每個企業有且僅有6大品牌戰略機會之7：行業成熟期2大品牌戰略機會
本文概要
1行業成熟期：主力品牌控制市場的3大原因
2行業成熟期特點：成熟期存量市場VS成長期增量市場的3大差異
3行業成熟期2大戰略機會1：高端分化、案例（方太、雅迪）
4行業成熟期2大戰略機會2：第二曲線、案例（媽咪全知道、奈飛
一個人的生命旅程有且僅有六次機會，同樣，一個行業的生命周期中也是僅有六次最關鍵的品牌戰略機會，因為每個行業都會經歷起步期、快速成長初期、快速成長中期、快速發展后期、成熟期、衰退期六大階段。在每一個行業發展階段，都隱藏著一個重大的品牌戰略機會。
行業成熟期：主力品牌控制市場
行業成熟期，紅利全部被用完了，仗也已經打完了。
風已經停了。
行業進入了存量競爭時代，行業快速發展期涌入的產能已經沖擊整個行業，行業正面臨著量價齊殺的巨大壓力。
在行業成熟期，通常行業已經呈現領導者效應，如中國食用油行業2020年CR10超過了75%，CR5超過65%，益海嘉里與中糧兩家的市場份額超過了55%。此時，行業銷量增長已經停止，甚至是負增長，行業銷售額的增速主要來自消費升級與新品貢獻。
成熟期市場大局已定，主力品牌牢牢把控了市場主導地位，并且基于市場主導地位通常已經獲得了總成本領先的競爭優勢。
為什么？
首先，主力品牌具有規模優勢，對上游供方有很強影響力和議價權，防御能力就會變得很強；
第二，因為成本低，主力品牌對下游的渠道商可以留出更多的利潤空間，用來刺激渠道擴張；
第三：有了更多利潤空間之后，對于企業本身來說，就可以把更多利潤投入生產中，對生產力進行升級；
第四，生產力升級之后，針對競爭對手，就可以在總成本領先的基礎上可以打價格戰，用低價的方式狙擊競爭對手，形成競爭壁壘。
在行業成熟期，主戰場的競爭已經開始清理過剩產能，新入局者一般無法在主戰場與領導者展開競爭，而是應該在行業結構升級趨勢中尋找機會。
在行業成熟期，雖然行業總銷量已經停滯，但高端消費者的數量依然在上升，低端消費比例會縮減，行業的結構向高端分化，機會就藏在這里。
行業成熟期特點：存量市場、過度競爭
1行業成熟期有以下7大特點
（1）高端分化及創新升級
（2）產品成熟、廣泛過剩
（3）行業結構升級
（4）兼并、整合開全面升級
（5）大量競爭者退出市場、寡頭效應逐步呈現
（6）領導者護城河已經強化
（7）行業格局確定
經過行業發展期的充分發展，在行業成熟期，行業需求已經達到了頂點，行業進入存量時代，兼并收購持續，大量競爭者已經退出市場，寡頭效應呈現，護城河已經形成，市場格局已經形成。雖然進攻者的進攻難度已經越來越高，但是競爭的大門尚未完全關閉。
舉例來說，前文講的食用油市場，雖然中低端食用油市場已經是存量市場，格局已經穩定，形成了福臨門、金龍魚、魯花三足鼎立的市場格局，新品牌想要進入就會面臨三座大山，競爭難度比較大。
但是，高端食用油領域仍是增量市場，除了以歐麗薇蘭為代表的橄欖油品牌，也有橄欖油、玉米油、葵花籽油、芥花油、山茶油、棕櫚油、亞麻油、核桃油等小眾高端品牌。即便是新品牌，只要洞悉消費升級趨勢的產品創新及模式創新，就依然有機會去沖擊這一肥沃的細分市場。
2成熟期存量市場VS成長期增量市場的3大差異
1差異1：存量市場是大魚吃小魚
增量市場是快魚吃慢魚
存量市場通常是成熟市場，市場競爭的本質往往是實力的競爭，總成本領先的競爭，是一個壟斷端不斷強化其壟斷的邏輯；
增量市場是不飽和市場，即使是頭部企業也，不具備對市場資源的絕對把控力，只有相對優勢，而還沒有絕對優勢，這樣的市場是“天下武功，唯快不破”。比如氣泡水第一品牌元氣森林年復合增長率300%以上，2021年營收70億，已經成為氣泡水品類的代言品牌。
2差異2：存量行業領導者防御
增量市場領先者進攻
增量市場尚處于行業標準建立過程中，領先者要“朝著城墻發起一輪一輪的沖鋒”。如果前面的人沖上去被打垮了，下一批人要繼續沖，下一批人沖了還沒成功，就再換下一批人繼續沖，直到城墻被占領為止。所以，增量市場是一個領先者進攻的市場。
3差異3：存量市場要更好，增量市場要不同
