裝大都簡陋化，符號性不強，關鍵信息不突出。

判斷：占領消費者認知流量入口

未來國產品牌有望占據領導地位，能抓住市場底層邏輯及占領消費者認知流量入口的品牌都有機會成功。未來市場終點格局多強并立；在關鍵型渠道的主導地位爭奪，是未來市場競爭的關鍵；

戰略：專注于成人失禁護理的國民品牌

戰略定位：專注于成人失禁護理的國民品牌。占領品類 占領行業制高點，圍繞“專業國民品牌”進行品牌系統建設，占位用戶心智構筑品牌堅實防線。

策略：成人紙尿褲，認準冠軍象

從為品牌命名“冠軍象”開始，占領成人紙尿褲品類。選擇大象作為品牌文化母體，契合超吸收＝成人紙尿褲第一特性，打造超級話語“成人紙尿褲，認準冠軍象”說動購買。

表現：打造超級符號和超級色彩，并用IP代言人占領消費者心智。

配稱：營銷4P

產品：一個核心價值 +三個專業化；核心爆品+ 產品矩陣

價格：高質優價

渠道：關鍵渠道，打造樣板、全面擴張

營銷：終端觸點營銷+品類認知教育傳播

2收入結構改變，決定行業發展

在全球發達國家的人均GDP排名中，東歐算是比較低的地區。捷克、希臘等地的人均GDP僅為約2萬美元，西歐的德、法、英、荷等大部分國家人均GDP則在4-5萬美元，亞洲的日本約4萬美元，剛進入發達國家俱樂部的韓國人均GDP約3.2萬美元。

世界34個發達國家的人均GDP，均值是4.5萬美元，中值是5.3萬美元。按此標準，中國人均GDP至少達到2萬美元，才算跨進發達國家的門檻。

不同的人均GDP水平，社會人均物質產品及精神產品消費都會不同，不同的產品會在不同的人均GDP水平啟動。

比如在人均1萬美金以上的國家，牛肉消費量增速會明顯上升；如果超過1.2萬美金，海鮮消費量明顯上升；當國家人均GDP超過1.5萬美金后，高端海鮮消費量會明顯上升。

3消費升級及分級，決定行業發展

中國大趨勢是人均GDP持續上升，人均可支配收入持續上升，因此消費升級是一個大趨勢。但是，在消費升級大趨勢下面，還存在著消費分級的小趨勢。

中國超大的地域及極大的戰略縱深，決定了中國消費的多樣化、消費能力的巨大差異化。按照人均GDP的評價指標，上海、北京等一線城市已經達到中等發達國家的水平，而很多四線城鎮和農村還是落后的發展中國家水平。一線城市超市的貨架品牌和商品和四線城鎮、農村的超市貨架品牌和商品，有著很大的不同。

大約在2015-2016年左右，消費升級的概念開始出現。在此之前，中國經濟猛增，居民收入猛漲。不過，從2018-2019年開始，出現了消費降級的概念。從這里開始，經濟高速增長基本結束，消費逐漸走向理性。

消費分級的背后有兩大消費趨勢，一個是消費降級，即性價比消費趨勢，追求高質優價；另一個是消費升級，即情價比消費趨勢。當消費者收入到了一定水平，更看重商品背后的心理因素，即以消費實現自我身份的確認，以情價比選擇品牌。這個時候，品牌代表了一種符號，一種將我與其他人徹底區別的符號。

4技術升級，帶來行業變革

技術升級，可以讓原先高端的、面向一小部分人銷售的產品普及化，進入大眾市場。

比如電腦剛出現的時候是大企業及富人的標配，但是摩爾定律的應用讓硬件成本持續下降，電腦迅速進入大眾市場，成為了普通的辦公用品。

這個時候，企業要做的是看高-看到行業大格局大態勢、看深-看到10年后大趨勢和行業終局、看遠-識別出關鍵抓手和關鍵性動作、看透-看清行業第一性。

【特斯拉：歐賽斯“4看思維”探特斯拉】

2019年，在諸多車企對純電新能源汽車裹足不前時，埃隆·馬斯克，一個能夠以超出常人思維邏輯規劃、并且主導多項突破性新技術研發落地的奇人，看中了純電新能源汽車的未來，以多項技術創新，利用互聯網思維，通過新電子電氣架構，用軟件和智能重新定義了汽車，打造出現象級智能電動產品，加速整個汽車產業變革。

看高：停滯不前幾十年的汽車業正面臨著新的變化，新能源汽車和智能新能源車必將取代傳統燃油車，是大勢所趨。

看遠：雖然短時間內新能源車的電池成本依然較高，但技術會持續升級，電池成本會持續下降，會進一步帶動新能源車普及，并將全面替代燃油車。

看深：控制電池成本和供應鏈管理，是決定新能源汽車能否異軍突起的關鍵抓手。

看透：技術創新是新能源汽車發展第一性，特斯拉作為新能源車領先龍頭，正在帶領眾多跟隨者將整個汽車行業拉回技術創新主導周期。

5創新開辟全新市場

熊彼特說，企業家只有兩個任務，一個任務是營銷，還有一個任務是創新，企業家只有在創新的時候才是企業家。創新之前你拿到的是社會托管的管理者工資，創新之后享受的是超額利潤。

