本文概要

1行業(yè)發(fā)展6大階段典型特征

2行業(yè)格局演進(jìn)的6大終局及案例：一家獨大、雙寡頭、三足鼎立、多強并立、一強多弱、多弱并立

3企業(yè)為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略選擇

前情回顧：

每個企業(yè)有且僅有6大品牌戰(zhàn)略機會之1：行業(yè)發(fā)展背后的根本性驅(qū)動力量

行業(yè)發(fā)展6大階段的典型特征

每一天都有人新生，有人死亡。

每個月也有行業(yè)興起，有行業(yè)消亡。

中國目前總計有921個行業(yè)，如果每個行業(yè)都有若干個子行業(yè)的話，那么就存在幾千個子行業(yè)。一年只有12個月，按照這個來計算，說每個月都有行業(yè)興起及消亡并不為過。

過去，照相膠片是一個大行業(yè)，帶動了上下游十幾個子行業(yè)，柯達(dá)的輝煌無人可比。到了今天，照相膠片整個行業(yè)已經(jīng)消亡了，柯達(dá)也無人提起。

今天，元宇宙成為了一個新行業(yè)。雖然還有很多人對元宇宙到底是什么，都還沒有完全搞清楚，但并不影響在元宇宙框架下，已經(jīng)誕生了十多個子行業(yè)，如虛擬代言人等。

一般而言，行業(yè)的發(fā)展分為導(dǎo)入期、成長期、成熟期及衰退期四大階段，歐賽斯進(jìn)一步將行業(yè)的發(fā)展細(xì)分為導(dǎo)入期、快速成長初期、快速成長中期、快速成長后期、成熟期及衰退期這六大階段。

行業(yè)發(fā)展六大階段不同，典型特征也各不相同。

1導(dǎo)入期

風(fēng)還沒有吹，但是先行者已經(jīng)看到風(fēng)起的樣子。

行業(yè)導(dǎo)入期有以下7大特點

（1）需求創(chuàng)新及廣泛驗證

（2）產(chǎn)品試錯及廣泛驗證

（3）商業(yè)模式驗證

（4）參與者少、競爭不充分

（5）新進(jìn)入者有定價權(quán)

（6）分銷渠道還高度分散

（7）消費者認(rèn)知尚未建立。

導(dǎo)入期的本質(zhì)：市場尚處于教育階段。

導(dǎo)入期的行業(yè)驅(qū)動力量：創(chuàng)新驅(qū)動。

2快速成長初期

風(fēng)開始吹了。

嗅覺敏銳的企業(yè)開始?xì)⑷搿?/p>

行業(yè)快速成長期有以下8大特點

（1）需求完成驗證

（2）產(chǎn)品完成試錯

（3）商業(yè)模式雛形建立

（4）參與者開始涌入，競爭加劇

（5）新產(chǎn)品涌現(xiàn)、沖擊定價

（6）分銷渠道開始完善

（7）消費者認(rèn)知開始形成

（8）資本開始關(guān)注。

快速成長初期的本質(zhì)：

市場從小范圍驗證，向廣泛驗證方向發(fā)展。

快速成長初期行業(yè)的驅(qū)動力量：

創(chuàng)新 + 品牌 + 資本。

3快速成長中期

風(fēng)吹得很猛了。

這個時候才進(jìn)場，其實已經(jīng)晚了。

行業(yè)快速成長中期有以下8大特點

（1）需求廣泛驗證

（2）領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品出現(xiàn)

（3）領(lǐng)導(dǎo)商業(yè)模式形成

（4）參與者眾多，競爭激烈

（5）要不價格領(lǐng)先、要不價值領(lǐng)先

（6）分銷渠道完善

（7）消費者認(rèn)知確立

（8）資本完成布局。

快速成長中期的本質(zhì)：

完成廣泛驗證，形成全國市場。

快速成長中期行業(yè)的驅(qū)動力量：

品牌 + 經(jīng)營 + 資本。

4快速成長后期

風(fēng)快完了，風(fēng)力也在減弱。

行業(yè)已經(jīng)呈現(xiàn)馬太效應(yīng)，強者恒強。

行業(yè)快速成長后期有以下8大特點

（1）需求被過度滿足

（2）出現(xiàn)產(chǎn)品過剩

（3）兼并、整合開始出現(xiàn)