增量市場的消費者教育尚未完全完成，被產品功能性差異市場主導，而存量市場產品功能價值已經充分挖掘，產品心理價值，即文化、品位、精神、體驗層的價值凸顯，“更好”成為發展重點，高端升級勢在必行。
如果說行業起步期拼的是預見力
行業快速發展初期拼的是爆發力
行業快速發展中期拼的就是發展力
行業快速發展后期拼的是分化力
那么，行業成熟期，拼的則是升級力
行業成熟期的最佳品牌戰略機會有兩個
第一，高端分化
第二，開辟第二曲線
行業成熟期的最佳品牌戰略機會1
高端分化
在行業成熟期，領導者需要選擇高端化戰略，自己攻擊自己，對產品及服務進行升級，帶領行業往高端發展。
新進入者，則有機會通過產品創新、服務創新，向領導者尚不具有完全統治力的高端市場發起進攻，率先在高端市場卡位，享受最后一波高端市場升級的紅利。
高端化戰略需要滿足四個條件：
第一，符合行業趨勢
行業不僅要有品牌升級的趨勢，也要有消費者追求更高品質的趨勢；
第二，符合消費者認知
企業的產品品質與價格，在顧客的心中具有更高端的認知基礎；
第三，符合企業長處
雅迪始終注重品質及技術研發，用材始終比競爭對手好，成為行業中出口國家數量最多的品牌。
第四，能夠防御競爭
長期的價格戰，會使行業領導企業的品牌、企業運營從內到外都只適應低價戰略，如果跟進更高端戰略方向，將面臨“船大難掉頭”的局面。
經典案例就是“方太”和“雅迪”。
1案例1：方太，提前布局，定位“中國高端廚電專家與領導者
方太可以說是高端化戰略的代表。
早期的家電產業基本都是拼價格戰，陷入低價競爭的泥潭。方太早早就看到了未來消費升級的可能性，提前布局，定位為“中國高端廚電專家與領導者”，并且砍掉了很多低端產品線，把所有的戰略資源都聚焦到高端市場上。
2案例2：雅迪“更高端的電動車”
2000年前后，隨著禁摩令的推出，兩輪電動車迎來了空前發展。2013年行業年產量已達到3600多萬輛，銷售額達到數百億元。但是，隨之而來的就是慘烈的價格戰，產品同質化、怠于創新、疏于品質，導致了二十年來，電動車行業內品牌總數從1000銳減到200多個。
2015年，行業排名第二的“雅迪”定位“更高端的電動車”，并通過一系列戰略配稱動作的落地實施，逐步建立起了對手難以復制的獨特競爭優勢。
根據相關數據顯示，“更高端”戰略定位落地半年后，在全行業出現近20%下滑的情況下，雅迪成為行業唯一逆勢增長的品牌，中高端車型銷量增長更是高達80%，銷量與利潤都大幅反超原行業領導者，一舉成為電動車的行業標桿。
行業成熟期的最佳品牌戰略機會2
開辟第二曲線
在行業成熟期，行業中的弱勢競爭品牌，需要在行業時速點到來之前，率先布局下一個增長帶，培育并啟動企業的第二曲線。
案例1
媽咪全知道項目——第二曲線戰略破局
歐賽斯在做媽咪全知道項目時，就采用了第二曲線戰略破局的方式。
媽咪全知道的母公司是晨冠乳業，屬于嬰兒配方奶粉行業，晨冠乳業的自有品牌是“聰爾壯奶粉”。歐賽斯深入洞察后發現，中國的嬰配粉市場格局，大致來說，前30名的品牌占據了75%的市場份額，而發達國家則是前3名品牌占了75%的市場份額。中國前30品牌中，有知名的國際四大粉，如惠氏、美素佳兒等，也有國產四巨頭，包括飛鶴、伊利、合生元、君樂寶。
經過改革開放40年發展，中國的嬰兒配方奶粉市場已經進入了成熟期。2021年，中國嬰兒出生1062萬人，為歷史最低。
可以預見的是，十年之后，中國嬰配粉市場的前10名會占據75%的市場份額。也就是說，大概率而言，目前前30名中有20個品牌將要被淘汰。在這個被淘汰的10個名額里，國際四大粉及國產四巨頭的地位目前看起來很難撼動。這就意味著，10個席位中只剩下2個位置，這將是一場異常殘酷地淘汰賽。
找到了問題，答案也就清晰起來。
對于晨冠乳業而言，聰爾壯奶粉要擠入嬰配粉市場前10名的最后2個位置，顯然難度極大，那破局點在哪里？
只有一種可能：打通渠道，建立第二曲線。渠道通，一通百通。
于是，歐賽斯團隊以“終局思維”進行思考，提出“兩家店”的概念：
“從終局來看，未來，社區附近很多業態都會消失，最后500米只有兩家店最重要，一家店是便利店，另外一家店是母嬰店。便利店的核心功能是大人自己生活方便，母嬰店的核心功能是母嬰生活方便。這兩個都是新家庭生活的核心流量入口，都是超級有價值的。”
