本文概要

1.行業快速成長后期8大特點；

2.行業快速成長后期3大戰略機會：品類分化、垂直占位（窄、小、深、重）、商業模式創新。

一個人的生命旅程有且僅有六次機會，同樣，一個行業的生命周期中也是僅有六次最關鍵的品牌戰略機會，因為每個行業都會經歷起步期、快速成長初期、快速成長中期、快速發展后期、成熟期、衰退期六大階段。在每一個行業發展階段，都隱藏著一個重大的品牌戰略機會。

到了行業快速發展后期

風吹完了，風力也在減弱

前期快速增長的紅利正在逐步消退，紅利期形成的產能過剩開始逐步侵蝕整個行業。

此時，行業兼并整合開始加速，市場集中度一般跨越了30%線，呈現馬太效應，強者恒強；有些行業則跨越50%，滑向寡頭壟斷的市場格局。

前期布局的品牌力量，將在這個階段全面彰顯。

在這個階段進入市場的后入局者，已經無法在主戰場與領先者展開競爭。因為主戰場競爭對手過于強大，兇多吉少。企業應該在競爭對手相對薄弱的地方發起攻擊，打側翼戰或者游擊戰，主動分化品類，占領細分市場，或者垂直聚焦，占領局部市場。

行業快速成長后期8大特點、3大戰略機會

1行業快速成長后期8大特點

（1）需求被過度滿足

（2）產品過剩出現

（3）兼并、整合開始加劇

（4）孱弱的競爭者退出市場

（5）總成本領先的力量及差異化的力量

（6）分銷渠道全面下沉

（7）消費者認知固化

（8）領導者會進一步得到資本支持，天平全面向領導者傾斜。

經過行業快速成長初期及中期的發展，行業已經完成了廣泛的大眾滲透，全國性的渠道網絡也已經建立并開始全面下沉，市場領導者已經在之前的發展中建立了總成本領先的優勢，護城河已經形成。

這個時候，領導者開始利用自己的領導地位加速兼并收購，快速發展中期涌入的競爭者也已經創造了過剩產能，市場格局已經形成，進攻者的進攻難度已經越來越高，但競爭的大門尚未完全關閉。

行業快速發展后期是競爭格局成型的發展階段。

2行業快速成長后期3大戰略機會

如果說行業起步期拼的是預見力，行業快速發展初期拼的是爆發力，行業快速發展中期拼的是發展力，那么，行業快速發展后期拼的就是分化力。

此時，最佳品牌戰略機會有三個：

1品類分化

2窄、小、深、重垂直占位

3商業模式顛覆式創新

行業快速成長后期戰略機會1：品類分化

核心在于率先對市場進行分化，建立行業新發展動能，以品類戰略手段重塑行業流量格局，如拼多多拼團電商、舞極限輕動鞋。

案例

老人鞋舞極限——從老人鞋到輕動鞋的品類創新

2017年，足力健開始進入老人鞋市場，也是第一家進入老人鞋品類市場的品牌，開創了老人鞋細分品類市場。當時市場競爭者比較少，足力健逐漸成了這個品類的老大。

但是，很快，就在2018年，大量競爭者涌入老人鞋市場——甚至包括之前做保健品的品牌，藍海市場迅速地變為紅海市場。不過，足力健運用低價戰略，把其他的跟隨者都封殺止步于2018年，一些實力較為薄弱的小品牌無力和已經成為行業NO.1的足力健抗衡，慢慢地都被淘汰了。

這時的老人鞋市場，顯然處于行業快速發展后期。

此時舞極限要進入老人鞋市場，要面對的不僅是足力健的低價戰略，還有足力健的強悍心智占位。

歐賽斯另辟蹊徑，通過四步走，助力舞極限完成了品牌建設：

1開創新品類“輕動鞋”

下沉年齡，拓寬人群，打造戰略價值高差

2030年，中國將有4億老人，會進入超老齡化社會。如果一個老人一年花一萬元，市場就是四萬億元，堪比今天的母嬰市場，但未來會超越母嬰市場，因為未來寶寶會越生越少，老人越來越多。

