決勝抖音的“黃金三角”：定價、成本和出價，如何重塑品牌盈利模型
朋友們好，我是吳志剛，專注于幫助品牌用「戰略商品」穿越周期，在不確定的市場中鎖定長期增長。
前幾日，上美股份發布2024年度業績報告，依然延續了好勢頭：營收67.93億元，同比增長62.1%。
我想起前不久跟一位品牌創始人朋友聊天，他問我為什么韓束在抖音能做到這么強？我說品牌認知優勢很重要，他又問我那為什么白牌也能在抖音做好？而很多國際大牌卻不行？
以及說大家都覺得現在抖音沒什么機會了，在我們（OIB.CHINA）服務的品牌客戶中，很多新品牌依然能在抖音實現0-1的快速起盤。
所以抖音到底還有沒有機會？
競爭黃金點位
“產品價格、成本和出價這三條是抖音最核心的競爭黃金點位。市場規模和賽道確定的情況下，定價就決定了競爭強度，盈利的關鍵是有沒有找到競爭和規模的平衡。這就是抖音的密碼，是一個非常精妙的抖音算法。”
韓束為什么在抖音能賣出60多億？核心就是399元的韓束紅蠻腰套盒，其實這個套盒能賣出來，非常的不容易，它的定價在國貨護膚套盒里面算較高的價位。
抖音上白牌的套盒定價大概在100元左右，國貨知名品牌大概在199元左右。當時珀萊雅定價是258元，每個人都認為珀萊雅的品牌力在這個階段遠比韓束要強，韓束憑什么能賣比珀萊雅還高的價格？但是韓束就做到了，韓束賣到399這個價位段，在抖音上成為美妝第一。
我說一個案例，給大家做一些解釋。在抖音當中有個出價的模型，涉及到出價、到店轉化率、獲客成本、產品定價、產品成本、損益等。
第一種：有個產品定價 50 元，產品成本假設是 30 元，買一個客流的出價是 5 塊錢，到店轉化率是 20% 的話，它的獲客成本是 25 元。ROI是2，50元減掉30元成本再減掉25元獲客成本，他還虧5塊錢。
第二種：如果這個產品定價200塊錢，產品成本還是30塊錢，買一個客流的出價還是5塊錢，但是因為產品定價變成 200 塊錢了，所以它轉化率就只有 5%了，低了很多，那這時候的一個獲客成本就是 100 塊錢，200塊錢減掉100塊錢獲客成本和30塊產品成本，它還有70塊的毛利，它ROI 也是2，但能賺到70塊錢。
第三種：如果出價調高，買一個顧客出價是 8 塊錢，定價還是 200 元，產品成本是 30 元，轉化率是5%，他的獲客成本是160元，最終能賺到 10 塊錢， ROI 是1：2。
第四種：還是8 塊錢出價，但增加了更多的贈品，它的轉化效率會更高，到店轉化是10%，獲客成本是 80 塊錢，定價還是 200 元，但成本是50元（增加了贈品成本），賺70元。
大家算完這個賬，就會看到在抖音中要想成交會和什么相關？
第一：和產品定價相關，因為定價越高有可能轉化效率會越低。
第二：和產品成本有關，贈送越多有可能轉化效率更高。
第三：和抖音的出價會有關，出價又和當時的競爭環境會有關，最終會決定轉化率，影響損益和ROI。
在這個算法當中關鍵在于出價和轉化率，而這跟定價相關，也跟供應鏈的控制成本相關，所以平臺的轉化效率要反復測試，這是平臺決定的，是不確定要素。
但是如果定價是 200 元，我們的人均總量可能就下降到只有1萬人了。市場規模是 200 萬，競爭強度是50%。這個過程當中我們大概能做到100 萬元，最終還能賺 70 萬。
看起來定價更低，好像市場更大，但是因為競爭更激烈，其實賺錢更少。看似定價更高，市場更小，但因為競爭更小，賺錢更多。
再告訴大家一個數字，韓束399這個價格帶，在全抖音人群當中市場占比是70%，這個市場被他獨吃了，這才是問題的關鍵。
品牌認知效率
“在抖音，你永遠要比競品擁有更高的認知效率。品牌力的本質就是提供選擇優勢，讓消費者更容易選擇你，而抖音將這一優勢發揮到了極致。”
韓束真正超越算法的最大杠桿，除了自身打通的抖音生態運營能力，更重要的是撬動用戶的心智認知，形成品牌認知效率。韓束投放過30 多億廣告，曾刷新化妝品行業有史以來投放單個頻道的最高紀錄、國產綜藝標王等高舉高打的舉措，讓韓束在用戶心智中打下廣泛、深厚的認知基礎。
聚焦“韓束紅”：利用品牌標志性的紅色，通過代言人短片等方式強化“韓束紅”在消費者心中的認知。
聚焦紅蠻腰套盒：選擇符合抖音用戶喜好的護膚套盒，以“紅蠻腰”替代原來熱銷的墨菊巨補水套盒，吸引下線城市用戶，與抖音流量意圖相契合。
