作者、編輯：Sandy.Chen@dmunion.com
Cover Image: Oken.yang@dmunion.com
（原創(chuàng)內(nèi)容，轉(zhuǎn)載請注明來自數(shù)英DIGITALING）
事物的變遷，總在不經(jīng)意間發(fā)生，卻又如此深刻的影響著人們的生活，互聯(lián)網(wǎng)便是如此。幾年前，我們還端坐在電腦前，感慨著信息高速化所帶來的刺激體驗，現(xiàn)如今，卻早已將衣食住行都通通與移動互聯(lián)網(wǎng)捆綁在了一起：微信溝通，軟件打車，甚至連閑錢都習(xí)慣性的扔到了余額寶里，在人們的意識形態(tài)里，沒有智能移動生活的時代，仿佛已是上輩子的事情一樣。
中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展20年，隨著移動終端的普及和技術(shù)的日趨成熟，移動互聯(lián)網(wǎng)的時代已加速到來。如果將前十多年形容為群雄并起、百家爭鳴的狀態(tài)的話，那么近些年來，倒頗有些巨頭壟斷，瓜分蠶食的意味了。自2011年起，互聯(lián)網(wǎng)巨頭百度、阿里巴巴、騰訊（簡稱BAT）先后展開了一系列地毯式并購——百度相繼收購PPS、91無線和糯米網(wǎng)，騰訊則戰(zhàn)略投資搜狗和京東，阿里更是將新浪微博、高德地圖、天弘基金和恒生電子、優(yōu)酷土豆等拉入陣中。根據(jù)公開資料統(tǒng)計，近三年中國互聯(lián)網(wǎng)并購與合作的數(shù)量、金額，比過去十年總和還多，僅BAT三家的收購就超過了100家公司，從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)、零售業(yè)、服務(wù)業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)到金融行業(yè)無一幸免。似乎一夜之間，在互聯(lián)網(wǎng)思維的嘶吼中，堅實的商業(yè)壁壘轟然崩塌，清晰的市場邊界消融殆盡，取而代之的則是寡頭以優(yōu)勢資源為依托無休止的跑馬圈地，合縱連橫。
2009年以來BAT中國地區(qū)主要收購案例（不完全版）
縱觀BAT的戰(zhàn)略收購地圖，三巨頭在移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展尚未明朗之時，已經(jīng)緊鑼密鼓的展開布局，無論是爭搶“船票”也好，各立山頭也罷，眾說紛紜的背后都掩蓋不住BAT將PC端和線上的壟斷地位延續(xù)到移動端和線下，進(jìn)而稱霸互聯(lián)網(wǎng)的野心。伴隨著收購狂潮的愈演愈烈，中國互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)格局不斷被重塑。在這場前所未有的互聯(lián)網(wǎng)震蕩中，我們有必要在梳理BAT重大收購舉動的同時，從各自立場出發(fā)深入探究一下其背后的邏輯。
BAT的集體躁動
當(dāng)技術(shù)變革和環(huán)境變革成為常態(tài)，傳統(tǒng)的商業(yè)格局也將隨之瓦解，各種競爭資源都會重新排序。如果說現(xiàn)階段互聯(lián)網(wǎng)的主要盈利模式是廣告的話，那么移動互聯(lián)網(wǎng)興起，必將打破這一桎梏，帶來幾十萬億的規(guī)模市場。在市場變革和利益驅(qū)動的雙重背景下，BAT爭相在搜索、LBS、O2O、金融等領(lǐng)域通過資本運作展開了高地爭奪戰(zhàn)，在搶奪移動入口的同時，更重在通過延伸產(chǎn)業(yè)鏈的方式補齊短板，從而完善對整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的布局。
