本文概要

1歐賽斯方法論一句話闡釋：引擎體系化增長的商業致勝解決方案

2歐賽斯方法論總要

-3大學術路線：董事長級知識產品、大方法體系知識框架、開放式邏輯閉環模型；

-5大技術路線：第一性思維技術、戰略技術、定位技術、商業模式技術、創意技術；

-6大思維框架：MECE、金字塔法則、商業3原則、思維體系三角模型、歐賽斯3個1策劃觀、歐賽斯4看；

-理論框架：1大體系、4大進程、5大層次；

-基礎方法模型：13大品牌戰略模型、9大配稱落地模型

-4大應用方法模型：行業6大發展階段品牌戰略模、歐賽斯行業終局模型、歐賽斯商業模式畫布模型、歐賽斯市場格局類型的品牌戰略底層邏輯；

-2大作業框架：品牌戰略營銷全案落地16字訣、品牌戰略營銷全案落地2大轉化流程；

-8大內部創作模型：知識專家引擎驅動管理模型、歐賽斯內部作業八大標準模型、點/線/面/體創作模型、干/枝/葉/花創作模型、三一一作業機制模型、思維樹創意飛躍模型、創意看板創意聚攏模型、歐賽斯咨詢顧問成長模型。

今天，給大家講一下歐賽斯方法論。

我們在公司內部做過幾輪方法論迭代，過去出過方法論1.0版，前幾年開超級品牌日的時候，印過一本小冊子，這個手冊可以認為歐賽斯方法論1.5版。

今天，我要給大家講的是歐賽斯方法論2.0版，是歐賽斯過去12年的工作成果。12年來，我們一直在探索，一直在思考，一直在迭代升級整個的方法論體系。

來看一下，歐賽斯方法論2.0版包括哪幾個部分

1-歐賽斯方法論一句話闡釋

2-歐賽斯方法論總要（全貌）

3-歐賽斯方法論詳述

4-歐賽斯方法論一句話總結

歐賽斯方法論一句話闡釋

引擎體系化增長的商業致勝解決方案 

用一句話解釋，歐賽斯的方法論是一個引擎體系化增長的商業制勝解決方案。

我們給客戶提供的服務，是以品牌為中心的商業致勝之道。這是我們的定義，既是我們的業務方向，也是我們的業務領域。

在業務方向和業務領域里面，我們提供獨特的品牌戰略服務，還是我們這句話——引擎體系化增長的商業致勝解決方案。

這句話也是今年我們911超級品牌日的主題，有3個詞，第一個詞“領尖商業”，第二個詞“外卷增長”，第三個詞“年年賣貨”。

什么叫領尖商業？

有句古話叫“無商不‘尖’”，這個詞來自大米行業賣米的一個方法。古時候，到一個米店買米，老板用一升的容器盛滿米以后，會用一個東西把已經夠分量米全部削平。有的商家為了信用，會把米斗里的米堆得尖尖的。作為消費者，如果看到商家壘了個尖，能夠多給米，會覺得這個商家非常實誠，能夠讓消費者占到便宜，自然就愿意買他家的米。

我們的“領尖”商業，來自賣米，但又不止于此。這里的“領尖”，講的是任何一個行業、任何生意，都要有一個超過別人和戰勝別人的“位置點”。每個生意一定要找到這個“點”以后，才叫“領尖”商業。只有找到這個“點”，這個生意、這個商業才值得做，這就是“領尖”商業的意義所在。

第二個詞是“外卷競爭”。

今年內卷慘烈，卷出天際，并且程度會持續增強，是無法擺脫的。企業做生意要跟內卷共存。

為什么內卷會越來越嚴重？

取決于以下幾點。

首先，整個生產大局大過剩。這兩年的出口情況形勢非常嚴峻。本來可以出口的很多產能，由于貿易制裁或其他原因，也傾瀉到國內市場。形成同質化內卷競爭。

什么叫同質化競爭？就是我用同樣的方式、同樣的品牌、同樣的定位、同樣的賣點、同樣的營銷、同樣的渠道去競爭同樣一個市場，環境越來越內卷。

其次，中國整個經濟結構本身也在做一個大的升級。未來中國的經濟結構變成“3、4、3”結構，高端制造業占比30%、中端占比40%、低端占比30%。

但是，現在中國高端制造業只占了15%，中端制造業大概在30%左右，低端制造業55%，這意味著在未來10年里，高端制造業必須增加15%，這就是國家在主推的“新質生產力”政策。

從這個政策來說，新質生產力是推得非常對的。低端生意要被消滅25%，中端要增加10%。也就是說，也現在低端落后的產能，有25%要被市場淘汰掉。

只有這個低端產能被清理了以后，中國才能跨越中產階級陷阱。我們現在人均GDP是12,000美金，部分地區達到2萬美金。在中國產業升級和整個社會發展過程中，如果我們的產不能夠從低端向高端轉移，意味著中國會陷入“中產階級陷阱”。