基于此，歐賽斯提出了全新商業模式——母嬰產業路由器，通過為中國下線城市30萬家分散的母嬰小店賦能，將中國的母嬰小店渠道再做一遍，建立賦能型產業共同體，打通渠道。
戰略宏圖：構建母嬰新零售生態圈
核心痛點
幫助線下母嬰店，深度經營母嬰新家庭關系，把生意做的更好；為新家庭提供品質生活，這是媽咪全知道最根本的兩個出發點。解決社會的需求，解決社會的問題，是企業生存的本質。
核心思考
母嬰行業未來將由各自為戰走向聯合、合作、整合；新中產階級強勢崛起，品質消費成主流。
核心價值
盤活線下母嬰零售資產，搶占新中產家庭流量社區入口。
核心優勢
三公里社區流量入口+高信任 + 強關系 + 情感資產。因為母嬰店是與消費者進行連接非常好的途徑，特別是在中國，媽媽一般是掌握家庭消費大權的，所以一旦跟她們搞好關系，其實有很大的生意空間。
戰略思想：品類創新、商業模式創新
戰略制高點：S2B2C & C2S2B，簡單點來說，就是叫“產業路由器模式”
戰略落地
母嬰店全賦能3.0 + 新家庭生活方式嚴選品類品牌
品牌四大策略表現：品牌定位是品類定位策略、思想領導力是廣告語 + 話術、視覺策略是超級符號+視覺錘、營銷策略是地推+口碑 +風口。
從本質上來說，媽咪全知道是幫助中國目前30萬家母嬰小店進行升級，團結市場上的存量資源，給現有的母嬰小店進行6大賦能，幫助它們適應新時代的需求，提升單店盈利能力，最終更好地服務消費者。
如何升級改造？
我們可以看到，圖上的B就是母嬰小店，媽咪全知道在六個方面為門店提供賦能：
（1）產品：媽咪全知道提供更加優質的產品。
（2）內容：為媽媽提供更加專業、信賴的內容。
（3）系統：提供一個系統，整合會員、成交、線上門店、營銷等多樣化功能。
（4）營銷：提供營銷活動、營銷主題、營銷工具的體系化支持。
（5）人才：培訓店長及導購，提升單店客戶轉化能力。
（6）形象：打造符合80后、90后媽媽審美的新一代門店形象。
基于以上的六大賦能，小B升級完成之后，給到消費者更好的商品、更好的服務與體驗，反向為消費者定制所需要的產品，再進行資源整合、產品規劃、商業評估、專業服務，最終把問題反給B端，形成服務及產品持續提升的閉環，這就是S2B2C+C2S2B的商業模式全圖。
媽咪全知道商業模式畫布
歐賽斯為媽咪全知道進行商業模式策劃及市場運作后，迅速取得了以下戰略成果，順利啟動了公司的第二曲線：
1、媽咪全知道項目啟動后兩個月，獲得上海東方美谷產業基金戰略投資；
2、戰略落地三個月，品牌授權門店從0激增到1000家以上。
案例 2
奈飛（Netflix），從線上租賃DVD到全球五大互聯網巨頭之一
1第一曲線：DVD線上租賃
1997年成立的奈飛（Netflix），原本是一家DVD線上租賃服務公司。發展十年間，奈飛公司的DVD用戶訂閱數、利潤都迅速增長。到2007年時，奈飛的訂閱人數達747.9萬人，收入達12.05億美元，利潤高達6,700萬美元。
但是，就在DVD業務依然盈利時，創始人哈斯廷斯在2007年大膽預測，“六年后也就是2013年，用戶將不再使用DVD觀看影片，那時DVD業務將會走向末路。”
（圖源網絡，侵刪）
2第二曲線：在線點播
2013年奈飛公司開始轉型流媒體，提供網絡在線點播影片服務。到了2010年，奈飛公司用戶通過在線觀看的電影數量，首次超過了從公司借閱的DVD數量。與此同時，奈飛昔日的老對手百仕達，則申請了破產。
可以說，正是奈飛在流媒體業務上找到了公司“第二曲線”的破局點：在線點播，才實現了又一次飛躍。
（圖源網絡，侵刪）
3第三次曲線：原創內容
隨著奈飛的火熱，為奈飛提供版權服務的內容商大幅度提高了版權價格，甚至高漲10倍。奈飛開始利用大數據算法，迎合用戶喜好，推出自己的原創內容。《紙牌屋》應運而出，2013年一上線，就橫掃全球，獲得了9項艾美獎提名、3個重量級的獎項。
（圖源網絡，侵刪）
（未完待續，敬請期待）
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