互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，收購主要分為三類：一類是著眼于技術(shù)的收購，將某種自身并不具備的領(lǐng)先技術(shù)納入麾下；一類是為了收購人才，通常是創(chuàng)業(yè)初期的小團(tuán)隊，能夠為已有的公司注入新鮮血液；還有一類是基于市場的考量，為了擴(kuò)大某一市場份額或者消滅競爭對手進(jìn)行收購。
BAT三家分別以搜索、電商和社交起家，雖然收購模式被指趨于同質(zhì)化，但因其優(yōu)勢領(lǐng)域有所區(qū)別，短板不一，故收購背后的邏輯主線也不盡相同。
騰訊轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略
很難想象沒有微信的騰訊帝國如今會是怎樣一番光景。據(jù)美國里昂證券的報告，微信估值已達(dá)到640億美元，相當(dāng)于Facebook收購WhatsApp價格的3倍。憑借著微信的海量入口，騰訊成為了BAT中最早拿到“船票”的一方，移動互聯(lián)網(wǎng)布局也最成熟。微信的用戶量目前已超過6億，其作為通信工具的強需求屬性，使得用戶活躍度和粘度足夠高，入口的含金量十足。而以微信平臺為核心打造的生態(tài)圈，更將依托微信支付的閉環(huán)延伸到更多的使用場景，為O2O留下巨大的想象空間。
騰訊的收購和戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)變正是在完善微信端構(gòu)架之后的順勢而動。
2014年3月，騰訊2.14億美元現(xiàn)金入股京東15%，并將QQ網(wǎng)購，拍拍的電商和物流部門并入京東。雙方還將簽署協(xié)議，騰訊將向京東提供微信和手機QQ客戶端的一級入口位置及其他主要平臺的支持，雙方還將在在線支付服務(wù)方面進(jìn)行合作。
按理說，騰訊的產(chǎn)品向來都是“嫡出”，怎么會忍心將原本視為核心戰(zhàn)略之一的電商領(lǐng)域“寄養(yǎng)”他人呢？其實，騰訊要傳達(dá)的信息很明確——以結(jié)盟的方式剝離自己不擅長的業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而扶植實力強大的盟友完成對競爭對手的狙擊。微信端一級入口的位置，不僅幫助騰訊間接完善了對生態(tài)系統(tǒng)的布局，更為盟友貢獻(xiàn)了移動端的巨大流量，占領(lǐng)了先機。騰訊并非打算放棄電商，反而是借微信的入口優(yōu)勢將這個重要的生活場景牢牢的掌控在自己手中。
回想當(dāng)初騰訊把搜索和輸入法業(yè)務(wù)注入搜狗，注資換取搜狗36.5%股份的舉措，我們似乎嗅到了相似的氣息——一向被詬病為以“緊(chao)跟(xi)”戰(zhàn)術(shù)為拿手好戲的騰訊也開始做出了戰(zhàn)略上的調(diào)整，對旗下的業(yè)務(wù)不再事事親臨，而是將短板業(yè)務(wù)以注資的方式拉攏同盟，不僅有利于專注自身的核心領(lǐng)域，也將搜索、電商優(yōu)化到體系之內(nèi)，從而完成了“兩手都要抓，兩手都要硬”的戰(zhàn)略目的。
在百度收購糯米，阿里收購美團(tuán)之后，騰訊也最終將“O2O領(lǐng)域最后的單身貴族”大眾點評擁入了懷抱，同樣的收購邏輯和開放姿態(tài)背后，宣告著BAT三家O2O大戰(zhàn)正式拉開序幕，豐富的移動支付場景戰(zhàn)略意義更為深遠(yuǎn)。
阿里四處撒網(wǎng)