在這樣的一個競爭格局中，歐賽斯對行業進行深入研究以后，發現老年人對鞋子的表層需求是要舒服、怕鞋腳，但本質性、欲望級的底層需求則是長壽、健康、年輕。

這兩者蘊藏著強大的沖突：越是老年人，越不愿意被稱為老年人。很多老人心態是偏年輕化的，不愿意把老人的標簽貼在自己身上，既不愿意承認自己的年齡，也不想脫離主流年輕的群體。

按照老人鞋的定義，50歲就是老年人了。想象一下，一個50歲的人被貼上“老人”標簽時，會是什么感想？顯而易見，老人要的不是老，而是年輕。

老人鞋是一把雙刃劍，解決擠腳痛點的同時，也成了老人老年化的標簽。

怎么辦？

歐賽斯認為，只有跳脫老人鞋這個品類，開創一個新的品類，才能從戰略高度上根本性地解決這個問題。

基于這個痛點及沖突點，歐賽斯策劃了全新品類：輕動鞋。不賣老人鞋，賣的是年輕的渴望。

輕：輕彈+年輕

我們對老人穿鞋需求進行了深入調研，發現集中在三點：鞋子要輕便、寬松、不打滑。足力鍵可以做到寬松、不打滑，但是非常笨拙，沒有辦法做到輕便。

舞極限老人鞋最大的優勢就是輕量、輕彈，做到了輕、彈、舒、尚。

同時，“輕”也有年輕化的含義。無論是生活還是健身，老人可以通過鞋彰顯自己的年輕化。

為什么是輕動鞋，而不是輕便鞋、輕態鞋？

因為歐賽斯建議舞極限打造專屬品類的創新。“輕運動”可以是運動鞋品類的突破口，方便以后開發一些輕的其他鞋型。而且現在的老人大不一樣，他們經常散步、健走或者是跳跳廣場舞，這就有了“輕運動”場景化的延伸。

開創“輕動鞋”品類更重要的價值還在于，下沉年齡，拓寬人群，打造戰略價值高差。

做品牌最高效的方式就是做第一品牌，做第一品牌最高效的方式就是打造戰略高差。

舞極限如果和其他品牌站在同一個高度對抗，在資源上或能力上有著明顯弱勢。但是，如果站在“輕動”這個高維度的價值上做戰略規劃，站在高維度打低維度的價值高差，一開始戰略的高度就高于對手幾百米、高于弱勢品牌，就有可能成為一個超越強勢品牌的后來者。

輕動鞋的內涵及外延均大于老人鞋，形成價值高差。老人鞋只針對于解決老人鞋寬、防滑這些點，但是輕動鞋可以在方方面面的價值中體現，比如說輕態、輕松、輕亮、輕彈、輕巧，“輕動”這個品類形成了更高的價值。

這么做的好處還在于能夠拓寬消費人群。根據相關部門統計數據，中國目前60歲以上的老人有2.4億人，45歲以上有5.7億人，40歲以上有6.6億人。

想一想，如果40歲以上的客群每年買兩雙輕動鞋，這就是一個千億級市場。因此，把舞極限的客群更下沉一些，定位于從老年到新老年、新中年人群這樣一個有著6.6億人的龐大“輕動”人群、千億級市場，可謂是一個巨大的商業機會。

2構建“中國輕動生活引領者”的戰略高度

輕動生活就是要人生舞極限，越動越年輕。我們賦予了老人鞋精神屬性：動起來，更年輕；物理屬性：輕（輕簡、輕量、輕彈）；生活方式：輕運動生活方式。

通過建立完整的產品結構、符號系統、語言系統、服務平臺、會員機制及生態體系，把“輕運動”全面貫徹到整個體系中，一體化、一以貫之地用輕動生活的方式驅動。

3創作廣告語“人生舞極限，越動！越年輕！”

廣告語：人生舞極限，越動！越年輕！

老年人的表層需求是要穿老人鞋，但是底層欲望卻是渴望越活越年輕。

我們利用巧妙對立和借力發力做對比，穿老人鞋的人在養老，而穿舞極限輕動鞋的人在生活，創作了“人生舞極限，越動！越年輕！”廣告語，舞極限賣的不是老人鞋，而是老人的年輕鞋。