過去30年里，只有一個國家成功跨越了中產階級陷阱，那就是韓國。過去40年 除了韓國，只有日本跨越了中產階級陷阱，進入發達國家。

所以，這個低端產能清理是一個非常殘酷的過程，我們正在經歷這個過程，經濟形勢比較嚴峻。因為這個內卷不會停止，只會越來越加劇，企業方也在尋求突破之道。

那么，我們怎樣用歐賽斯的方法、品牌戰略咨詢的方法，幫助企業在內卷之中取勝？這就是歐賽斯這幾年研究的一個最重要課題。

歐賽斯方法是歐賽斯首創的中國品牌體系致勝的競爭方法論，是一套幫助客戶以品牌為中心實現商業致勝的解決方案。

是一套幫助客戶以品牌為中心，解決商業競爭中的方向、聚焦、杠桿、復利、次序、節奏、兵力、定力等關鍵競爭課題；

以深度陪練的服務機制，協助客戶完成品牌戰略定位、品牌創意表現、品牌運營配稱、品牌戰略要務、品牌增長攻堅，以五大品牌戰略落地層層展開的核心工作；

從而穿透消費者心智，確立品牌心智產權，贏得企業引擎體系化增長的商業致勝解決方案。

怎么區別友商和我們？

我們給自己貼上一個標簽，叫“引擎體系化增長”，給客戶提供的服務，就是引擎體系化增長。

“引擎體系化增長”和“一般的增長”有什么區別？

一般的增長只是今年賣貨，引擎體系化增長是今年賣貨、明年賣貨、后年還能賣貨。客戶能持續不斷地賣貨，叫“引擎體系化增長”，又稱為內生式增長。把增長建立在他的內在能力溢出的結果之上。這個增長是肌肉型的增長，不是肥肉型的增長。

增長有很多類型，有肌肉型、肥肉型增長，甚至還有腫瘤型的增長。

肥肉型增長，就是新上產品線，進入新渠道，賣了一些貨，但賣貨完以后，并沒有增加公司的核心競爭力。企業現在賣貨，明天賣貨，后天賣不了貨。只有在賣貨的過程中不斷積累核心競爭力，企業才能達到 “引擎體系化增長，持續內生式增長”目的。

這個是我們要幫客戶做的，需要從方法論層面解決。

在商業競爭中又有 8個詞、16個字，也是我在助農大米項目戰略的宣貫會上面開篇講的，這16個字叫“方向、聚焦、杠桿、復利、次序、節奏、兵力、定力”。

什么是方向？在一個超競爭的環境里，要找到一個前進的方向。這個方向首先是企業戰略，企業要占領未來市場中的哪個位置，往往被定義成一個生態位。你要想得很清楚，要占領行業的哪個生態位。

如果企業不清楚這一點的話，后面做的很多事情實際上都是錯誤的。這個對企業來說是成本最高的。企業走最快道路方式是方向不錯誤，戰略方向就是讓企業不走彎路。

在一個超競爭環境里，就像在一個叢林里一樣，只有方向一定要正確，才能走出叢林。如果方向不正確，你怎么走都走不出叢林的，大概率會死在叢林里面。

所以，對企業來說，戰略方向是第一位的。戰略方向、位置定下來以后，就要聚焦。聚焦意味著“取舍”，意味著做什么、不做什么，一定要把不該做的事情剔除掉。 

然后，“杠桿”包含很多內容，我們要加上“技術的杠桿，產品的杠桿，品牌的杠桿”。實際上都是以品牌為中心，因為品牌是一個企業經營的成果。 企業經營里首先是戰略確定方向，同時指導企業的經營戰略，指導企業的經營，要用創意來引爆戰略，最后用品牌完成收口。

品牌是所有經營成果的最終收口，品牌是企業最大的經營成果，要在這里要植入品牌的杠桿。所謂品牌杠桿，就是說有個支點往前移，只要撬動杠桿，做功的能量就會變得更大，撬動的面積（銷售勢能）會變得更大。

然后，還要建立“復利”原則，日積月累地朝一個方向上積累品牌資產：對外是積累品牌資產，對內要積累核心的競爭力。在媒體碎片化的時代，“復利”原則變得特別重要，是企業要實施的。在戰略定位里，復利也是第二件最重要的事情。

在大傳播時代，請好導演拍一個好廣告，通過集中化媒體傳播，可能就能把品牌打出來了。但是，集中化媒體傳播的時代已經過去了。所以，要水滴石穿，日積月累地把品牌資產積累機制先建立起來，再持續推進，這就是“先做什么、后做什么，做什么、不做什么” 。

節奏是什么？節奏是做事的輕重緩急。你做什么、不做什么時候，要規劃好輕重緩急的節奏，這個次序和節奏非常重要。

舉個例子，我們現在服務的XX0添加水餃項目在做試銷。試銷之前，我們在渠道層里面就提出了幾個點，叫“四先、四后”的整個落地策略。

第一個先，先線上、后線下；第二個先，先精品超市、后新消費渠道、再傳統KA渠道；第三個先，先母嬰人群，即原點人群，后資深中產，再新銳白領；還有第四個先。之后就是“次序”。