據(jù)雅虎發(fā)布的2014年一季度財報顯示，阿里2013年凈利潤高達(dá)211.18億元的凈利潤，成為了中國互聯(lián)網(wǎng)最賺錢的公司。但在BAT三家中，阿里卻是最急迫的行業(yè)收購者。
阿里正處于IPO前夕，通過投資收購迅速搶占多個成熟的互聯(lián)網(wǎng)細(xì)分市場，制造的概念能讓阿里在資本市場上擁有更強硬的底氣，要求更高的估值。然而馬云也曾表示，在無線業(yè)務(wù)上沒有建樹，阿里就不該考慮上市，這也讓阿里在近兩年也更加注重移動端的投入。
在PC時代，阿里曾試圖以電商為紐帶建立一個開放的生態(tài)系統(tǒng)，但電商的購物屬性與移動互聯(lián)網(wǎng)的“隨身性”、“位置性”是相矛盾的，移動LBS技術(shù)撬動了線下萬億規(guī)模的零售服務(wù)業(yè)，令傳統(tǒng)電商黯然失色，在線上線下融合的過程中，移動入口的價值愈益凸顯。
什么是入口？簡單理解，就是人們在上網(wǎng)時，最常選擇的途徑，入口決定了用戶的需求、習(xí)慣和行為模式。引用創(chuàng)新工廠創(chuàng)聯(lián)合創(chuàng)始人汪華的話來講，“入口的本質(zhì)是，你做了一個很好的產(chǎn)品與服務(wù)，受眾范圍比較廣，使用頻次比較多，用戶粘性比較大，符合這些條件的都是入口。”而它的概念也不是一成不變的，在PC時代，最早是操作系統(tǒng)，后來是門戶、導(dǎo)航網(wǎng)站，現(xiàn)在則是瀏覽器和社交網(wǎng)站。對于移動互聯(lián)網(wǎng)，最主要是瀏覽器和App。互聯(lián)網(wǎng)公司針對移動入口的投資也是分階段進(jìn)行的。第一階段主要是點心、91無線這種基層的App；第二階段注重短期價值，強調(diào)休閑、社交和搶占用戶時間；第三階段則更深入到生活層面，注重慣性和實用性。
阿里對于UC，新浪微博和高德地圖的投資，也正是想借助其在各自領(lǐng)域的優(yōu)勢完成對瀏覽器（“神馬”的推出更延伸至移動搜索領(lǐng)域）、地圖和社交領(lǐng)域的卡位和入口布局。但就目前看來，這樣的入口分布相對分散，阿里也沒有很好的模式將入口與電商業(yè)務(wù)合理整合整合。缺少微信般平臺級的超級入口，也讓阿里后來在支付寶、來往、手機淘寶三個應(yīng)用的核心地位上搖擺不定。
當(dāng)然，急切的阿里也有目光長遠(yuǎn)的一面。如果說投資銀泰是為構(gòu)建O2O商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施體系的話，那么對于購恒生電子、中信21世紀(jì)、文化中國、華數(shù)傳媒(雖不算在阿里名下)的收購則是基于對其手中稀有牌照的考量。
恒生電子: 擁有銀行、證券、保險、基金IT解決方案“全牌照”
中信21世紀(jì): 醫(yī)藥電商牌照，獨家掌握著中國藥品的電子條碼。
文化中國: 背景復(fù)雜，廣泛涉足報紙、雜志、視頻、手機、電視等領(lǐng)域，擁有視頻牌照資源
華數(shù)傳媒: 互聯(lián)網(wǎng)電視牌照
相比BT兩家，阿里的出身決定了它與傳統(tǒng)行業(yè)的聯(lián)系更為緊密，也更深知政策與資源在企業(yè)發(fā)展中的分量。
百度穩(wěn)中求進(jìn)
在PC時代到移動時代的轉(zhuǎn)換過程中，騰訊和阿里兩大平臺的收購最為頻繁，互掐的姿態(tài)也日趨升溫，“雙寡頭時代”的傳言似乎令行動緩慢的百度陷入了被邊緣化的境地。然而，一貫注重技術(shù)、低調(diào)務(wù)實的百度，只是不擅長于在戰(zhàn)略公關(guān)上先發(fā)制人，其近兩年大手筆收購也有著自己清晰的戰(zhàn)略考量。