4戰略視覺化

舞極限要做更年輕的“輕動鞋”。如何在設計上表現出來，跳躍設計之谷？

我們需要尋找一個大眾熟悉的、有精神共鳴的符號。要尋找這個符號，就要從舞極限的戰略層面入手。

歐賽斯認為，舞極限賣的不是鞋，而是老年人心底對年輕的渴望?？释且环N強烈的情感，那么，什么符號最具情感性？

歐賽斯用一個標點符號感嘆號“！”來闡述舞極限的品牌戰略。這個感嘆號代表的是感嘆，是驚訝，是不可思議，也是無與倫比，贊不絕口。把感嘆號與舞極限的鞋結合，就構成了輕動鞋的輕動步伐，完美與老年人“人生舞極限，越動越年輕”的內心渴望形成強烈共鳴。

再結合舞極限的產品，歐賽斯設計出如下的品牌超級符號，霸氣的一腳，踩出輕動新時代，踩出輕動財富星光大道。

在包裝上面也做了創意延伸，拉開包裝盒的時候，會有一個輕動的步伐在行走。

舞極限輕動步伐的超級符號設計出來之后，就在包裝盒、門店終端、陳列貨架、單頁海報、戶外廣告、電商頁面、銷售道具、視頻片頭、立牌、推薦牌、社交媒體、物流系統中廣泛應用，在所有品牌觸點上傳遞整齊劃一的品牌信息，持續不斷地植入消費者心智，最后形成一對一的連接。

行業快速成長后期戰略機會2：垂直占位

——窄、小、深、重

在快速成長后期，市場并沒有完全飽和。在一個窄、小、深、重的垂直賽道，建立自己的根據地，構筑自己的競爭優勢的垂直聚焦的競爭戰略，依然是一個有效的競爭戰略。

邁克爾·波特提出了三大戰略模式，即總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。

專一化戰略的本質：取得某種對特定顧客有價值的專一性服務，側重于從企業內部建立競爭優勢，如唯品會就以“一家專門做特賣的網站”開辟了全新的戰場。

其他的案例還有許多，比如老板電器廚房電器的消費升級之旅、全棉時代“一朵棉花”的消費升級之旅、林清軒“山茶花”潤膚的消費升級之旅、Keep“智能健身”消費升級之旅、極暖“暖生活方式“的消費升級之旅、左點“智能養生科技“的消費升級之旅”等。

重度垂直如何做？

歐賽斯方法：窄、小、深、重

窄：找準一個切入點

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深：一個領域做深做透

重：重度運營，建立壁壘

案例

極暖良品

歐賽斯服務極暖良品時，洞察發現品牌面臨的社會問題是“寒”。經濟越發達，人體溫越低，十病九寒；經濟越發達，人情越淡薄，唯暖可愈。

我們建議客戶采用專一化競爭，深度聚焦“暖”做重度垂直，幫助極暖良品制定了核心戰略定位“中國暖生活方式的開創者”，讓極暖良品=品牌名=購買理由，強占消費者心智！極大降低消費者的認知成本，同時也降低品牌的傳播成本。

那么，極暖的重度垂直如何做？

歐賽斯從極簡視覺語言、產品策略、渠道策略、營銷策略四大方面入手。

1極簡視覺語言

好的視覺表現，要勾魂攝魄，要永恒經典，要自帶話題！

極簡視覺語言不僅是整個時代的品味，也是顏值經濟的核心CPU。

極暖良品站在一線大牌形象認知的肩上，縮減認知培育周期，直達一線級別的形象溢價空間。

極暖良品LOGO

“極暖良品”采用字體型的logo設計，既體現了東方美學，設計既時尚，也方便消費者記憶，便于后期品牌傳播。

圓圈符號，代表“暖日”，突出了極暖良品的“暖”，象征溫暖著您的一生。

logo以紅色為主，體現出品牌的核心價值“暖”，四角做圓角化處理，給消費者帶來一種視覺上的溫暖。

品牌超級色彩：極暖紅

歐賽斯項目團隊在眾多顏色中反復挑選斟酌，什么樣的色彩最能彰顯出品牌的高貴感和對女性目標人群愛的關懷。在不斷尋找和試錯中，最終選擇極暖紅。

極暖紅是一種具有溫暖的色彩，顏色亮而不艷，不僅便于傳播，具有包容性的紅色。同時，極暖紅給人一種文雅，柔和的視覺感受，消費者比較容易接受和親近。這就是我們想要體現的品牌調性。

