2024年，比勤奮更重要的是系統思維能力
比起勤奮，系統能力更為重要的原因在于它能夠有效地組織和利用你的資源，使你的工作更加高效和有成效。
系統能力涉及到思維方式、方法論和工具的運用，以便更好地規劃、執行和監控任務。它幫助你建立起一套可靠的系統來處理復雜的問題，從而提高工作效率和質量。
什么是系統思維能力？
顧名思義，系統思維就是解決系統問題，而非局部問題。
問題單一，你可以用單點思維。
問題簡單，你可以用線性思維。
問題復雜，你就必須采用系統思維。
系統思維就是從整體而非部分、全局而非局部、連接而非割裂、過程而非靜態的角度，思考問題、分析問題、解決問題。
今天，市場競爭環境越來越復雜，企業碰到的問題越來越復雜，生產過剩、競爭參與者眾多、信息高度碎片化……
該怎么辦？
歐賽斯認為，復雜問題就要用系統來解決。問題越復雜，越需要建立起系統思維能力。
今天在市場上還能生存的企業家，一定都是擁有系統化思維的企業家。
系統思維要求我們以上帝的視角看待問題、解決問題。
導航軟件發明之前，我們走在路上只能看到這條路的路況。
導航軟件發明之后，我們行進在路上時就具備了上帝視角，在起點與終點之間，不僅可以看到哪一段是紅色擁堵、哪一段是綠色暢通，還能夠選擇除了這個路線之外的其他路線，以及不同路線的時間、最優選擇。
導航軟件是站在上帝視角看整個路段的交通情況，看的是整體、是全局。只有掌握了整體情況，才能掌握最佳路徑，才能方向大致準確。
系統思維要求我們抓住系統中的規律。
世界上所有的事物，都是以一個系統的方式存在著，被一個叫做規律的東西左右著。
系統（System）由要素、連接關系及結構三要素組成，是一些元素的“結構化組合”，關鍵特征在于元素之間存在著“關聯”（Connection），而不是獨立的、無關元素的集合。因為事物之間不是孤立存在的，而是聯動的、互通的。一個大系統里會有中系統，中系統里會有小系統，系統之間是環環相扣的。
系統的強大在于“結構”（關聯），而結構及關聯之間又存在著規律。系統思維就是要把這種規律給找出來。
所謂系統思維，就是人們運用系統觀點，把對象的互相聯系的各個方面及其結構和功能，進行系統認識的一種思維方法；就是把握本質的能力，就是研究系統中的規律、把握系統中規律及應用系統中規律的能力。
Chairman Mao說，找規律是一個從現象到本質，從表象到真相，去粗取精、去偽存真的過程。只有看透系統內部的運作規律和發展方向，掌握事物的本質，我們才能對洞若觀火，成為掌控全局的高手。
試想一下，如果在同樣一個市場中，一家企業能洞悉規律，并依據規律來辦事；而另一家企業不知道規律，不按照規律辦事，最終的競爭結果可想而知了。
系統思維要求我們抓住系統中的最優解。
一家企業在實際經營中經常會有兩種情況：
第一種，“頭疼醫頭、腳疼醫腳”。這里有問題就處理這里的問題，那里有問題就處理那里的問題，結果卻是按下葫蘆起了瓢，老板每天很忙，每天都在擔任救火隊員；
第二種情況，“找到了問題的關鍵”，找到了“系統中的最優解”。一個根本的問題解決了之后，其他次一級的問題自然就解決了，老板管理起來也很輕松。只要管好關鍵點，其他的事情讓下屬去做，“羽扇綸巾，談笑間、檣櫓灰飛煙滅”。
第一種叫抓現象。
第二種叫抓本質。
抓本質的，就是抓住了系統最優解。
系統最優解就是“十圍之木持千鈞之屋，五寸之鍵制闔之門”。
打蛇要打七寸，牽牛要牽牛鼻子，在辯證唯物主義中，稱之為“抓住主要矛盾，抓住主要矛盾的主要方向”。因為全局的深層決定性規律，生出一切戰略戰術。
怎么找到全局深層決定性規律？
歐賽斯認為，要從以下三個方面進行思考
第一，善于把具體問題追到根源上思考；