聚焦399價位：基于市場驗證，保持套盒定價為399元，通過物料配贈營造優惠感，滿足消費者“占便宜”的心理，促進快速成交。
抖音背后有一個特別重要的推薦邏輯，叫做“膨脹系數”。老天發指令，今天氣溫下降十度，羽絨服需求增長十倍，這時抖音就會給這些相關商品分配更多的流量，我不為你配流量，我給誰配流量啊？
抖音非常清楚這種需求的變化。這與美妝等需要持續種草營銷的長期需求不同，季節品屬于爆發性的消費者剛需。
鴨鴨規模增長，還有生態型的優勢。因為鴨鴨是賣標，鴨鴨這兩個字的品牌認知效率的價值在抖音確定顯現出來。
在抖音，你永遠要比競品擁有更高的認知效率。這也是為什么抖音能夠成為最有領先品牌力的地方。品牌力的本質就是提供選擇優勢，讓消費者更容易選擇你，而抖音將這一優勢發揮到了極致。
盈利型需求洞察
“在抖音上做得成功的品牌，特別擅長于找到適合抖音用戶的需求供給點，常規開發思路下的產品在抖音上只能依靠大量資金投入，干花錢，硬打硬花。但抓住了抖音用戶需求的品牌，才獲得了利潤的正向循環。”
在抖音上做得成功的品牌，特別擅長于找到適合抖音平臺用戶的需求供給點，尤其是白牌公司的開品方式，與我們原來常規做商品企劃時的思維截然不同，常規開發思路下的產品在抖音上只能依靠大量的資金投入，干花錢，硬打硬花。但抓住了抖音用戶需求的品牌，才獲得了利潤的正向循環。
舉個例子，廈門有一家很有意思的公司，沫檬，它是家居清潔用品領域的佼佼者，主要涉及洗潔精等產品。我認為這家公司的業態模型就找到了家清品類的第一性原理。
白牌業務發展到現在，已經進入了第三個階段。許多白牌公司開始轉向代理品牌產品。因為他們意識到，白牌業務雖然有一定的市場空間，但這個空間是有限且有時間窗口的。一旦主力品牌進入這個市場，他們就將失去競爭優勢和機會。
但白牌公司代理品牌產品采用的模型與早期的TP模型不一樣。TP是沒有選品權利的，只有經營權。而現在白牌公司通過與品牌開合資公司，同時具備了選品的能力。
沫檬與國內頭部家清企業合資成立了一家公司，幫助這些企業跑品。比如去年冬天，他們有一個羽絨服清潔劑的產品打爆了，一個月就銷售了三千多萬元。
這種迅速盈利的需求洞察能力，也就是擅長打造白牌產品的團隊能想得到，瞬間就能創造極大的收益。
戰略商品化發展
“在當前抖音等短視頻平臺的營銷環境中，我發現一個明顯的趨勢：不是要打造超級品類，而是要塑造超級特征。”
白牌擅長以極致性價比與敏捷反應打造爆品，短期內能靠流量紅利迅速起勢，但若僅停留于“打一槍換一地”的游擊模式，終將陷入價格內卷與生命周期短暫的困局。
若想穿越周期，必須將爆品升級為“戰略武器”：通過技術專利沉淀、品類矩陣搭建、用戶心智綁定，將偶然的流量爆款轉化為可復用的品牌資產。
但現在也面臨的一個挑戰，就是如何整合多個品類，形成統一的品牌形象。就像跑出了五個不同的品，它們能否融為一體，成為“一家人”？要么有核心品類做到全域擊穿，要么在技術上有獨特優勢，能作為技術底座支撐整個產品線。
在當前抖音等短視頻平臺的營銷環境中，我發現一個明顯的趨勢：不是打造超級品類，而是塑造超級特征。
特別是要強化技術底座，構建一個強大的基礎，讓多個品類都能在這個基礎上生存并發展。同時，這個基礎還需要有聚焦點，有可以依托的核心，比如小米的智能生態，或者雷軍的人設，這些都是有粘性的依托。
還是以可逐品牌為例，目前有兩個關鍵點：
一是膜的基礎研發，未來要開發出具有專利技術的膜貼；
二是原料的選擇與搭配，要解決為什么特定膜與特定原料結合能發揮作用的問題，避免它們成為“兩張皮”。只有當膜與原料完美結合，形成絕配時，才能達到最佳效果。
同時需要強化“局部抗老”的用戶心智，通過膜的方式實現局部抗老，并將這一信念貫穿于所有相關品類中，形成一致化的品牌形象。
這樣，多個品類就可以被復用，形成一個邏輯上緊密聯系的產品線。唯有將爆品納入長期價值軌道，才能在抖音的算法浪潮中站穩腳跟。
營銷戰術匹配
“消費者的購買決策因素分為高介入與低介入，品牌又分為高知名度和低知名度，以此為四個象限可以形成四類品牌，這種策略構成了針對抖音高流量環境的線上打法。”
在抖音上，消費者的購買決策主要與兩個因素緊密相關：一個是“高介入”，一個是“低介入”。
簡而言之，當消費者面對需要復雜考量的購買決策時，屬于“高介入”范疇，例如購買精華液這類產品，消費者往往會深思熟慮、反復比較后才做出決定。