搜索在PC端是第一入口，但在移動端的作用不如社交，存在被分化的危險。為爭取流量入口，百度不惜重金以18.5億美元收購91無線，從而造就了中國互聯(lián)網(wǎng)史上最大的收購案。旗下三款用戶量過億的App，91助手、91桌面、安卓市場在提供流量的同時，更能與百度應(yīng)用商店、百度輕應(yīng)用、百度移動搜索形成協(xié)同效應(yīng)，使得百度在應(yīng)用分發(fā)市場上占據(jù)重要位置。（不過需要指出的是，不管是App分發(fā)還是移動搜索，對用戶的粘度都還不足夠強，并非移動互聯(lián)網(wǎng)的剛需，所以其入口價值還有待觀察。）
當(dāng)然，百度也一直沒有停止在LBS生活服務(wù)領(lǐng)域的探索步伐。2013年8月，百度1.6億美元戰(zhàn)略投資糯米網(wǎng)，完成了其在O2O領(lǐng)域上的重要的戰(zhàn)略部署——即在線上和移動端，以百度地圖作為O2O的流量入口，通過LBS（基于位置的服務(wù)）提供周邊生活服務(wù)，在線下，則整合糯米培育商戶，使其成為承載線下業(yè)務(wù)的重要載體。隨著2014年4月“百度錢包”的推出，百度也正式完成了對移動生活服務(wù)平臺的閉環(huán)。
從上面兩項收購中可以看出，百度其實深知移動入口的重要性和布局的邏輯，但與“二馬”性格不同的是，李彥宏行事過于穩(wěn)健，略顯保守，百度看清方向卻持幣待購的“預(yù)備跑”狀態(tài)也太長久。到目前為止百度的收購多集中在入口企業(yè)，對于一些垂直領(lǐng)域的主導(dǎo)型企業(yè)介入較少。盡管對于“去哪兒”和PPS的收購使得百度的“中間頁策略”初見成效，但對一個平臺型生態(tài)企業(yè)來說，光有旅游、視頻、團(tuán)購還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
中間頁策略”（在搜索引擎和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中間的狀態(tài)來給別人提供服務(wù)）是百度圍繞自身、在新業(yè)務(wù)方面拓展的指導(dǎo)方針。
結(jié)語
從互聯(lián)網(wǎng)野蠻生長期的原始積累到移動互聯(lián)網(wǎng)時代長袖善舞的資本運作，在BAT身上，我們看到的是整個中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展變遷。可以預(yù)見，在移動互聯(lián)網(wǎng)模式尚未成熟之際，BAT的收購大戰(zhàn)還將進(jìn)一步升級。然而，拉攏陣營不是創(chuàng)新，花錢買政策也絕非變革，用戶希望看到更多像微信、百度貼吧和余額寶般的產(chǎn)品，因為它們，才是互聯(lián)網(wǎng)精神本身的勝利。
參考資料來源：
《大腕出手看門道，談BAT的投資戰(zhàn)略差異》
《BAT收購潮洶涌下一個將是誰？》
《移動入口之戰(zhàn)：沒有誰不能被顛覆》
《盤點2013年互聯(lián)網(wǎng)三巨頭BAT并購》
《微信的“九宮格”和馬云的“紙牌屋”》
《從全資收購到割給京東：騰訊的玩法為何變了》
轉(zhuǎn)載請在文章開頭和結(jié)尾顯眼處標(biāo)注：作者、出處和鏈接。不按規(guī)范轉(zhuǎn)載侵權(quán)必究。
未經(jīng)授權(quán)嚴(yán)禁轉(zhuǎn)載，授權(quán)事宜請聯(lián)系作者本人，侵權(quán)必究。
本文禁止轉(zhuǎn)載，侵權(quán)必究。
授權(quán)事宜請至數(shù)英微信公眾號(ID: digitaling) 后臺授權(quán)，侵權(quán)必究。
評論
評論
推薦評論
全部評論（1條）