Costco（開市客）2024財報數據表現耀眼，
總營收飆升至2,544億美元（相當于可口可樂、寶潔、奈飛、強生四巨頭總和），
其付費會員人數高達1.37億人，堪稱行業標桿。

深入分析更發現，在2005至2024這二十年間，其營收復合增速始終保持在8%（Walmart與Target僅為3%）；
更令人驚嘆的是，在低于15%的毛利率框架下，Costco卻創造了超過2%的凈利潤率。

查理·芒格曾盛贊：“最理想的投資就是買入Costco這樣偉大的公司，完全不用考慮退出時機”。

這引發出三個核心思考：

• 是什么因素支撐著Costco穿越二十余年經濟周期，成功抵御宏觀經濟波動與消費周期輪轉的沖擊，并在消費習慣變遷與渠道革命挑戰下，維持營收的穩健增長？

• 在持續提升經營效率的同時，Costco又是如何實現費用占比的不斷降低的？

• 在毛利率長期保持穩定的戰略定力下，Costco依靠何種機制實現利潤率的持續提升？

本文將以16000字的篇幅，從一個核心八個角度對Costco進行深入剖析：

• 一、Costco的商業奇跡：雙穩+雙低+四高

• 二、聽聽故事：溯源Costco商業基因的傳承與演變

• 三、簡而不凡：忠誠于會員！

• 四、忠誠于會員：價低質高，我承諾利潤永不超過15%！

• 五、忠誠于會員：精心精選，我保證“每個產品都是你想要的”。

• 六、忠誠于會員：差別對待，我會讓老會員盡享專屬權益。

• 七、忠誠于會員：必超預期，我確保自有品牌Kirkland極致品質

• 八、忠誠于會員：員工滿意用戶滿意，我真誠對待每一位員工。

• 九、后記與啟示：穿越周期的經營智慧與普適價值（附22條智慧箴言）

一、Costco的商業奇跡：
雙穩+雙低+四高

我不擅長退出。我甚至不喜歡想辦法去退出，我想要的是持有股份。想想看，看著Costco一路高歌猛進，我有多開心——我為什么要把這種經歷換成一系列的交易呢？

——查理·芒格

回顧零售業的發展史，沃爾瑪（WalMart）創始人山姆?沃爾頓（Sam Walton）曾在自傳中坦言，正是因為受到 Price Club（Costco 前世）的啟發，他才了創辦山姆會員店。并在籌備階段，多次前往 Price Club 門店進行考察學習。

時間快進到2001年。當時亞馬遜正經歷股價暴跌的困境，貝索斯與管理層曾計劃通過漲價來提振投資者信心。然而，在拜訪了Costco的創始人吉姆?辛格（Jim Sinegal）之后，貝索斯的商業理念發生了轉變——“世界上只有兩種公司，一種是總想從顧客身上賺得更多，另一種則是致力于為顧客節省更多。”最終，亞馬遜放棄了漲價的計劃，并由此確立“顧客至上”的亞馬遜飛輪。

Costco的影響力同樣跨越重洋，深刻啟迪了中國商界。

2011年，雷軍在考察Costco之后坦言：“讀懂Costco的故事后，我很震撼”；
拼多多的創始人黃錚更是直言不諱地表示，他要打造一個“Costco與迪士尼的結合體”；
同樣，胖東來創始人于東來也將Costco視為其重要的學習標桿。

圖片來自《貝索斯、芒格、黃錚、雷軍盛贊的Costco，為何如此強悍？》

從結果來說，自2000年以來，全球零售業經歷了金融危機、互聯網的沖擊以及Z世代消費崛起這三重巨變，而Costco始終展現出穿越周期穩健增長的強大韌性。

接下來，讓我們通過三組數據來一窺傳奇：

1、增長穩如磐石（8.8%）+擴張穩中有進（3%）

在2005年至2025年這二十年間，Costco的營收復合增長率始終保持在8.8%，僅在2008年金融危機期間出現了唯一次的負增長。而同期Walmart和Target的增長率僅為3.3%，并且多次出現增長停滯的情況，這充分體現Costco更強的抗宏觀周期的能力。