（4）孱弱的競爭者退出市場

（5）總成本領(lǐng)先的力量及差異化的力量開始凸顯

（6）分銷渠道全面下沉

（7）消費者認(rèn)知固化

（8）領(lǐng)導(dǎo)者會進(jìn)一步得到資本支持，天平全面向領(lǐng)導(dǎo)者傾斜。

快速成長后期的本質(zhì)：

品牌的力量在這個階段全面彰顯。

快速成長后期行業(yè)的驅(qū)動力量：

品牌 + 規(guī)模 + 資本。

5成熟期

風(fēng)已經(jīng)停了。

到了行業(yè)成熟期，仗已經(jīng)打完了。

行業(yè)集中度已經(jīng)很高，一般而言CR5超過50%，如中國空調(diào)雙巨頭，如格力、美的；方便面的前四名：統(tǒng)一、康師傅、今麥郎、白象等。

主戰(zhàn)場已經(jīng)沒有機會，機會在于高端市場，或者第二曲線。

處于行業(yè)成熟期的優(yōu)秀企業(yè)，需要通過創(chuàng)新手段開啟企業(yè)的第二曲線。

行業(yè)成熟期有以下7大特點

（1）創(chuàng)新及細(xì)分需求

（2）產(chǎn)品成熟、廣泛過剩

（3）行業(yè)結(jié)構(gòu)升級

（4）兼并、整合開始全面升級

（5）大量競爭者退出市場、寡頭效應(yīng)逐步呈現(xiàn)

（6）領(lǐng)導(dǎo)者護(hù)城河已經(jīng)強化

（7）行業(yè)格局確定

成熟期的本質(zhì)：贏家收割，乃至于贏家通吃。

6衰退期

這時候吹的風(fēng)，不是順風(fēng)，而是逆風(fēng)。

第一曲線已經(jīng)到頭，優(yōu)秀企業(yè)早在快速成長后期就啟動了第二曲線，已經(jīng)在一個新的快速成長市場享受紅利了。而一個創(chuàng)新能力不足的、老派的巨頭，可能會被衰退慢慢吞噬，不復(fù)昔日榮光。

這樣的故事，已經(jīng)發(fā)生了很多次。

可以肯定的是，這樣的故事還會一次又一次地上演。

這個時候，處于衰退期的企業(yè)最好的選擇是有序撤退，充分利用好自己的資源及優(yōu)勢開辟新戰(zhàn)場。

行業(yè)衰退期有以下5大特點

（1）市場需求萎縮

（2）客戶遷移

（3）行業(yè)內(nèi)卷、反應(yīng)遲鈍

（4）企業(yè)內(nèi)部管理固化、路徑依賴

（5）有活力的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)開始有序撤退

行業(yè)格局演進(jìn)的6大終局

上文中提到，在行業(yè)發(fā)展過程中，不僅會受到行業(yè)供求關(guān)系的影響，也會受到企業(yè)自身競爭力的影響。這些因素并非獨立存在，而是相互影響，最終形成行業(yè)格局演進(jìn)的不同變化。

總的來說，不同行業(yè)會發(fā)展出六大不同的終局：

1“一家獨大”格局

如果一個行業(yè)幾乎沒有壁壘，行業(yè)競爭終局就會如此。

一家獨大格局，往往是由贏家通吃原則決定的。

贏家通吃，指市場競爭的最后勝利者獲得所有的或絕大部分的市場份額。

形成“贏家通吃”的原因就是信息產(chǎn)品存在“鎖定”效應(yīng)。由于信息處理與傳播網(wǎng)絡(luò)日新月異，那些占據(jù)高位的才智之士握有的籌碼日益增長，留給競品的利益空間，也就愈來愈小。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的許多平臺型品牌，品類競爭最終格局是一家獨大，其他同類型產(chǎn)品根本沒有存活空間，原因有兩個：

第一，這種平臺型品牌的用戶規(guī)模巨大，基本實現(xiàn)全覆蓋；

第二，用戶遷移成本過高。客戶不滿意就可以立即流失，可能今天還有幾千萬注冊用戶，但是當(dāng)市場上出現(xiàn)一個更好平臺之后，幾千萬客戶很快就會呼啦啦地散了。小米起步早期時，米聊一度很火，當(dāng)微信出現(xiàn)之后，米聊也就迅速消失了。