超級廣告語“每個人都需要的極暖美物”

赤裸裸、一針見血地訴求極暖良品能夠提供的價值，既是廣告語也是購買理由。副訴求“讓我暖你一生”彰顯品牌的一種情感主張，是非常富有溫度的一句話。

極暖良品語言體系

極暖良品品牌個性

極暖良品視覺應用

2最小化優勢單品聚合模式

1）極暖良品產品定位

極暖良品產品定位：一生必買的100個極暖良品！

必買：甄選國民生活中必須使用的產品，對接人們的“暖”需求，滿足人們對于“暖”的一切想象 。

暖生活方式：擷取全世界各地最新最具生命力的暖生活方式產品，形成極暖獨特風格，聚合至極暖良品。

優質產品：立足全球，甄選全球優質原材料、安全環保的產品標準、國際先進生產工藝。

2）產品結構規劃

歐賽斯從生活場景出發，為極暖良品打造了五大系列產品。

極暖·養：契合側重調理、療養身體的用戶需求。

極暖·衣：滿足基于衣著保暖的用戶需求。

極暖·用：集中于熟絡關節疼痛、舒緩宮寒、體寒的用戶需求。

極暖·美：基于“暖”價值的基礎，從減肥、促排、美容養顏等層面切入用戶場景。

極暖·?。夯诩彝ゾ幼》秶鷥鹊漠a品研發。

3）超級大單品“極暖良品小紅包”

腸胃問題、身材問題已被位列國民十大健康困擾之一，腸道健康管理及纖體瘦身已經成為新的人類剛需，將成為下一輪生活方式的指南。

歐賽斯認為，社會問題是企業的機會，更是產品研發的機會?；谌藗兘】祮栴}的復合化，消費者對“一品多效”更具期待，復合功效產品將是眼下及未來的大趨勢。

同時，市面上已有的該類產品副作用等質量問題頻發，消費者的渴望與防備心理兼具，市場亟需真正專業的健康好用的產品，并且還需順應人性：口味好、方便用、見效快、顏值高。

經過前端周密的市場調研及洞察判斷，歐賽斯為極暖良品策劃戰略大單品：蔓芊果蔬益生元酵素暢輕飲品。在產品的標準名稱（蔓芊果蔬益生元酵素暢輕飲品）中，分別置入了品牌氣質、產品原料、作用原理及產品屬性。

這個“蔓芊果蔬益生元酵素暢輕飲品”產品標準名稱，的確能夠精準傳達產品價值，但在從市場推廣層面考慮，還需要考慮創作在市場端更便于記憶與傳播的口頭小名，兩者可發揮相輔相成、相得益彰的妙用。

在產品命名環節，注入了歐賽斯一貫主張的強策略性：品名即購買理由，品名即廣告。

鑒于產品的時尚外觀及通體紅的色彩特征，歐賽斯團隊為此起了一個世人皆知、人見人愛的產品小名：極暖良品小紅包。

上市之后，極暖良品小紅包不僅在企業內部以迅雷不及掩耳之勢傳播開來，更在龐大的市場消費者群體中口口相傳、討人喜歡，習慣成自然，占據了上好的心智地位。

《你是我的榮耀》主演迪麗熱巴攜手極暖良品小紅包，助力中國人的腸道健康管理

2021年12月，極暖良品正式上市，產品預售首日突破200萬元，之后短短一個月銷售額突破1500萬元，尤其受到年輕女性消費者的熱捧！截至2022年2月份，產品曾三度賣斷貨，保守預計此款極暖良品小紅包2022全年銷量將突破2億元。