創新能創造全新的需求，創新能開辟全新市場，啟動新行業的發展，創造超額利潤。

熊彼特認為，只有企業家實現創新，“創造性地破壞”經濟循環的慣行軌道，推動經濟結構從內部進行革命性的破壞，才有經濟發展。

顛覆式創新通常，首先在成熟公司研制成功，但一般由創新型的創業公司率先推向市場，取得成功。

行業發展形成市場格局的2大驅動因素

市場格局，一般由行業端和企業端兩種雙重力量共同塑造而成。行業端的核心推動力量是供需關系，企業端的核心推動力量是競爭能力。

1行業端：核心推動力量是供需關系

1從供需角度看行業的集中度

從供需角度來講，行業的集中度受三個方面的影響：①集中需求的難易程度，②集中供給的難易程度，③集中履約的難易程度。當需求、供給、履約都很容易被集中時，行業的集中度就會很高。

2需求端的集中與發散

①越基礎的需求越容易集中，因為它們很收斂；越高級的需求越發散越難集中。

比如主課教育就很收斂，圍繞語數外不斷深化，而課外興趣就很發散，琴棋書畫數不勝數。

再比如，礦泉水的需求就很收斂，而口味飲料的需求就很發散。

②內在價值的需求容易集中，外在價值的需求容易發散。

比如功能型服裝的需求就很收斂（優衣庫），而彰顯型服裝的需求就很發散。

再比如，男生對發型的需求就很收斂，女生對發型的需求就很發散。

3供給端的集中與發散

①進入門檻低的供給難集中

因為新供給者將不斷涌現。比如咖啡店、健身工作室。沒有規模經濟的供給難集中，從業者擴大規模或合并的動力不足，比如設計師事務所。

②擴張摩擦力大的供給難集中

因為領先者的擴張速度上不來，給占山為王者留下的發展窗口期就長，增加了合并的博弈難度。

以餐飲為例，調味品可能就比餐館的行業集中度要高。因為調味品不但需求比餐館收斂，而且在工業化環境之下，供給也更加容易集中，首先，進入門檻比餐館高；其次，規模經濟比餐館明顯；第三，擴張摩擦力比餐館小。

4履約難易的集中與發散

①虛擬產品比實體產品履約容易集中。

比如視頻網站，無論用戶身在何方，都可以集中到一個網址下履約。

②實物比服務履約容易集中。比如買藥對比看病。

③到家比到店履約容易集中，因為物流擴大了履約可覆蓋的半徑。比如外賣對比堂食。

2企業端：核心推動力量是5大競爭能力

形成市場格局的驅動力在企業端的，一般是由企業的競爭能力推動。企業的核心競爭力量，是其建立護城河的能力，而護城河的建立又進一步強化其市場地位及促進市場集中。

歐賽斯認為，企業的核心競爭力量包含以下五個方面：無形資產、成本優勢、規模效應、轉換成本、網絡效應。

（1）無形資產

包含品牌、專利及政府監管；

（2）成本優勢

即低成本的流程優勢、更優越的地理位置，與眾不同的資源和相對較大的市場規模；

（3）規模優勢、

有效規模并非企業的絕對規模，而是和競爭對手相比的相對規模；

（4）轉化成本

轉化成本是客戶離開你的成本或承擔的風險；

（5）網絡效應

即產品或服務的價值隨著客戶人數的增加而增加的能力。

在以上五大力量的推動下，具有優勢的企業會進入競爭力不斷自我強化的循環之中，啟動企業的盈利飛輪效應，越轉越快。這正是歐賽是否方法之一——建立企業盈利飛輪。

歐賽斯方法：建立盈利飛輪

建立企業盈利飛輪，找到一個可持續、可良性循環的品牌致勝機制。這個就像一個沉重的飛輪，在開始推動時，會非常費力。但是通過持續不斷地發力，這個飛輪的動能會越來越大，運轉會越來越快，最終變成一種不可阻擋、強勁高效的盈利模式。

【飛輪實踐案例：亞馬遜】

亞馬遜有三大核心業務：Prime業務、Marketplace和AWS，成就了亞馬遜廣為人知的飛輪效應。

商品越多，客戶選擇就越多；客戶選擇越多，購買會員服務的就越多；購買會員的越多，大家消費的頻次和額度就越多；消費的頻次和額度就越多，亞馬遜對供應商壓價就越多；亞馬遜壓價越多，客戶的獲利也就越多……

這個飛輪不斷旋轉，成就了二十年蒸蒸日上的亞馬遜帝國。

最后，我們介紹品牌戰略全案服務行業的獨一無二特色的【歐賽斯內部體系化盈利飛輪】

【歐賽斯內部體系化盈利飛輪】

歐賽斯也有著行業內少有的體系化盈利飛輪，找到了一個可持續、可良性循環的商業運作模式，進入一個持續迭代的良性循環，形成自己獨一無二的專業勢能。

歐賽斯盈利飛輪的起點是硬實力、體系化、不怕比，較早地建立起分布式組織化專業能力。“硬實力、體系化、不怕比”帶來了積極的正向反饋：歐賽斯形成了越來越多的最佳實踐知識產品，進而吸引了更多客戶，打造出一個又一個深度案例作品，為繼續沉淀最佳方法、知識、經驗產品奠定了堅實的基礎，進一步升級鍛造了深度作業及服務客戶的優勢能力。

作業能力持續提升，就能夠為客戶創造更多價值，就會形成最優案例。進而打造出更適合中國企業市場環境、更能為客戶提供戰略意義和落地指導的更強方法。

方法指導出一支更受客戶歡迎、更能解決商業問題的歐賽斯優秀團隊。更強團隊自然有著過硬的實力底氣，所以才敢喊出“硬實力、體系化、不怕比”。

（未完待續，敬請期待）

下期預告

行業生命周期6大階段特點、行業格局演進及企業的戰略抉擇