蘇寧的轉(zhuǎn)型“沒有一處不痛”

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舉報(bào) 2014-04-11

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轉(zhuǎn)自：調(diào)戲電商

作者：調(diào)戲電商創(chuàng)始人馮華魁

宏三向左，蘇寧向右

調(diào)戲電商前文提到，宏圖三胞通過渠道矩陣戰(zhàn)略，把獨(dú)立店開成店中店，追逐客流而后匹配產(chǎn)品，通過研究消費(fèi)動(dòng)線和卡位節(jié)點(diǎn)完成框架，通過IT系統(tǒng)完成所有渠道的單品運(yùn)營管理，通過微分銷完成供應(yīng)鏈溢價(jià)，三步棋，步步緊扣，其實(shí)這都是圍繞零售的本質(zhì)。

但是，我們反觀蘇寧，跟宏三走了完全不同的路線，他們在向右，我們給他起個(gè)名字叫零售品牌化，他的思路是：我不管消費(fèi)者的動(dòng)線是否變化，我就是把我自己的店鋪體驗(yàn)做得很好，跟蘋果似的，搞高科技，不斷地打電視廣告，這是在偏離零售的本質(zhì)。

他是通過上述手段希望客戶重新回到店里，甚至不停的擴(kuò)充品類，引進(jìn)百貨類，他在避開零售最核心的東西。
他首先在客流匹配上，就略遜一籌，幾乎完全是獨(dú)立店，前幾年流行的店鋪上樓，是源于一樓的租金上漲，蘇寧國美便將自己的門店開到二樓，二樓能減少房租，但是二樓能帶來客流嗎？把自己做成蘋果高級(jí)體驗(yàn)店能帶來成交嗎？答案都不是積極的結(jié)果，標(biāo)準(zhǔn)品的體驗(yàn)環(huán)節(jié)，已經(jīng)不能促進(jìn)成交了。

那么，宏三的矩陣戰(zhàn)略是否適應(yīng)蘇寧呢？也不適應(yīng)，因?yàn)樘K寧太大了，品類擴(kuò)展太厲害了。

實(shí)際上，品類不是這么玩的，就是他從單一家電品類轉(zhuǎn)身成全品類，他們必須深刻理解一個(gè)問題，品類不同玩法不同。

3C就是打熱銷品，服裝、百貨就不能打熱銷品，必須是百花齊放。3C玩的是庫存周轉(zhuǎn)，周轉(zhuǎn)效率越高越好，可以玩產(chǎn)銷，而服裝百貨玩的是季節(jié)組合。它的側(cè)重點(diǎn)完全不同，3C的買手制極簡單，在這個(gè)行業(yè)里面你只要滾打三年以上，你用鼻子聞都能聞出來什么好賣什么不好賣。

服裝對(duì)買手的要求太高了，不僅要懂供應(yīng)鏈，還要懂時(shí)尚，更要懂潮流文化，還要懂消費(fèi)者。

但是對(duì)于母嬰來說連買手都不要，母嬰的核心是供應(yīng)鏈關(guān)系，你能不能拿到雅培的奶粉？核心是這個(gè)。

所以，有專家認(rèn)為，蘇寧如果不擴(kuò)品類，理論上來說他不應(yīng)該輸?shù)眠@么慘，可是蘇寧一擴(kuò)品類遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出它的資源組織流程和管理經(jīng)驗(yàn)的概念，可是如果他不擴(kuò)品類蘇寧搞電商的意義就變成純防守。

張繼東這個(gè)人是“人敬我一尺，我敬人一丈；人欺我一寸，我念你一世”的人，他就是這個(gè)風(fēng)格的人，很內(nèi)斂又很剛強(qiáng)。

他做電商要是只是防守，就沒意思了，他一定要進(jìn)攻。進(jìn)攻是最好的防守，所以你擠壓我線下的銷售，我就從品類上長出來，我就不局限于這個(gè)品類，我真正變成零售帝國而不是品類帝國。

他還有地產(chǎn)生意、購物廣場，他做購物廣場，要把蘇寧變成城市的一級(jí)商圈，甚至中小城市的商業(yè)地標(biāo)，這又變成了跟萬達(dá)等購物中心競爭，同時(shí)跟阿里，京東，萬達(dá)競爭，他這一盤棋太大太大了，有時(shí)候多了就是一個(gè)麻煩，他不容易做精和做專業(yè)。

所以能夠談透徹蘇寧的人，其實(shí)不多，牽扯面廣，業(yè)態(tài)復(fù)雜。尤為重要的是，他的管理體系也很復(fù)雜。

管理糾結(jié)：每個(gè)環(huán)節(jié)都很痛

有專家認(rèn)為，假如蘇寧說有些問題沒有完全做好的話，80%的原因是自己給自己下的拌。

有一個(gè)規(guī)律，生意越成熟、管理越有體系的公司，在做轉(zhuǎn)型的時(shí)候越被動(dòng)。因?yàn)椋墓芾韺?shí)際上在原來的模型下已經(jīng)優(yōu)化得接近極致了。模型一變，在那兒最適應(yīng)的在這兒就是最不適應(yīng)的。