Costco的穩定性還體現在其擴店的節奏上。從2000年的313家門店增長至2025年的890家，除了特殊年份，始終保持著年均新增15至30家門店的穩定節奏（3%）。

這與傳統零售業“快速開店—攤薄成本—提升利潤”的模式形成了鮮明的對比。在同行們沉迷于并購狂潮或盲目擴張時，Costco卻始終堅守著審慎的拓店策略。

圖片來自海豚投研：Costco擴店增長+

實踐印證，堅守“慢即是快”的Costco，不僅在20年間穩居行業頭部，更實現了超越行業均值的持續增長。盡管穩健擴張并非成功的必然條件，但Costco無疑證明了“行穩方能致遠”的道理。

2、雙低：極致自律構筑護城河

讓我們換個姿勢。當傳統零售商沉迷“賺差價”時，Costco卻開創性地構建了會員費模式與低毛利率協同作用的商業閉環。雖非付費會員制的首創者，但其將 “付費會員”的理念演繹到了極致。

區別于同行，Costco以毛利率不超15%的鐵律自我約束，構筑起強大的競爭壁壘。這種機制不僅確保了價格優勢的長期存在，更將營業利潤率維持在3.3%左右，而2024財年的營業利潤率為3.65%，這已是其自2000年以來的最高水平。

圖片來自海豚投研：經營利潤率對比

3、四高：會員經濟的巔峰詮釋

• 高續費率。截至2024年，Costco全球7,620萬付費會員，構筑了強大的護城河。而令人矚目的是，90.5%的續費率幾乎觸及行業的天花板。其中，在美國92%，日韓95%，中國60%；與之對比，山姆付費會員總數僅為5,000萬，全球續費率為80%（中國90%），優勢顯而易見。

• 遠高于同行的單店銷售力，即坪效。通過對比Costco、Sam’s和BJ’s的單店經營情況可以發現，Costco的單店銷售額接近Sam’s的2倍，更是BJ’s的3倍以上。

• 高爆品率。Costco的單SKU銷售額約為Sam’s的3.9倍，相比BJ’s、Walmart和Target，則達到了約16倍至40倍。

圖片來自海豚投研

• 高凈利潤。2024年，Costco的凈利潤為74億美元，其中48億美元來自會員費，26億美元來自零售環節利潤。注意，這均為純現金收入，且每年如此。

讀到這里，你是否對Costco的傳奇之處有了更深刻的理解呢？

二、聽聽故事：
溯源Costco商業基因的傳承與演變

Costco的發展歷程大致可分為四個階段：

1、前世：FedMart與Price Club——顛覆零售的四大新約

1954年，律師索爾?普瑞斯（Sol Price）在圣地亞哥創立FedMart，開創倉儲式賣場先河，其四個核心原則，徹底改變了傳統零售邏輯，并成為Costco奉行至今的“圣經”：

原則1、契約服務

• 我收取的會員費是他們支付給我的服務費，因此我有義務和責任為他們提供最好的產品和最低的價格。

• 我對定價政策的態度是“先付出后得到”。你提供的價格越低，生意就越多。它變成了一種雞和蛋的東西：價格低還是數量多，哪個在先？

原則2、真誠至上

• 我們試圖從這樣的角度來看待每一件事——這真的是對客戶誠實嗎？如果你認識到你真的是客戶的受托人，你就不應該賺太多錢。

• 一個體現誠實、可信和明確方向的零售商，其客戶和供應商都能理解，這將是一個很好的機會。

原則3：會員制即護城河

• 首先，會員制提供了一種預先選擇客戶群體的方式，而無需進行廣泛研究。

• 第二，只與選定的群體打交道，可以有效地與客戶溝通。

• 第三，最后，付錢成為一個組織的成員是一種承諾。

原則4：平等文化和善待員工。

• 我們保持了公司基礎設施的精簡，并試圖消除管理層和其他組織級別之間的地位差異。每個人都戴著名字標簽，上面寫著自己的名字，我們用名字稱呼對方。沒有人有一間帶沙發或私人廁所的豪華辦公室……這是我們文化的一部分。