相反，對于購買洗面奶這類相對簡單的決策，則屬于“低介入”，消費者可能基于價格優惠或直觀感受良好就迅速做出選擇。
如果再將品牌分為高知名度和低知名度，商品根據以上四個象限分類大致可以形成四類品牌。
高知名度但低介入度的品牌，這類品牌的主要策略是進行價格定位和大規模的投流曝光。
一個典型的例子就是韓束品牌，它作為一個高知名度的品牌，在選擇推廣產品時為什么推護膚套盒而不是護膚精華？原因在于，只要推廣護膚精華就是高介入度的，需要大量的營銷種草工作。而護膚套盒則更多地吸引了三四線城市的消費者，他們傾向于成套購買，這種購買行為屬于低介入度的決策。
低知名度且低介入度的品牌，應該采用的是白牌打折的策略，通過提供低價格來實現市場卡位，從而有效地吸引并收割消費者。
高知名度、高介入度的品牌，如珀萊雅的雙抗精華，則采用整合營銷和種草營銷這種全方位的推廣方式旨在深化消費者對產品的認知和興趣。
低知名度但高介入度的品牌，這類商品通常具有鮮明的特色或強賣點。以近年來在抖音上廣泛出現的底妝類產品為例，這些產品往往采取了一種獨特的營銷策略。它們通常會選擇對比展示（例如，在半邊臉上畫上妝容，以直觀對比效果），每三四分鐘就進行一次這樣的演繹，這種方法使得商品的可視化賣點得以強化，能夠迅速拉動銷售成交。由于產品特色鮮明，消費者在購買決策時需要較高的介入度來評估和選擇。這種策略構成了一個特別立體且針對抖音高流量環境的線上打法，有效利用了平臺的傳播優勢。
一體化組織
“以前端運營為中心，所有組織部門都緊密配合，實現高效的一體化運作。這就是數字化時代下形成的一種新的組織能力。”
在抖音運營當中，有個特別重要的觀念創新，可以理解為從經典力學到量子力學的轉變，經典力學可以通過公式預測物體的運動軌跡，但在量子力學當中有個最經典的理論叫測不準原則。
過去我們可以通過測試預計廣告效果，要達到一個經典的值，最終才做大量投放，這就是很典型的經典力學。
這是經典力學和量子力學兩種完全不同的管理邏輯。其實要遵循量子力學，利用人的邏輯方法去做不斷的測試。
在這個過程中，我們觀察到抖音已經逐漸成為一個新的品牌孵化基地。眾多新品牌在這里誕生并迅速發展，而這一切的背后，都是全新的組織能力在不斷更迭和推動。
抖音當廈門幫一個公司可能有五六十個投流團隊，一個投流團隊當中會有一個內容剪輯師和一個投手。
他們隨時根據流量效果剪輯素材并投放，只要看到效果好就加投，完全用人的作用來產生量子力學的作用。各個小組在各自的賽道上相互競爭，類似于阿米巴模型的內卷現象，成功的留下，不成功的被淘汰。
這種邏輯雖然殘忍，但在抖音的生態中卻是行之有效的。
再比如口腔護理品牌參半，參半2024年銷售額已突破20億。他們的產品開發機制非常獨特，公司內部有四個產品經理，每個產品經理每月都會提交三個產品概念，并與各自的渠道負責人進行溝通，確保至少有一個產品概念被采納。
每個月周而復始，這種機制的核心是向銷售經營團隊進行產品提案，提案通過后，產品會在40到50天內進行試生產，并完成第一輪測試。如果測試效果良好，就會進行大規模生產。
以前端運營為中心，所有組織部門都緊密配合，實現高效的一體化運作。這就是數字化時代下形成的一種新的組織能力。
企業家精神
“創始人躬身入局，不斷學習和進階的企業家精神，才是構成抖音成功最頂層的境界。”
要想打贏好抖音這個仗，確實有很多決定因素。最后我回到文章開頭的問題，為什么很多國際公司做不好抖音？
第一，抖音有機會，但各種機會接踵，大牌看不到。
第二，機會看到了，身段下不來。在抖音平臺上運營，要有相應的策略和方法，抖音有兩端，他一頭平衡的是消費者的需求。一方面是極度的追求商業變現的效率。
如果只一味地考慮消費者的需求，而忽略了抖音平臺自身的需求，那你的運營是不會成功的。畢竟，你是在抖音的主場上，要尊重人家的玩法。
有些大品牌在進入抖音時，自知是強勢品牌，能夠控制到消費者端，但實際上他們沒有考慮到C端的選擇也是被流量所驅動的。
為什么韓束能把抖音做成？韓束證明了只要切中了一個細分市場和價格帶，一個單品在抖音超50億是做得到的。
創始人躬身入局，不斷學習和進階的企業家精神，才是構成抖音成功最頂層的境界。
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