我們在試銷過程中發現，跟我們的預期判斷完全一致。在線下銷售店，在傳統的NKA（全國重點客戶）LKA（地方性重點客戶）超市渠道里，品牌如果不做大規模廣告投放，日常流量其實很一般。

根據數據，如果在超市里上了兩個促銷員。一天1000塊錢的營業流水，剛剛能養活促銷員的盈虧平衡線。但是在一個全國超市NKA、當地超市LKA里，一天促銷流水可能就四五百塊錢，根本養活不了促銷員。如果把促銷員撤掉，且沒有廣告投放、沒有店頭促銷情況下，一天的營業額可能就100-120元，基本就是賣兩包貨，甚至更少，0都有。現在NKA渠道超市銷售就是這么慘。

所以，一開始如果直接進入NKA/LKA的超市里，產品是要陣亡的，非常慘。這就要求我們做工作的時候，次序、節奏定下來以后，才能配上兵力。

大家可以看《戰爭藝術》這本書。富勒在這本書里說，“最好的打仗是在所有的戰爭動作上面，把主要的戰爭的動作歸結為一個或多個戰爭戰斗行為，最好歸結為一個戰斗行為，這樣才能夠在競爭中取勝。”歸結為一個最主要的戰斗行為，要投入決定性的戰斗力量把這個仗打贏，這就是兵力集中優勢，在有優勢的地方先取得兵力突破。

這些都定下來以后，還要有定力，就是整個的戰略方向、品牌架構等一系列都定好之后，要咬定青山不放松。因為在前進的方向中，會碰到各種各樣的困難，各種各樣的挫折，各種各樣的問題，一定是曲線性進展的。前進道路上最快的不是直線，而是曲線，這就是要“堅持戰略定力”。

我們在服務客戶的時候也會經常出現這個情況。一開始客戶確定了戰略，但是旁邊人七嘴八舌，很多人從自己的角度來說，提出很多意見。之后，董事長就動搖了，在戰略方向沒有戰略定力。

戰略方向要一次性確定清楚，確定之后就不能輕易改變，即使要死也要死在這個戰略上面。戰略定完，在一個階段里面要保持一致。戰術是可以調整的，要靈活。戰略思想要長遠，戰術思想要迭代。

戰略定好了以后，要把“戰略”這兩個詞寫在公司各種各樣的內容資料里。如一張紙、一張海報、一次對外宣傳、一次營銷、一次傳播，上面都要刻上“戰略”兩個字，要把它強有力的貫徹下去。

只有強有力地貫徹下去以后，企業所有行為才能像一束激光一樣聚焦在一個點上，所有的這些東西，最后就形成了我們歐賽斯的一個視頻，就叫“超級引擎的力量壓強到針尖般大的點上”。 我在講公司PPT的時候經常講這一頁，這是我們歐賽斯的超級符號視頻，也是我們跟競爭對手友商的差異化所在，更是我們幫客戶做的所有工作。

要先找到一個中心點，通過一組獨一無二的經營活動引擎化，然后射出一道光，精準地射向消費者的心智。這意味著所有的工作聚焦在這一個點上面，才有機會突破這個市場，因為競爭實在是太激烈了，貨架上完全不缺產品，跟你一樣競爭的兄弟產品有成百上千個。如果不這樣做，在市場上面根本跳不出來。

針對競爭對手，采用超級引擎的力量，作用在針尖般大的點上，才能幫助刺破市場，撕開市場缺口，取得增長，持續的增長。

這就是歐賽斯方法論的第一句話，即歐賽斯方法論用一句話解釋：歐賽斯的方法論是一個引擎體系化增長的商業制勝解決方案。

歐賽斯方法論總要

歐賽斯方法論總要包括

第一，兩個路線，一個是學術路線，一個是技術路線；

第二，有思維框架和理論框架；

第三，方法模型，基礎方法模型和應用方法模型；

第四，作業框架和內部創作模型。

什么是框架？框架實際上是方法論背后的方法論。我們不僅有方法論，還有背后的方法論對這個方法論做了疊加，這是我們在這行業里面做的一個創新。

這4個1——學術路線、技術路線、 理論框架加思維框架，再加上基礎方法模型、應用方法模型、作業框架和內部創作模型，構成了我們大方法體系。

在品牌咨詢行業，如果有一家公司能夠成為行業的集大成者，提出一個能夠始終與時俱進的方法論，歐賽斯更有機會。我在行業里面做了12年，這12年來一直在思考，一直在探索，一直在不斷優化。我們可以大言不慚地說，在方法論方面，我們是更有發展機會的，因為我們做了這樣的一個布局。