• 顧客第一，員工第二，股東第三，拒絕通過壓榨員工降本，專注效率革新。（阿里學其形）

Sol Price：FedMart和Price Club

1976年，年近六旬的索爾因股東分歧二次創業，和他的兒子Robert Price創辦了家族的公司 Price Club，并于1982年成功上市。

早從FedMart起，Costco創始人吉姆?辛格就已加入索爾的團隊，并逐步成長為供應鏈負責人。他滿懷敬意地回憶道：

• ——我從索爾?普瑞斯那里竊取的創意比我認識的任何人都多。

• ——像索爾這樣的人，是可遇不可求的。

• ——我盯著他做的每一件事，從他身上學到了一切！

而更具傳奇色彩的是，
Costco的第二任CEO克雷格·杰林克（Craig Jelinek）曾在FedMart的食品貨架上默默耕耘，
而現任CEO羅恩·瓦克里斯（Ron Vachris）起步于Price Club的叉車駕駛員——恰如其分地詮釋了Costco精神的傳承與延續。

2、母體：Costco創立（1983年）

1983年，吉姆?辛格與出身于西雅圖零售家族的律師杰夫?布勞特曼（Jeffrey Brotman）攜手合作，在西雅圖開設了第一家Costco倉儲店。

沿襲了 Price Club 的低成本運營模式，Costco不僅在成立短短兩年后便成功上市（1985年），更在成立六年后實現了營收突破30億美元（1989年）的壯舉，到了1993年，其年銷售額已飆升至160億美元，迅速崛起為行業領軍企業。

3、世紀合并與戰略抉擇（1993）

進入九十年代，索爾將權力交予兒子Robert，后者更熱衷房地產開發。1993年，在面臨沃爾瑪的收購威脅的背景下，Price Club與Costco合并，成立 PriceCostco，形成一個擁有206家門店、年銷售額達160億美元的龐大零售網絡。然而，合并后遺癥很快顯現：1994年收入增速驟降至6%。

隨后，Price家族繼承人Robert與吉姆?辛格之間的理念沖突不斷加劇。后來Price家族于1994年選擇出走，并創立了PriceSmart（普爾瑪斯特）。這場路線之爭最終以吉姆?辛格帶領公司回歸零售本質而落下帷幕。

圖片來自互聯網

4、新起點：Costco的全球擴張（2000年-至今）

1997年，在 PriceCostco 成立后的第四年，公司正式更名為 Costco Wholesale，開啟戰略新紀元。

• 千禧轉折：2000年，全球313家門店創造了321億美元的營收，凈利率也從1992年的1.4%回升至1.9%；

• 基建革命：2001年，Costco投入15億美元用于改造老店，同時投入2億美元升級物流體系，成功打造“交叉轉運倉庫”等高效供應鏈；

• 區域填充戰略：自2003年起，公司加大在成熟市場的布局密度，60%的新店布局于成熟市場，使得核心城市會員滲透率高達66%；

• 巔峰成就：截至2024年，全球890家門店使Costco成為會員制倉儲俱樂部的領導者、全球第三大零售商，且單店效能持續領跑行業。

Costco創始人吉姆?辛格（Jim Sinegal）和杰夫?布勞特曼（Jeffrey Brotman）

這場跨越半世紀的零售進化史有力地證明：
真正偉大的商業模式，既需要開創者的智慧光芒，更依賴傳承者對初心的執著堅守，以及與時俱進的戰略定力。

三、簡而不凡：
忠誠于會員！

當外界反復剖析Costco“公開的秘密”時，答案早已扎根于其獨特企業文化和基因：

• 價值觀：以近乎偏執的堅持，為會員提供價低質優的商品與服務。

• 商業模式：會員付費入場，商品毛利封頂，利潤源于會員費。

• 經營鐵律：所有成本節約必須轉化為會員讓利，禁止任何形式漲價。

• 指導原則：為會員、員工、供應商、社區與環境做正確的事。

• 信仰：堅信“當我們做正確的事時，好事就會發生”。

這些理念共同鑄就了“會員費=服務契約”的商業哲學。然而，為何如此透明的原則只成就了一個Costco？答案在于三重知行合一的極致踐行：

1、文化即戰略：“服務契約”刻入組織基因

“文化不是最重要的事情，它是唯一重要的事情。”Costco創始人吉姆?辛格如是說。

當“價低質優”成為企業價值信條時，真正的挑戰在于如何讓每一位員工—從高管到理貨員—都將這種“服務契約”內化為本能和自發的行動。正是這種文化土壤，使被外界追捧的中產定位、會員收費、精簡SKU等戰術行動才得以落地實現——文化不是裝飾，而是Costco的戰略操作系統。