管理能力好，反而成為一個(gè)障礙，這就是一個(gè)悖論。

蘇寧的管理體系，是比別的零售企業(yè)先進(jìn)很多的，很多國內(nèi)零售企業(yè)的SAP是在近幾年才全部上完的。而蘇寧2005年SAP就上線完成了，領(lǐng)先它半代，現(xiàn)在蘇寧的物流已經(jīng)升到LES。就是它的物流能力已經(jīng)不僅僅是原來的進(jìn)銷存了，原來他的物流基本上是從廠家出來到門店結(jié)束，他現(xiàn)在是整個(gè)全管起來，涵蓋了到毛細(xì)物流，甚至第三方合作的快遞。

但是，他這個(gè)大切換（從SAP到LES），搞的內(nèi)部很痛苦和掙扎。上來就崇洋媚外，用了IBM的系統(tǒng)做B2C，把自己搞得半死，圈里人都知道，對(duì)外都不說。甚至有人認(rèn)為，這個(gè)系統(tǒng)基本上快把他整殘廢了。現(xiàn)在迫不得已，全自己重弄了。

還有他內(nèi)部的決策流程，為了完成正規(guī)化管理，張近東花費(fèi)了很長的時(shí)間完成了權(quán)力上收。

原來管理沒到位的時(shí)候，權(quán)力不上收，采、銷地方平臺(tái)解決了，大區(qū)就是一個(gè)獨(dú)立王國，容易出狀況，張近東就一個(gè)一個(gè)地收，現(xiàn)在建立了60個(gè)大區(qū)的DC（倉儲(chǔ)配送中心），采銷一體化全弄完了，管理終于走上正規(guī)了，這下干凈了吧？

一搞電商發(fā)現(xiàn)，指揮系統(tǒng)全部失靈，因?yàn)槿魏螞Q策都要上到最上面，批準(zhǔn)之后再下來。原來他已經(jīng)是行業(yè)老大了，他基本定義市場價(jià)。當(dāng)他能夠定義市場價(jià)的時(shí)候，這種模式很好，你說這臺(tái)電腦2300它就是2300。

現(xiàn)在游戲規(guī)則變了，他不定義市場價(jià)格了，可能是京東或者淘寶在定義市場價(jià)格，你跟他走嗎？你跟他走原來定的所有考核指標(biāo)全都打破，原來利潤是集團(tuán)總部管理的，各地只負(fù)責(zé)銷售額。現(xiàn)在怎么辦？誰敢拍板說降價(jià)？

店里可用的價(jià)格空間是有邊界的，是浮動(dòng)率的，低價(jià)格根本過不了系統(tǒng)這一關(guān)，提交不了訂單。

消費(fèi)者就是跟網(wǎng)上比價(jià)格，咋整？反正我也沒獎(jiǎng)金了，沒有權(quán)限，我不能應(yīng)戰(zhàn)。

敵人打過來了，你只能站著不能動(dòng)，難受得要死。

再一個(gè)就是缺貨，當(dāng)你不能夠掌控這個(gè)市場的時(shí)候，出來一個(gè)破壞格局的人，在那邊玩命賣小米，你就是手里沒貨，你怎么辦？

所以，門店受到了很大沖擊，然后門店說給他自主權(quán)，以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)，不要搞那么死。這樣你只要一放開，門店就敢賣得比易購還便宜。你只要一放自主權(quán)，就亂；但一收就死。

顧客還投訴，你們門店賣的比蘇寧易購賣的還便宜，你蘇寧易購什么全網(wǎng)最低價(jià)？

現(xiàn)在，蘇寧的同價(jià)策略是不是就可以避免上述問題呢？

如果線上線下同價(jià)，你所要解決的“市”和“場”分離是我和京東的問題。如果線上線下不同價(jià)就變成了“市”和“場”的分離是我門店和網(wǎng)站的問題，是我的網(wǎng)站和京東的問題，而且步驟不一致，給人的錯(cuò)亂感更難受。即使它不同價(jià)，一樣應(yīng)對(duì)競爭很困難，而且內(nèi)部的管理問題更復(fù)雜。

你想過嗎？他在北京有六個(gè)店，你允許這六個(gè)店各自定價(jià)，有一個(gè)店完成任務(wù)，那五個(gè)店都說他完成任務(wù)是因?yàn)樗盐疫@五個(gè)店的客人給搶走了。怎么辦？

所以，蘇寧特別痛苦，沒有一個(gè)地方是不痛苦的。采購、物流、IT系統(tǒng)、促銷、定價(jià)、客戶服務(wù)，沒有一個(gè)地方是順的，全是不順的。以前客服不需要承擔(dān)這么大壓力，現(xiàn)在是你賣100單，3到5個(gè)投訴電話，怎么還沒到貨？怎么退貨？問題一堆。

是方向錯(cuò)了？還是步驟不對(duì)？調(diào)戲電商采訪過很多電商專家，對(duì)于蘇寧的問題，沒有誰一下子能說的清，而且觀點(diǎn)差別很大，這個(gè)坊間熱議的企業(yè)轉(zhuǎn)型，何時(shí)可以塵埃落定？

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