上述方法論，相當于操作系統，相當于應用程序。因為只有把操作系統和應用程序分離之后，才能不斷地加應用程序到操作系統上，這個體系架構才會更完善。

1歐賽斯方法的學術路線

我們看一下我們歐賽斯方法論的學術路線，包括三個路線。

路線1，是董事長級的知識產品；

路線2，大方法體系的知識框架；

路線3，開放式的邏輯閉環模型。見下圖

1學術路線1——董事長級知識產品

現在的競爭已經是一個董事長和另外一個董事長之間的競爭。舉例說明，假設我和羅老師是兩個董事長，我們兩個企業之間的競爭，肯定不是肉搏，大家不會上擂臺靠體力去肉搏PK。競爭也不是羅老師和我各帶幾個兵，大家拿出槍來對射競爭。

本質上，兩者之間的競爭，是我和羅老師各自管理的系統之間的競爭。羅老師以董事長的認知來管理一個體系，我以我的認知來管理一個體系。我們之間的競爭，就是這兩個體系之間的競爭。

羅老師管理的體系，如果他對東西的認知更深刻，對行業的規律把握更加精準，戰略制定更加明確，一套獨一無二經營活動搞的更牛逼。那么，羅老師帶團隊執行力超強，組織力超強，最后羅老師就把我干掉了。我跟羅老師競爭，一點取勝的機會都沒有，越打越難打，最后完全打不過羅老師。這樣的情況，我們稱之為“一個系統與另外一個系統之間的競爭。”

這個是董事長級的知識產品，我們要幫客戶建立“以品牌為中心，打造整個商業致勝系統。”

2學術路線2——大方法體系的知識框架

只有大方法體系知識框架才能與時俱進。

為什么我們要做大方法體系架構？因為這些知識如果不是一個“活的知識”，就不能與時俱進。

為什么以品牌為中心？因為品牌是所有經營活動的收口，甚至是所有經營活動的一個起點。現在做任何生意都要研究消費者的需求，研究如何找到痛點滿足消費者需求。現在外面已經有很多產品滿足了客戶表層的需求，一定要深挖客戶需求背后的需求，這就是克里斯坦提出的“焦糖布丁原理Jobs to be done”。

“ Jobs to be done”就是一個消費者購買產品，并不是為了買這個產品本身，而是雇傭商品去完成一個任務。這意味著不是滿足一個淺層需求，而是滿足深度需求，要對消費者需求進行深度挖掘，然后創造顧客價值，因為所有的生意都只有一個目的，就是創造顧客。

創造顧客，就一定要滿足顧客的需求，創造可感知化的顧客價值，以品牌形式承載下來、固定下來，再去占領消費者的心智。如果是不可感知化的顧客價值，是無法積累的。

現在所有的生意都是以消費者為中心，反向牽動內部的價值流。怎么以消費者為中心牽動，實現外部的價值壟斷，是很難具體操作的。企業一定要以品牌為中心，領導公司所有的業務，最后以品牌去承載，這樣才能對外創造顧客價值，這是我們經常講的一句名言。“一個企業經營對內都是成本，對外才是收益；只有在對外創造客戶的時候才能帶來客戶的收益”。

咨詢公司的成長只有一種可能性，必須與時俱進。今年這套知識是先進的，明年你的這套知識還是先進的，10年之后你的知識還是先進的，怎么能做到？

10年之后，很多東西都不先進了。比如現在蘋果很先進，過了10年以后，蘋果可能就不先進了，被英偉達給超過。科技時代隨時有新的產品出現。如果封閉，怎么可能先進？這個是一點機會都沒有的，邏輯上行不通的。

這個也是這個知識體系的難度，所以這個知識需要是活的，才能夠成長。知識不僅要能夠自上而下灌輸， 還要能夠自下而上地推進。

在項目實施過程中，比如6群孫軒在做一個檳榔項目的時候，找到了一個最佳實踐的做法，在客戶這個案子中做成功了。這個實踐方法就能夠有機會成為一個方法論中的成果，是從實踐中的。從理論到實踐，再從實踐到理論，一定要循環起來才是活的知識。這是我們構建大方法體制架構的基礎。

3學術路線3——開放式的邏輯閉環

麥肯錫、羅蘭貝格等國外咨詢公司采取的都是開放性架構模式，百年來始終與時俱進。大方法體系知識架構最核心的底層思想不是歐賽斯發明的，都是來自國際咨詢公司，在過去一百年激烈競爭的市場里，這些都是被市場驗證過的成功之道。

它一定是要從一個循環上升提高，再一個循環上升提高。這是開放式邏輯閉環。每一次循環都是對上一個循環的完善、補充和提高，順應實踐、順應發展趨勢。

2歐賽斯方法論的技術路線——五大根本技術

歐賽斯的技術路線，我們叫五大根本技術，和國內很多友商公司的理解也是不一樣的。

前面講過開放性的知識結構，和很多外面的公司是不一樣的。

開放性知識架構是什么？

國內的策劃公司、咨詢公司往往都是“一個教主加一幫教眾”的模式。公司里面就一個教主，由“教主”來生產所有的教派知識。大家都是教眾，聽教主講的知識，然后強化、內化知識，按照這個方式去做。