騰訊的微信、微軟的操作系統(tǒng)，就是這種一家獨大的典型表現(xiàn)，主要原因如下：

第一，用戶遷移成本高。如果用戶再切換一個社交軟件或操作系統(tǒng)，所有的好友關(guān)系/資料都要重建，這個成本太高，很難出現(xiàn)替代產(chǎn)品；

第二，用戶的使用頻次非常高。而且因為一直在使用，每一次使用都會沉淀相關(guān)數(shù)據(jù)，無形中抬高了遷移成本，形成對微信/微軟操作系統(tǒng)依賴度的正循環(huán)。

2“雙寡頭”格局

如果一個行業(yè)有足夠的競爭壁壘，可以讓雙方都構(gòu)建起自己的競爭優(yōu)勢，但各自又誰也吃不了誰，或者沒必要采取這種零和博弈，這個行業(yè)最終就會呈現(xiàn)雙寡頭格局，而且會維持很長一段時間。

軟飲中的可口可樂和百事可樂，家電中的美的和格力，包括波音和空客，最終都不約而同般地形成“雙寡頭”的市場格局。

“雙寡頭”效應(yīng)的形成，與品類的消費習(xí)慣息息相關(guān)，主要分為高頻消費的品類、高價消費的品類。

因為消費者心智缺乏安全感，在這種品類消費過程中，消費者需要有第二選擇保證，所以在一個集中度高的行業(yè)中，消費者會隨機選擇頭部數(shù)一數(shù)二的品牌，最終頭部雙寡頭市場份額接近，并且形成相互制衡的格局。

比如啤酒行業(yè)中的國產(chǎn)高端啤酒，品類關(guān)注度極高，品類競爭終局很可能形成二元對立的局面，最終就是青島和華潤的雙寡頭格局。

第一，高端啤酒的消費人群是主流人群，具有示范效應(yīng)。而且高端啤酒的廣告投入多，市場教育明顯；

第二，因為客單價相對較高，消費者購買時具有一定的決策壓力，會更關(guān)注頭部品牌；

第三，隨著品類發(fā)展，高端啤酒品類會逐步向頭部品牌集中，最終，數(shù)一數(shù)二的頭部品牌很可能會占據(jù)80%以上市場份額，而剩下的三、四、五、六、七分割10%左右的市場份額。

3“三足鼎立”格局

如果一個行業(yè)有多個品類分化機會，并且新進(jìn)入品牌可以有效地在某一細(xì)分品類或領(lǐng)域構(gòu)建起足夠強大的護(hù)城河，以此抵御來自巨頭的競爭，這個時候，三足鼎立局面就會形成，也稱作6-3-1市場格局，是一種階段性的穩(wěn)定性格局。

這種格局就是典型的三姬分晉，是有序競爭市場的必然演化形態(tài)，即在一個市場中，存在實力最強的A、相對較強的B和較弱的C，三者相互博弈，既需要共同抵御外來侵入者，又需要保持現(xiàn)有的平衡關(guān)系。

因為一旦A想做大，B和C就會聯(lián)手打壓，而A無論拉攏B還是C， 都很難奏效。C則是間于齊楚，既要隨時防御A的進(jìn)攻，又要提防B的崛起。三者就在這樣一個動態(tài)競爭中保持平衡。

【外賣市場：從三足鼎立到雙寡頭】

2018年上半年，美團(tuán)、餓了么和百度外賣市場交易額分別占59%、36%、3%，外賣市場形成“631”格局，外賣服務(wù)滲透到更多的生活領(lǐng)域。

2019年，外賣市場結(jié)束了“三國殺”的局面，餓了么收購百度外賣，改名為餓了么星選，形成美團(tuán)和餓了么兩大巨頭之間的較量，從市場份額上看，美團(tuán)外賣占據(jù)一定的優(yōu)勢。

根據(jù)DCCI 2019年首份外賣行業(yè)報告顯示，美團(tuán)、餓了么和餓了么星選市場份額分別占比64.1%、25%和8.7%，表明2019年網(wǎng)絡(luò)外賣行業(yè)仍然延續(xù)“631”的市場格局。