3從渠道側翼進攻到主流滲透

產品要進入市場，就要借助渠道的力量，而新產品要有效地進入市場，就要對渠道進行規劃及創新。

杰克?特勞特在《營銷戰》一書中指出，營銷戰有四種戰略形式，進攻戰、側翼戰、游擊戰及防御戰。新產品往往要通過側翼戰（高端側翼、下線側翼）的進攻方式進入市場。

側翼戰，就是從不被注意的空白地帶撕開口子，建立據點，培植勢力，從量變到質變，逐步打開局面。

歐賽斯為極暖打造品牌時，就建議客戶采取側翼戰突破形式。

主流渠道代表：傳統電商渠道+極暖Shop

傳統電商渠道：進駐傳統電商平臺，在不同電商渠道上設置品牌觸點，并將獲取到的用戶流量引導至極暖良品APP上，將用戶納入極暖良品的事業大軍。

極暖Shop：布局KA賣場、超市門口的專柜/專賣——配合經銷商在城市核心地段shopping mall、大賣場開設極暖良品專柜/專賣店，為極暖良品品牌做線下露出，提供消費者到店消費通道，增加品牌信任度。

側翼渠道代表：社群銷售+極暖Box+極暖Station

極暖良品社群銷售：

在900xN的業務體系下，搭建極暖良品社群銷售渠道。用戶通過微信群分享產品鏈接，通過紅包、活動等激勵方式，促成購買成交，完成“用戶——團長——合伙人”的成長路徑，讓每個用戶消費得起、愿意消費、愿意分享消費。

極暖Box：布局養生館、SPA館

極暖·養、極暖·美的部分產品，屬于體驗型的養生健康產品，養生館、SPA館等類養生健康服務場所接待的消費者，天然與極暖良品產品具有互補性，引導消費者購買極暖良品產品到店體驗按摩效果，或引導在店消費者購買極暖良品產品體驗，促進雙方合作共贏。

極暖Station：布局各大高端店鋪

通過進駐高端店鋪獲取品牌展示資源，直接對接目標消費群體，借助高端店鋪烘托品牌調性。

4營銷策略起勢

三輪聯動整合營銷傳播機制：公關起勢帶動招商+直播拉動聯創鋪貨+投放拉動終端出貨。

1)暖生活產業招商大會

在全國范圍找聯創合伙人，一起做“暖”事業。通過公關帶出品牌，公關造勢、掩護產品線招商攻城略地。

2)極暖美物系列直播活動

極暖也緊跟直播潮流，聯合大V進行直播帶貨，所有主題都圍繞“極暖美物”展開。

3)3600萬聯創會員系統

在3600萬聯創會員基礎上，做一些聯動性營銷，共同把極暖良品垂直于暖需求，為中國有體寒、人情寒的人群提供良好的暖產品和暖服務。

4)20億產品廣告排期計劃

20億產品廣告，主要用在極暖良品產品上市推廣、促進銷量。在品牌打造前3年關鍵期進行投放，費用投放比例為4:7:9，投放城市主要分布在北方、華中、華東地區的一線、二線城市，廣告形式需根據產品推出類型、活動具體而定。

如暖養系列產品，重點投放在SPA館、微信朋友圈等形式的廣告，暖衣系列產品更多以商場戶外廣告、直播等形式投放。

在今天這個時代，做透一個垂直占位，既是一個好生意，也是大生意！因為未來所有的品牌都會成為生活方式品牌，消費者每次付賬，都是在為自己選擇的生活投票。歡迎一同見證極暖良品的十億商業版圖崛起之旅！

行業快速成長后期戰略機會3：顛覆式創新

“當今企業之間的競爭,不是產品之間的競爭,而是商業模式之間的競爭——德魯克”