但國外的咨詢公司有不同的知識架構。這也是去年我在年會時候講過的。馬文·鮑爾創建的麥肯錫，建立了一個知識創造的生產體系，把公司整個經營機制系統化。靠這個系統去運作的企業，才能夠穿越周期，長期存在。

國內的公司有個特點，教主一旦消失了，公司基本上消失了，教派就沒有了，因為所有的認知聚焦在教主身上。這是一個非常老的這種咨詢公司組織形式。

在技術層面，我們歐賽斯采取了完全不同的解決方法。

我們的5大根本技術，完全是從企業家角度來說的。董事長想要的東西是什么？大家想一想，站在董事長角度，如果讓你經營一個企業，怎么把企業經營好？

第一，思維能力，第二，戰略能力，第三，定位能力；第四，商業模式能力；第五個創意能力。

1第一性思維技術

一百多年來最偉大的成功，就是我們Dang的成功，在廣大人民群眾的支持下，打下了整個江山，創造了一個110萬億GDP的大型企業。這個超大型企業，成為這個世界的第二大企業集團。

Chairman Mao過世的時候蓋棺定論，如何評價稱呼他？首先，是“偉大的思想家”，之后是“偉大的革命家，偉大的戰略家，偉大的文學家”。

中國黨和人民軍隊的締造者之一Chairman Mao同志，第一步是思維能力。

思維能力是一個人、一個企業最核心的能力，為什么？

我們每個人要活到八九十歲，這一生中會碰到各種各樣的困難和挑戰。不只是在歐賽斯，在社會生活中也會碰到很多困難挑戰。靠什么去解決？一定是靠思維能力。企業經營過程中，不斷在做戰略決策選擇和解決問題，都需要非常強的思維能力。

企業成功的第一要素其實是老板。一個企業家對一個企業的重要性，用再多強調都不過分。企業家的核心能力就是他的思維能力，就是分析問題、判斷問題、解決問題的能力，這個是企業家的第一能力。這個能力的構建，要通過思維框架和思維能力訓練加以解決。

2戰略技術

戰略技術是一個頂層設計，就是企業定方向、定位置、定大政方針、定綱領路線的能力。就是我們講的安邦定國之策。它不是戰術層的這些動作，不是梁山之智，不是吳用之謀。

Chairman Mao指揮全國打仗，首先定的是大政方針、綱領路線這些頂層設計的東西。它不是奇謀巧計，但是梁山吳用就是用奇謀巧計，怎么把一個東西搶回來，怎么把一個人忽悠到公司里。這些都是奇謀巧計。

3定位技術

定位技術，就是找到一個很清晰的定位。戰略定位有企業定位、品牌定位、還有產品定位、商業模式的定位等一系列定位。它是一系列里最重要的關鍵性決策、關鍵性選擇。

4商業模式技術

商業模式的基礎是什么？就是利益相關方的交易結構。商業模式由三個最核心部分組成，分別是：創造價值、傳遞價值、獲取價值。

商業模式就是把價值創造和價值傳遞最優化，以更高的效率確定利益相關方的整個交易結構，把整個合作體系動員融合起來。

5創意技術

這里面有創意技術、表現技術。歐賽斯對創意的定義是“品牌撬動消費者溝通的戰略支點”，創意就是將戰略戲劇化，表現就是將戰略可視化。

3歐賽斯方法的思維框架

第一個框架是麥肯錫的“MECE”——完全窮盡、相互獨立。麥肯錫是做戰略咨詢的，有戰略咨詢思維、品牌落地、營銷表現的思維框架。

第二個框架是金字塔結構的總分總模式；

第三個框架是商業三原則——以事實為依據，以假設為導向，完全的結構化。

第四個框架是思維體系三角模型。我們把整個思維體系分為表象和真相，真相里面有“工具、方法、方法論、理論框架，認知”這5個層次。

第五個框架是歐賽斯3個1策劃觀，“一眼看到底思維、做一桿子捅到底的策劃，做一以貫之的執行”；

第六個框架是歐賽斯四看“看高、看遠、看深、看透”，構成了我們的思維框架，也是我們提供服務的不同點。

4歐賽斯方法論的理論框架

我們的理論框架是三個東西：1大體系（超級品牌引擎）、4大進程（心智穿透圖）、5大層次（品牌戰略落地）。

1一個體系：1大超級品牌引擎

就是我們的品牌引擎，超級符號引擎，包括：6大板塊、36個子板塊、10個層次。這個引擎，從本質上來講，只有一個東西，就是一組環環相扣、相得益彰、相互增強的經營活動。

引擎體系要以一個核心價值為中心構建這個經營活動，經營活動到底怎么構建，怎么實現耦合在一起，這就是我們的引擎。

2 4大超級引擎心智穿透進程

我們做品牌的核心就是穿透消費者心智，在心智中占領一個位置，占領這個位置的過程是什么？就是四個進程，就是尋找戰略機會、實施品牌定位、鞏固競爭壁壘、實現持續增長。

3品牌戰略落地5大層次

定了一個品牌戰略以后怎么展開？這個過程包含5個層次。

第一層：原點戰略：戰略定位；

第二層：核心戰略系統；

第三層：核心子策略系統；

第四層：核心增長攻堅策略(18大增長機會)；

第五層：核心增長攻堅執行(關鍵增長動作)