第二，善于把局部問題放在整體中思考；
第三，善于把當前問題放在過程中思考，“向大本大源處探討”。
只有善于抓住根本性、規律性的決定因素，邏輯推導一切戰略和策略，綱舉目張、執一御百，才能牢控全局。
從本質上來說，今天，企業之間的競爭，早就不是董事長領導下的一個大招與另一個大招的競爭，而是董事長領導下的一個系統與另一個系統之間的競爭。
為什么這么說？
原因非常簡單：線性因果 vs 系統因果。
過去，企業經營是線性因果，只要把產品生產出來，就能賣好；只要把渠道做好，就能成功；只要打了一個大廣告，貨就能大賣。
但是，在今天這樣一個超競爭社會，這種簡單的線性因果已經不再成立了，企業要想成功，只能建立在系統因果之上。
什么是系統因果？
簡單來說，企業里的普通員工可以只關注自己的事情，中層管理者只關注自己的部門，但是企業一號位必須關注企業的整個系統。誰來把控這個系統？必然只能是董事長。
董事長與董事長之間根本能力的差異，在于把控系統的差異。
把控系統的差異，來自把控系統因果的差異。
普通人看到的是線性因果，董事長看到的是系統因果，因為他打造的是整個系統。
企業家在經營企業的時候，本質上只有一項工作，就是建立一組環環相扣、相得益彰、相互增強、獨一無二的經營活動，即建立企業系統，這個經營系統就是企業的成長引擎。
當系統所有部分成為引擎、強化引擎、驅動引擎的時候，涌現出現了，更高的能力出現了，組織能力就遷躍了。
L.V.貝塔朗菲在《系統論》一書中提出了一個特定術語“涌現（Emergence）”，即高層次具有而還原到低層次就不復存在的屬性、特征、行為和功能，就是我們一般說的“量變引起質變”，整體大于各個組成部分總和。
經濟下行期間，是企業參與市場競爭最困難的時刻。
越是困難時刻，越需要系統思維，越需要研究全局規律性的東西，這一點在戰爭期間的Chairman Mao身上就已經得到成功驗證。
Chairman Mao說過，“任何一級的首長，都應當把自己的注意重心，放在那些對于他所指揮的全局來說最重要、最有決定意義的問題或動作上，而非其他問題或其他動作”。
這句話不是說只在順境的時候研究全局規律性的東西，而是時時刻刻都要研究。無論是長征、四渡赤水，還是身處延安窯洞，Chairman Mao都在研究全局規律性東西。
企業可以通過系統思維研究什么東西？
首先，通過系統思維，先要找到正確的方向。因為經濟下行期間，走彎路就是企業最大的成本。
其次，通過系統思維，要砍掉所有廢動作。因為經濟下行期間，企業內部的廢動作是企業巨大的隱形成本。
第三，通過系統思維，還要提升企業經營杠桿率。
因為在經濟下行期間，企業資源有限、費用有限，要將品牌支點向前移動、再向前移，直到在品牌支點前是一個經營成本結構，新支點之后形成全新的經營成本結構，從而用更少的費用撬動更大的面積。
第四，通過系統思維，要建立品牌復利效應。
在經濟下行期間，要讓企業的所有工作都聚焦在同一個目標、同一條線上，減少企業廢動作，讓公司的每一個戰術動作背后都有戰略的影子。
要讓公司的每一張單頁、每一張海報、每一次廣告、每一個活動、每一次宣傳、每一次促銷等都在積累品牌資產、建立品牌勢能、積蓄品牌力量。
要讓公司的營銷行為資產化，像一個儲錢罐一樣，能夠把品牌資產儲蓄起來，最終積小勝為大勝，從量變到質變，形成品牌的戰略突破。
轉載請在文章開頭和結尾顯眼處標注：作者、出處和鏈接。不按規范轉載侵權必究。
未經授權嚴禁轉載，授權事宜請聯系作者本人，侵權必究。
本文禁止轉載，侵權必究。
授權事宜請至數英微信公眾號(ID: digitaling) 后臺授權，侵權必究。
評論
評論
推薦評論
暫無評論哦，快來評論一下吧！
全部評論（0條）