但是，到了2022年，隨著阿里在2018年全資收購餓了么并將其與口碑合并之后，餓了么快速發(fā)展，雖然沒能趕超美團(tuán)，但市場格局悄然松動，由“631”格局逐漸演變成“雙寡頭”格局。

不過，隨著京東、抖音相繼宣布試點餐飲外賣業(yè)務(wù)，這種“雙寡頭”格局也出現(xiàn)了松動。無論從履約能力（有建立多年的物流配送體系），還是流量（抖音具備吸引商家的實力）來看，京東、抖音都有著和美團(tuán)、餓了么一爭天下的實力。

4“多強并立”格局

如果品牌所提供的產(chǎn)品具有足夠多的差異性，就可以造成很多的獨特產(chǎn)品市場。假如企業(yè)對市場具有控制能力，還會形成對各個獨特產(chǎn)品市場的壟斷，出現(xiàn)多強并立格局。

白酒行業(yè)中的次高端白酒，就是典型的多強并立格局。這和行業(yè)特點息息相關(guān)。次高端白酒品類的消費特點，是把價格帶作為首要考慮因素，因為在同一個價格帶，不同品牌的系列產(chǎn)品都有一定的存活空間。

原因有兩個：

第一，次高端白酒消費人群具有一定引領(lǐng)示范性，而招待對象對白酒購買決策有一定影響；

第二，白酒是一個高關(guān)注熱度的品類，各大品牌都在投放巨額市場費用教育市場，所以消費者對白酒品牌的記憶質(zhì)量很高，消費者腦中可以同時出現(xiàn)多個名酒品牌，在購買過程中存在一定偶然隨機性，所以最終出現(xiàn)多強并立格局。

【全球高端手機市場：蘋果、三星和中國手機三強格局】

在全球高端手機市場，已經(jīng)形成了蘋果、三星和中國品牌的三強格局。國產(chǎn)手機正在走出認(rèn)知困境，高端不再是寡頭的游戲。

作為智能手機的開創(chuàng)者，蘋果是強者恒強，每一次新品發(fā)布會仍然能夠頻上熱搜，擁有著數(shù)量龐大的擁躉。

盡管三星手機在國內(nèi)并不叫座，但在2022年獲得了6248項專利位列第一，其技術(shù)創(chuàng)新的定位在業(yè)內(nèi)從未被質(zhì)疑過，而技術(shù)往往是高端的象征。

中國手機品牌則抓住機遇與國產(chǎn)供應(yīng)鏈并肩成長，華為、OPPO和vivo等品牌嶄露頭角并逐漸成為市場主流，中國品牌在撕掉“低質(zhì)”標(biāo)簽的同時，技術(shù)上掌握了更多話語權(quán)。

5“一強多弱”格局 

當(dāng)市場足夠細(xì)碎、進(jìn)入門檻很低、規(guī)模不經(jīng)濟(jì)時，市場往往會出現(xiàn)散點分布現(xiàn)象。在這個過程中，如果有一家企業(yè)生產(chǎn)出一款爆款產(chǎn)品，可以滿足大眾市場需求，就會反向取得規(guī)模優(yōu)勢，從而整個市場出現(xiàn)一強多弱格局。

比如辣醬行業(yè)中的辣椒醬，品類關(guān)注熱度適中，品類競爭終局很可能形成一強多弱的局面，最終是老干媽具備知名度，占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，但是市場份額不到20%，各個地方的辣醬品牌呈離散型分布，每個品牌的市場份額不到5%。

原因是：辣醬調(diào)味研發(fā)分散，容易受到地域限制，區(qū)域個性化強，在不同地域都有一個“本土化改良”的過程，導(dǎo)致地方特色的傳統(tǒng)辣醬類產(chǎn)品雖多，但沒有統(tǒng)一的品類認(rèn)知。比如貴州的風(fēng)味辣醬、湖南剁椒醬、四川豆瓣辣醬、海南燈籠辣椒醬等，這些都是小品類當(dāng)中的小品牌。

【烏江榨菜：行業(yè)快速發(fā)展后期，“三榨”突圍】

2004年，醬腌菜市場當(dāng)時市場規(guī)模超過200億，但是卻沒有一個強勢品牌，行業(yè)呈現(xiàn)小、散、亂。烏江榨菜通過行（情）、敵（情）、我（情）、客（情）研究，洞察到大多數(shù)消費者為了增加食欲、下飯而購買榨菜，但也有相當(dāng)大的比例因為有防腐劑、質(zhì)量差等因素而擔(dān)心，一個判斷由此而出：消費者吃榨菜是為了下飯，但不衛(wèi)生不健康是最大阻礙。