5歐賽斯方法論——基礎方法模型

前面看到的思維框架和理論框架，是長期不變的東西。麥肯錫的三原則已經存在了80年了，未來還可以存在80年。

我們的基礎方法模型存在了五六年，希望未來繼續存在30年、40年、50年，可以長期不變，穿越時間。因為它非常抽象，越抽象越能不變，能夠在較長時間內長期不變。

到了應用方法模型，就需要有前置條件。所有的應用方法，一定要有前提條件。前提條件成立時，后面這個方法才成立。我們把它拆開來，成為兩個模型。行業里很多友商把它封裝起來了，不管前提條件怎么樣，反正都用這個方法。不管什么情況，都來一句順口溜，這是一種典型的套路型策劃，要害死人的。

我們講一個簡單的打仗套路。孫子兵法里有個“背水一戰”，這個故事大家都聽說過。韓信跟趙國打仗的時候，用“背水一戰”計謀大勝趙軍，奠定了劉邦的盛世。

但是，同樣還是用這個方法，后來一個名將馬謖也使用了，在街亭一戰時，把整個軍隊拉到山上，沒有糧草，沒有水源，背水一戰，希望激勵士兵置之死地而后生，后來被司馬懿大軍圍困圍死了，也把自己害死了。

還有一個叫應用層的方法，是基于前提條件才能用的。前提條件不成立，最好不要用，否則你會自殺身亡的。不能套路，不能一貼藥治百病”。

所以，我們做了區分，基礎方法可以在較為長的時間里面不變，應用方法基于前提條件與時俱進。

1品牌戰略模型：13個子模型

1）四情分析、戰略機會模型

基礎方法里面有“四情分析”，行情、敵情、我情、客情；

2）歐賽斯的增長機會模型

有戰略性的增長機會、戰術型增長機會。戰術性增長機會，就是4P落地的增長機會。

3）企業戰略架構模型

我們有企業總體戰略、競爭戰略、品牌戰略（職能戰略）、戰術落地。

企業總體戰略是強調“做正確的事情”，包括事業理論、發展戰略、業務組合；競爭戰略是在每一項事業里（業務單元）如何競爭；職能戰略包括品牌戰略（品牌架構+品牌定位），怎么支撐好企業戰略在戰術落地。

4）歐賽斯品牌戰略破局模型

鎖定品牌戰略破局點，找到品牌定位，我們有4大切口、7大方向；

四大切口包括：改變需求深度、改變占位角度、改變表現強度、改變心里體驗。

七大方向，就是四大切口里分別包含對應的模型（見上圖）。

這個模型的核心方式，是我們向下兼容了三個理論：定位、品牌形象和USB理論。因為現在好多客戶面臨的問題不是一個方法能解決的。

比如，定位模式比較適合功能價值型產品。USP是比較適合做產品，做單獨的產品營銷策劃。因為USP誕生的時代是產品營銷的時代。從產品營銷時代到消費者營銷時代，才會出現了品牌形象問題，4A公司更擅長做品牌形象。

5）價值配方模型

現在行業里只有我們能夠實現向下兼容，已經把自己放在更上面一個層次了，客戶價值配方里有功能價值配方、心理價值配方模型。

6）品牌核心價值推導模型

怎么導出核心價值？戰略定位怎么定？需要一個行之有效的工具。這個模型通過4大進程、6個篩選條件進行推導，形成一個清晰的推導路徑。品牌核心價值定了，品牌戰略定位就定了。

7）戰略可視化模型

現在有6個子項目：核心價值可視化、認知母體可視化、USP標簽可視化、最小記憶元素可視化、IP形象可視化、品牌氣質可視化。

8）符咒”雙線模型

戰略可視化之后有“符咒”雙線；

9）360度領導力模型

戰略定位定的就是核心價值。核心價值等于一個詞、一句話，這個一出來，戰略定位就定調了。定調以后，要從各個側面刻畫品牌，形成一個品牌總綱，基于總綱填充品牌的血肉，這就是360度領導模型要做的事情。