2、付出即得到：利潤返還顧客的“永動”飛輪！

我們經常問公司如何處理意外利潤，大多數公司會將其用于其他用途，或將現金返還給股東。幾乎沒有人回答：還給顧客。

——Nick Sleep

美國游牧人基金創始人尼克?斯利浦（Nick Sleep）將Costco模式譽為一臺“永動機”，稱之“規模經濟共享”的商業模式。

查理·芒格也有類似看法：“Costco近乎瘋狂地希望每年都能為顧客提供更好的服務。當其他公司找到省錢的方法時，他們會將其轉化為利潤，而辛格會將賺取的收益返還給顧客。這幾乎是一種虔誠的回饋方式——為了長期的成功，他甘愿犧牲短期利潤。”

正是這種理念，構建了商業史上一個精妙的“增長飛輪”：

• 啟動：（限價+高質）→會員省錢→會員增加

• 旋轉：規模效應→成本降低→利潤返還→信任累積

• 永動：規模再擴→成本再降→價格更優→忠誠強化

其本質是持續將效率紅利注入會員價值——利潤不是終點，而是新一輪競爭優勢的燃料。

3、員工即生命線：“家庭式”組織的反效率奇跡

現任首席執行官羅恩?瓦克里斯（Ron Vachris）強調：“Costco的蓬勃發展得益于擁有不同觀點、經驗和想法的員工。盡管Costco規模龐大，公司仍希望提供一種家庭氛圍，讓員工茁壯成長并取得成功。”

當零售業沉迷于標準化效率時，Costco以“反常識”的“家庭”文化，構建起不可替代的組織優勢：區別于歐美“工具化”雇傭關系，超越中國“牛馬型”人力模式，革新日本僵化終身雇傭制——員工真誠服務，成為“忠誠于會員”的終極傳遞者。

終極叩問：Costco的關鍵詞是什么？

若奧樂齊的標簽是「低價」，山姆會員店的核心是「精選」——那么，什么是Costco獨一無二的靈魂印記？

我們深知品牌的關鍵在于“用戶忠誠”，也明白營銷的核心目標便是贏得這份忠誠。

然而，“用戶忠誠”究竟意味著什么？通常的理解是：用戶持續選擇品牌，并購買更多產品與服務。但這僅僅是表象，并未觸及真正持久忠誠的根基。

不妨以戀愛關系類比商業世界的忠誠層級：

• 雙方皆“逢場作戲”，心照不宣：關系輕松，卻脆弱易碎；

• 一方“逢場作戲”，一方“全情投入”：注定失衡，終將崩塌；

• 雙方皆“珍視彼此”，全心付出：關系穩固，方能歷久彌堅。

此刻，回望索爾?普瑞斯（Sol Price）奠基的“契約精神”，Costco的經營哲學豁然開朗——欲得會員忠誠，必先忠于會員！

這，正是品牌猿為Costco提煉的靈魂內核——「忠誠于會員」！

• 忠誠于會員：價低質高，我承諾利潤永不超過15%！

• 忠誠于會員：精心精選，我保證“每個產品都是你想要的”。

• 忠誠于會員：差別對待，我會讓老會員盡享專屬權益。

• 忠誠于會員：必超預期，我確保自有品牌Kirkland極致品質

• 忠誠于會員：員工滿意用戶滿意，我真誠對待每一位員工。

至此，本文的核心主題才真正浮出水面。接下來，讓我們緊扣“忠誠于會員”這一靈魂，深入剖析其精妙之處。

四、忠誠于會員：
價低質高，我承諾利潤永不超過15%！

Costco教父索爾?普瑞斯（Sol Price）曾說過：“我從不允許FED-MART的任何人使用‘折扣’這個詞。整個哲學是：我們如何以最低的價格，而不是最優惠的價格出售商品！我從不允許他們使用最高級或比較定價或進行銷售。所有這些都是噱頭。”