那么，“什么是好榨菜”就成了找到戰(zhàn)略破局點。在一個沒有標(biāo)準(zhǔn)的市場里，誰首先制定出了工藝標(biāo)準(zhǔn)，誰就搶占了品質(zhì)的制高點。

烏江喊出了“三清三洗三腌三榨”的工藝標(biāo)準(zhǔn)，將其作為戰(zhàn)略破局點和核心價值點，由此走出“劣幣驅(qū)逐良幣”的低端競爭市場，成長為行業(yè)一強，也是醬腌菜領(lǐng)域唯一的上市公司，在榨菜市場中占領(lǐng)了40%左右的規(guī)模，撐起了涪陵榨菜300億的市值。

【歐賽斯服務(wù)案例：老恒和，核心價值可視化】

歐賽斯服務(wù)老恒和料酒時，經(jīng)過行敵我客深入研究，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)料酒市場呈現(xiàn)以渠道為主導(dǎo)的分散化特征，其他調(diào)味品甚至食用油賽道選手也都紛紛入局。

這種情況讓老恒和陷入巨頭環(huán)伺，危機并存的境地。作為先發(fā)品牌，老恒和有機會先聲奪人、搶占先機，因此需在短暫的時間窗口期內(nèi)完成品類封神，鞏固“頭部品牌”的地位。

歐賽斯認(rèn)為，只有“提香”是料酒品類的第一特性。深入老恒和資源稟賦挖掘，歐賽斯發(fā)現(xiàn)老恒和料酒具備三大優(yōu)勢：品類優(yōu)勢——陳年基酒，時間沉淀之香、工藝優(yōu)勢——百年工藝，時間沉淀之香、品牌優(yōu)勢——百年品牌，時間沉淀之香。“時間至香”就是老恒和料酒最大的差異化價值，是能夠擊穿消費者心智的單一品類價值點，也是老恒和能獨占的，能超越所有競爭對手的第一特性。

如何把“時間至香”這樣一個偏抽象化概念轉(zhuǎn)化為消費者可感知、可傳播的形象？

基于十年的品牌咨詢服務(wù)實踐經(jīng)驗，歐賽斯創(chuàng)造了獨有的品牌戰(zhàn)略可視化6大方法；核心價值可視化、認(rèn)知母體可視化、UPS標(biāo)簽可視化、最小記憶元素可視化、IP形象可視化、品牌氣質(zhì)可視化。

在老恒和料酒這個項目上，歐賽斯把“時間至香”這個核心價值可視化，時間圖騰化、味覺視覺化。

時間圖騰化：

老恒和有著超7億的陳年基酒儲備，在料酒行業(yè)中位屬第一，為年份料酒建立了絕對優(yōu)勢的護(hù)城河。基酒儲備倉庫里，代表著時間陳釀的小壇料酒堆場蔚為壯觀，極具震撼力。裝小壇封存、進(jìn)入堆場，也是黃酒行業(yè)最有儀式感及匠心精神的一個環(huán)節(jié)。

歐賽斯提取“小壇”作為老恒和品牌資產(chǎn)中最具圖騰價值的象征物，把時間圖騰化，品牌識別性極強。

味覺視覺化：

將封裝時間至香的老恒和陳釀小壇，升級為老恒和料酒的戰(zhàn)略符號，將這個抽象概念可視化。

將滿壇香氣從壇口婉轉(zhuǎn)散出，將香氣轉(zhuǎn)化為視覺形象，這個符號就成為了既象征，又具有魔力的圖騰，將其運用于產(chǎn)品包裝，幫助老恒和以瓶標(biāo)作為元媒體攫取貨架權(quán)力，由宣傳物料、導(dǎo)購員等層層壓強，立竿見影地提升了產(chǎn)品溢價及終端靜銷力。