10）品牌觸點模型

在所有觸點上面，部署品牌一致化的信息，構筑品牌一致化的體驗。

11）品牌能量模型

這是我們最近開發的，就是怎么樣把品牌拉高到高勢能，帶動整個產品線，帶領業務線在市場上攻城略地。

12）品牌價值體系模型

就是展開核心價值，找到利益點支撐，然后對展開的第二層利益點再做進一步的支撐，構建信任狀，最后形成廣告語，形成一張品牌價值體系圖。

13）品牌的戰略的決策模型

我們所有提報后面都會有一張匯總圖——品牌戰略圖綱，就是我們的品牌戰略模型。

2戰略配稱模型：9個子模型、18大增長機會

品牌戰略定完以后，我們還有9大落地配稱模型，未來還會再推出18個持續增長模型。9+18，增長落地模型未來會比較完善。

產品突破力模型。產品突破力模型有兩個六邊形，一個是功能價值六邊形，還有一個心理價值六邊形，構成了產品突破力模型。

貨盤突破力模型。對貨盤進行組合，如何通過波士頓矩陣，對貨盤進行優化，形成新的更加有競爭力的貨盤。

價盤突破力模型。貨盤定下來以后，要配套價盤。價盤怎么配上去？在整個產品的貨盤里，怎么找出核心品項的單品，怎么找出戰略大單品？

大單品突破力模型。對大單品進行有效策劃，形成大單品突破力。

渠道突破力模型。就是整個渠道規劃，渠道的進入次序、渠道的組合、渠道的戰略任務。

終端靜銷力模型。產品在終端陳列、包裝設計應該是什么外觀，才能夠直接能夠有效地賣掉。靜銷力，就是在沒有人推薦的情況下，產品陳列在貨架上面，怎么有效的開賣。

終端動銷力模型。動銷力就是在有人推薦的情況下，比如搞個活動、搞個促銷，怎么把產品有效地賣掉。

營銷運動模型。就是通過活動，比如公關的、營銷的，帶動品牌發展。包括在關鍵節點具有決定意義的大型活動；

內容出圈模型。就是內容的分發、裂變、廣泛傳播的整個模型。

以上，是我們的9個配稱落地模型。還有18個持續增長模型，加上13個品牌戰略應用模型子模型，這就構成了我們整個的基礎方法模型（13+9+18） 。

6歐賽斯方法論的應用方法模型

1行業六大發展階段的品牌戰略模型

這是一個非常好用的應用層方法。

我們有一張行業整體發展階段圖。

從行業導入期開始，到快速成長初期、快速成長中期、快速成長后期、成熟期、衰退期，在不同的行業階段，品牌的戰略選擇都不同，導入期的品牌戰略方法和在成熟期的戰略方法，肯定是完全不一樣的，里面的規律是什么？我們就做了這樣一個指南，是探索企業在行業不同發展階段、品牌戰略發展規律的一個模型。

2行業終局模型

每個行業發展到最后，都會有一個行業終局。

餐飲行業消費者尋求多元化，肯定有幾千個品牌可以成功，甚至幾萬個品牌都可能。但是在互聯網企業，最后就是贏家通吃，只有一個品牌可以成功。這兩個行業的終局完全不一樣。

在食品行業，我們看到的許多終局都是雙寡頭效應，如蒙牛VS伊利，百事可樂VS可口可樂。我們現在做的檳榔行業，也是雙寡頭效應、后邊跟隨了一群小企業。

終局模型非常重要，你看做食品，大家都非常重視定位。但到了餐飲行業，就不太重視定位，因為餐飲行業不需要重視定位，把自己做好就行，不用瞄著競爭對手去建立競爭優勢。

因為現在消費者需求多樣化。如蘇超開了一個餐飲店，把蘇超這個牌子打好，把自己的能力發揮到淋漓盡致，就能夠活下來。如果你做的是國民級產品，如小吃飲料，可能開幾千家店。如果你開的是一個很有特色的店，哪怕只有幾家店、十幾家店，你也能活得很好，這是消費者尋求多樣化的特色決定。

“定位系”在食品行業做的案例比較多，比如“符號型”餐飲。符號派策劃公司的客戶，餐飲可能占了一半。因為在同一條街上，把符號加大、加粗、燈加亮，確實能夠吸引街區周圍的流量。在這種行業的格局下，這是一種更有效的方式，但符號方式放在食品行業就不對，打到最后可能就只有兩家了。如果一開始定位沒選擇對，最后怎么打都沒用。

像兩輪電動車，我們以前做過愛瑪項目。現在兩輪電動行業里只剩下幾家公司，第一個是主打“更高端電動車”的雅迪，第二個就是“時尚電動車”愛瑪，第三個主打“跑得更遠的電動車”臺鈴。臺鈴以前是大概第五、六名，這兩年銷量上去，變成第三名了，主打“超續航電動車”特性。以前還有一個第三名，綠源電動車，現在銷量下去了。綠源定位“更安全”，主打“選綠源更安全”的定位以后，銷量就直接跑到第四、五名了。