在快速成長后期，企業的競爭對手持續涌入，同質化競爭加劇，會讓利潤越來越薄。這時候，企業就需要通過創新驅動企業進入新一輪增長，獲取超額利潤。

熊彼特說“一個企業家只有兩個任務，一個任務是營銷，另一個任務是創新”。企業家只有在創新的時候才是企業，企業只有通過創新才能獲得超額利潤。

創新不是一個技術概念，而是一個經濟概念。它不同于技術發明，是把現成的技術革新引入經濟組織，形成新的經濟能力。

熊彼特提出了五大創新方式：

(1) 采用一種新產品或者一種產品的新特征

三頓半的超即溶咖啡，就是采用了凍干咖啡技術，通過冷水速溶這個特性，開辟了全新的市場，建立競爭優勢。

(2) 采用一種新的生產方法

如魯花花生油的“5S物理壓榨”、胡姬花的“古法小榨”，都是生產方式挖掘及創新。

(3)開辟一個新市場

光明推出莫斯利安常溫酸奶，將常溫酸奶這個全新的品牌推向全國市場，開辟了全新的市場。

(4) 掠取或控制原材料或半制成品的新供應來源

安徽宣城涇縣生產出來宣紙最正宗，東阿水邊生產的阿膠才是正宗的東阿阿膠。

(5) 實現任何一種工業的新的組織

如海爾的“人單合一”、豐田的“精益生產”，都是一種獨有的創新方式。

通過產品或者商業模式的創新取得市場領先的企業有很多，蘋果公司、Snapchat、孩子王等。

案例1

蘋果公司iPod+iTunes模式

美國蘋果公司曾經的經典產品iPod，顛覆隨身播放器市場，打倒索尼在移動播放領域的霸主地位，取勝的關鍵在于產品及商業模式。

蘋果賣每一個硬件都會捆綁一個軟件，即iPod+iTunes模式。iPod播放的音樂只能從蘋果網站上以付費的形式下載，賣的每一個硬件實際上都是蘋果賺錢的一個平臺。

蘋果甚至可以在硬件上虧錢，只通過內容盈利，由此培養出iPod+iTunes模式，成為消費者的一種固定消費習慣。

產品+商業模式創新+一向超凡脫俗的工業設計能力，使得蘋果具備了極大的競爭力，競爭對手難以進行有效跟進。

案例2

科技公司Snap全新商業模式

根據Snap2023年第四季度及全年財報，Snap全球月活用戶（MAU）突破 8 億，并已連續多個季度保持超過 10% 的強勁增速，在全球超過25個國家和地區觸達超過75%的13-34歲人群，在Gen Z和千禧一代中有著很強的影響力。在Facebook、Instagram和Twitter社交網絡三大巨頭之間，殺出了一條新路。

為什么成立12年的 Snapchat還能保持如此快的奔跑速度、被越來越多的年輕用戶喜歡？

這和它商業模式創新息息相關。

歐賽斯方法論

基于10年服務300+品牌的品牌戰略全案策劃實踐經驗，歐賽斯發現了品牌戰略破局點四大切口、九大方向的突圍方式：

改變深度：找到痛點、深挖需求、鎖定沖突

改變角度：代言品類、封殺特性、垂直聚焦、開創新品類（分化品類）

改變表現：改變符號/改變形象

改變心理：改變情感體驗/態度情懷/使命價值觀

Snapchat的商業模式，正是改變深度-找到痛點、深挖需求。

1）“閱后即焚”全新模式起家，契合安全需求

在Facebook、Instagram和Twitter社交網絡三大巨頭在以不同的方式統治社交網絡的時候，Snapchat以“閱后即焚”全新模式，直擊用戶想要安全、想要私密的最大痛點，成功獲取了大量年輕用戶（16-35歲），實現了藍海戰略的成功。

2）獨辟蹊徑，成為“相機公司”

在Facebook、Instagram和Tiktok等強勁競爭對手的沖擊下，Snap另辟蹊徑選擇成為“相機公司”，并進行了功能上的多次迭代：從支持照片分享、短視頻錄制，再到推出特效貼紙等一系列有趣的AR濾鏡而大受歡迎。

Snap官網數據顯示，在美國、英國等地區，13至24歲年齡段的人群中，Snapchat的使用率超過了90%。Snapchat上使用AR功能的用戶已經超過2億，平均每天的使用次數超過60億次。