6“多弱并立”格局

多弱并立格局就是“小、散、亂”市場的真實寫照。如果產(chǎn)業(yè)鏈過長、產(chǎn)品創(chuàng)新難度過高、產(chǎn)業(yè)難以產(chǎn)生規(guī)模優(yōu)勢等，就會造成“小、散、亂”市場。一般來說，在行業(yè)發(fā)展初級階段，這種現(xiàn)象比較常見。

比如在家裝行業(yè)，硬裝公司眾多，但幾乎沒有品牌。截至2017年，家裝行業(yè)公司數(shù)量高達(dá)13.2萬家，但市場CR5僅占1.2%，消費者幾乎對家裝行業(yè)的公司品牌無感，家裝行業(yè)的品牌認(rèn)知僅限于行業(yè)內(nèi)部，在市場端認(rèn)知非常薄弱。

原因有兩個：

第一，家裝品類消費頻次極低，基本上成交即斷交；

第二，沒有行業(yè)共識標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品又是非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，導(dǎo)致每一次交易的售前溝通成本都非常高。

這樣一來，占據(jù)地域優(yōu)勢的小門店公司，就具備一定的區(qū)域競爭優(yōu)勢，最終就是所有家裝公司都有生意，而頭部企業(yè)擴(kuò)張的阻力也非常大，最終形成多弱并立格局。

【歐賽斯服務(wù)案例：東易日盛】

作為老牌家裝公司，東易日盛和大多數(shù)傳統(tǒng)品牌一樣，面臨品牌認(rèn)知老化，偏離主流人群的風(fēng)險。

作為東易日盛的品牌全案服務(wù)公司，歐賽斯戰(zhàn)略咨詢團(tuán)隊在市場調(diào)研中，發(fā)現(xiàn)東易日盛雖然在北京區(qū)域有一定知名度，但品牌工程氣息較重，在新一代年輕人群中并沒有認(rèn)知優(yōu)勢，反而被描述成是老一輩裝修的選擇，而隨著90后、00后消費群體崛起，東易日盛陳舊的品牌形象嚴(yán)重影響了新一代消費者的選擇。

基于行業(yè)判斷和行業(yè)痛點的洞察，我們?yōu)闁|易日盛打造全新的升級戰(zhàn)略，回歸行業(yè)的第一特性——“超放心家裝”戰(zhàn)略，率先在行業(yè)推出超放心7零承諾、超放心的售后保障服務(wù)，打造超放心供應(yīng)鏈嚴(yán)選品牌——東易7S嚴(yán)選，并策劃“中國超放心家裝周”大型活動。

戰(zhàn)略落地后，2021年上半年家裝龍頭東易日盛業(yè)績亮眼，訂單數(shù)據(jù)較上年同期暴漲 52%，第二季度新簽訂單額達(dá)到13.26億元，重回峰值。

結(jié) 語：企業(yè)為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略選擇？

2022年初，萬科董事長郁亮提出“背水一戰(zhàn)，要么死,要么活”，并于2022年3月30日晚間因2021年凈利潤腰斬近一半向股東道歉，不僅要求取消所有高管層級，還要求所有人下沉到前線。

在此之前的2018年，萬科在深圳一次峰會上提出了“活下去”口號，把“活下去”作為企業(yè)戰(zhàn)略布局的核心，并指出“活下去”是萬科的終極目標(biāo)。

也是在同一年，華為的任正非也提出了“活下去”是華為的最高綱領(lǐng)。

可以看到，無論是對于大企業(yè)還是小企業(yè)來說，生存都是企業(yè)發(fā)展的根本。

企業(yè)要生存，必然面臨競爭。

企業(yè)的發(fā)展過程，本質(zhì)就是在競爭中求生存的過程。

品牌戰(zhàn)略正是決定企業(yè)興亡的關(guān)鍵所在，每一個戰(zhàn)略選擇，都決定著企業(yè)的命運。

企業(yè)會在行業(yè)的不同發(fā)展階段進(jìn)入，伴隨行業(yè)一起成長。所有企業(yè)都需要清楚地認(rèn)識到自己處于行業(yè)的哪個發(fā)展階段。有的放矢地選擇最合適的品牌戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略，調(diào)動行業(yè)不同發(fā)展階段的最大優(yōu)勢，規(guī)避最大劣勢，才能取得競爭優(yōu)勢，在終局中占領(lǐng)最有利位置，最終贏得競爭，活下去的同時做大做強。