如果市場“定位點”如果沒抓準，戰略選擇錯誤，是很難成功的。因為你一開始就選錯了。

終局模型還有“6、3、1格局”等，當然還有很多很分散的行業，會一直很分散，如家裝行業、全屋定制行業都相對分散。

3歐賽斯商業模式畫布模型

商業模式畫布，我們把它定義成“兩要素模型、三要素模型、四要素模型、九要素模型”。在華夏長壽項目上著力應用了“商業畫布”模型。

4歐賽斯市場格局類型的

品牌戰略底層邏輯模型

我們會在后面做進一步介紹，怎么分析一個商業模式，怎么確定利益相關方的交易結構，怎么有效的向客戶傳遞價值。不同的市場格局，對應不同的品牌戰略底層邏輯。

比如，商品分多種類型，有消費者尋求多元化的商品、有重復購買的商品、減少失效性商品，還有復雜決策的商品。

在重復購買的商品市場里，一切為大規模銷售服務，性價比就變得非常重要。還有一個因素，大品牌，要建立國民級大品牌的認知。如蒙牛是國民級大品牌，伊利是國民級大品牌，白象現在也算是國民級大品牌。如果不是“國民級”大品牌，很難打重復購買型市場。

我們服務的XX就是重復購買的市場。水餃食品是一個重復購買的市場，水也是重復購買的市場商品。

重復購買型市場意味著什么？消費者投票。這個產品賣了1000億，那么消費者就選你。在1000億次的比較里，要求特別高的消費者把票投給了這一家。一旦勝出，這個市場地位就是長期的、穩定的。

例如，康師傅過了20年還在，只要它自己不出問題，還會繼續存在；海天也是這樣，一定是國民大品牌的。

家電類商品是“減少失調性商品”，對于這種市場，典型特點就是需要大品牌、更好的服務。比如，你去買海爾、買格力、買美的家電，都是要買大品牌廠家，同時還看重服務，為什么要看重服務？因為顧客總會覺得自己買錯了。

比如來說，當顧客想買一個空調，選來選去，覺得美的、格力的都比較好，在美的導購那里，導購特別會說，把美的吹得天花亂墜。但是顧客買了美的回去后，越想越不對，感覺好像沒格力好。

在這種情況下，就需要品牌有一系列的服務，降低顧客的心理感覺失調性，讓顧客覺得自己的選擇是正確的，這里的服務就是配套性的東西。

又例如，我們正在給皇宇做產品6要素，包括有形產品、附加產品、額外產品、潛在產品等，這樣一來，它的整個產品模型，就會變得比行業其他品牌更有競爭力。

七歐賽斯的作業框架

1品牌戰略營銷落地“16字訣”

品牌戰略營銷落地“16字訣”實際上也是我們的作業框架16字訣，是我們的作業次序，當然也是我們的理論框架、輸出標準。在16個字下面，又有32個字對這個16個字進行解釋。

比如，市場—高度概括：“高度概括”是對“市場”的說明定義。市場調查需要對海量信息進行高度概括。這就是我們對信息的作業標準，也是“MECE原則”在市場調研里的具體應用。

2品牌戰略營銷全案落地2大轉化流程：

大策略轉化和大創意轉化

大策略轉化包含兩個轉化進程，第一個關鍵進程是戰略轉化，第二個是策略轉化。

大創意轉化中也包含了兩個轉化進程，第一個關鍵進程是創意轉化，第二個是表現轉化。

我們現在做的“行、敵、我、客”四情研究，研究完以后，就要開始洞察。

洞察是對行業一般規律的捕捉和把握，之后策略就出來了。判斷是對行業最根本規律的把握。洞察、判斷出來以后，戰略其實就出來了。

基于“行、情、我、客”四情調查，要做戰略的轉化，制定戰略破局點，形成品牌360度領導力模型，在品牌360觸點上部署品牌一致化的信息，這就是策略轉化，構成一套策略系統，再形成創意飛躍，做設計創作。

8歐賽斯內部創作8大模型

1創作模型1：引擎驅動管理模型

即引擎知識專家的“引擎驅動管理模型”，我們的管理模式是“師徒制”模式。落地的具體體現就是群總監叫“大引擎”，咨詢總監是第二個大引擎，項目經理是一個中引擎，每個團隊成員是一個小引擎，大家耦合在一起轉動，把項目完成，這是我們整個的“引擎驅動管理模型”。

2創作模型2，歐賽斯內部作業八大標準模型

3創作模型3，“點線面體”創作模型

4創作模型4，“干枝葉花”的創作模型

5創作模型5：“311”機制”

即“三發散、一收攏、一分布”，是一個迭代創作的模式。

6創作模型6：思維樹飛躍模型

定下來一個戰略點之后，創意上要跳躍一下，飛過去，怎么飛起來？

這就要用到思維樹飛躍模型，找到一個創意創作的點，就是飛躍。

這個是我們新創立的，本來也一直在用。飛躍完以后還要收攏。

7模型7：創意看板-創意聚攏模型

先收集分類，再過濾重組，最后形成看板。先收攏，再飛，然后飛完再收。

8模型8：歐賽斯的咨詢顧問成長模型

今天是我們第一次培訓，先把整個歐賽斯的方法體系，給大家做一個全局性的總覽。

有關方法論的培訓，在今年的超級學習日，我們還會再講，要多講、反復講、持續講，形成內部知識的持續輸出。

今天的培訓就到此結束，謝謝大家。

（三堂課講透歐賽斯方法論（中），敬請期待）