3）瞄準年輕人喜好游戲、電商，深挖需求

從年輕人感興趣的事情出發，進一步滿足喜好，開發新的收入來源，最直接的兩個領域，就是游戲和電商。

游戲：玩家超2億

平臺用戶和游戲玩家有著高度重合。Snapchat旗下擁有Snap Game平臺，向所有開發者開放H5游戲的接入合作。據相關數據，Snapchat游戲玩家超2億，一半以上為付費玩家，是優質的用戶獲取渠道。

電商：AR虛擬購物

2022年初，Snapchat推出基于AR濾鏡的購物功能Catalog-Powered Shopping Lenses，商家可以自行設計濾鏡，并把商品購物鏈接置入其中。用戶可以先進行模擬試用、佩戴不同品牌、不同風格的產品，再進行下單，互動體驗更好，提供安全感和稀缺性。

根據Snap發布的數據，通過AR與產品互動，轉化率可高達94%，同時還能增強消費者購買信心，增強品牌與用戶之間的關系，帶來全新的購物和交互方式。Snap和AR購物，因此被市場稱為傳統電商的掘墓人，

案例3

孩子王商業模式3大創新

歐賽斯2014年開始服務孩子王，孩子王2009年7月成立，2021年10月14日上市，在短短的10年時間內就做到了母嬰零售第一名，孩子王是怎么做到的呢？答案就是商業模式創新。

孩子王在母嬰新零售的商業模式上，做了大店模式的創新，是國內第一個在Shopping Mall里開大店。孩子王之前，在Shopping Mall開大店還沒有人取得成功，并不是大家不夠聰明、看不到這個機會，而是此前嘗試在Shopping Mall中開母嬰大店的都失敗了。

為什么會失??？道理很簡單，Shopping Mall是一個成本雙高的經營場所，租金高、人力成本高，只適合高價低頻如大家電，或者低價高頻如高端超市，而母嬰屬于中價中頻的業態，在成本雙高的經營環境中很容易虧損。

在這個情況下，孩子王做了什么商業模式的創新？核心是交易結構的三大創新。

1深度會員制模式

孩子王商業模式的第一個關鍵創新，是在Day1就導入了會員制的模式，消費者要在孩子王購物，首先要成為會員。孩子王達到了96%收入來自會員，新增客戶63.7%會員轉化率的優秀指標，

孩子王會員制的底層邏輯是深耕單客價值，做透單客經濟，一次是孩子王客戶，終身是孩子王客戶，通過會員制的方式深度服務客戶全生命周期，不斷創造消費者盈余，增加客戶黏度。

2服務品牌化

在孩子王看來，會員制模式是科技力量+人性關懷。只有科技力量，是無法強關系、強黏度的，而客戶強黏度是會員制模式能夠成功的關鍵。

所以，孩子王做了商業模式的第二個關鍵創新即將導購育兒顧問化，推出育兒顧問的服務品牌，并將育兒顧問服務品牌升級到企業戰略的高度，在品牌對外露出上，將育兒顧問服務品牌與主品牌并列。

不僅如此，孩子王還在線下5000平方米的大店中設置育兒中心，育兒顧問持證上崗。一位客戶來孩子王，首先遇到的不是推銷產品的導購，而是上來幫你解決問題的育兒顧問。不做銷售才是最好的銷售，深度服務才是最深的關系。

3深度私域活動

孩子王商業模式的第三個關鍵創新，是在2003年就開始深度經營私域，每年每家店有多達600多場活動。在那個年代，私域這個概念尚未被提出。

從2009年9月到2016年7月，孩子王總計做了近8萬場活動，當初的孩子王店鋪數量僅僅為現在的幾分之一而已。

深度經營私域流量及大量的各種類型的活動，大大激活了孩子王的會員體系，也帶動了強關系鏈路的口碑傳播，讓孕媽帶來更多的孕媽，讓寶媽帶來更多的寶媽，極大地降低了前端的獲客成本。

 以下就是歐賽斯幫孩子王梳理的創新商業模式圖。

商業模式創新讓孩子王后來居上，從2010年到2020年，在母嬰市場快速成長后期，孩子王迅速成長為母嬰零售市場領導者，銷售額也超過100億，并在2021年上市，成為母嬰零售第一股。

（未完待續，敬請期待）