剖析零售業的“低價”策略，可歸納為三種模式：

• 超低價：強調商品的價格本身。通常限定在特定價格區間（如十元店或最低價）。其低價源于銷售低成本商品（白牌/貼牌），但實際毛利率往往不低（例：拼多多、京東/沃爾瑪白牌）。

• 折扣低價：通過限時活動、尾貨處理、臨期商品等實現價格優勢。商品通常保持品牌屬性，低價源于營銷策略或商品時效（如盒馬移山價、9.9元咖啡、唐吉訶德）。

• 硬核低價：通過優化供應鏈、提升效率、自建體系等內生能力壓縮毛利率，將利潤讓渡消費者。提供的是無質量缺陷的正價乃至優質商品，且從不打折促銷（如奧樂齊、胖東來）。

與前兩者依賴外部變量（低成本、價格戰、反季）截然不同，硬核低價完全仰仗零售商的內生實力。因此，它是三種模式中利潤率最低、最貼近薄利多銷本質，也最徹底貫徹用戶立場的終極形態。

選擇“硬核低價”的Costco，相較奧樂齊與胖東來，更實現了三重“絕對”突破：

1、絕對低毛利率：鐵律執行

如果Costco將加價幅度提高到16%-18%，公司對成本價格控制原則就會被打亂，從而陷入困境。

——Costco創始人吉姆·辛格

圖片來自海豚投研：毛利率對比圖

吉姆?辛格制定的鐵規沿用至今：任何商品加價上限14%，自有品牌科克蘭（Kirkland）不超過15%。

財報數據印證了其堅定性：Costco長期將平均毛利率壓制在11%左右，與同行形成斷層式差距：如沃爾瑪25%、塔吉特30%、美元樹20%、亞馬遜23%。即便是同樣主打付費的山姆會員店，其平均毛利率在中國市場也只是努力“壓低至”15%。

2、絕對高質：定義中產品質標桿

雖以低價為戰略標簽，但錨定中產客群的Costco深諳：贏得長期信任的核心——極致價格下提供絕對優秀的品質。

正是“價低”與“質高”形成的稀缺性張力，使其得以穿越消費周期，成為構筑穩定忠誠客群的關鍵支柱。

3、極致高效：低毛利的終極密碼

Costco的“價低質高”既不妥協于商品品質，亦不轉嫁成本予供應商，而是通過極致的自我毛利壓縮與系統性效率革命實現。其效率引擎包含三大核心組件：

1）聚焦高凈值用戶：精準篩選的護城河

讓我們重溫索爾?普萊斯（Sol Price）關于“會員制對我們來說非常重要”的邏輯：

首先，會員制提供了一種預先選擇客戶群體的方式，而無需進行廣泛研究。

第二，只與選定的群體打交道，可以有效地與客戶溝通。你不是與全世界交流，而是與你想接觸的人進行一對一的交流。

在約3億美國人口中，Costco通過“付費”篩選機制，戰略性鎖定并服務消費力強勁的5000萬中產群體。

這種高度聚焦極大提升了產品與服務的匹配度，帶來了驚人的單客產出：
Costco會員單次消費額超100美元，約為Walmart和Target（約50+美元）客單價的兩倍；
Costco會員年均消費額約3000美元，與Walmart的2800美元大體接近。但在單店銷售額上，Costco卻高達Walmart的約3倍。

圖片來自海豚投研

這背后的邏輯在于：中產客群的高購買力、高客單價與強消費韌性，共同構筑了Costco碾壓同業的單店績效根基。

2）全鏈效率革命：Costco的降本創新

為兌現商業承諾，Costco在全鏈路發動了效率革新：

• 極致SKU（≈4000個）：實現庫存月進月清（周轉率12.6次/年），坪效最大化；

• 倉儲賣場范式：立體貨架整合儲銷流程，精簡營業時間優化人力；

• 敏捷物流網絡：重資投入區域配送，降庫存保新鮮；

• 大容量定價法則：如汰漬洗衣液——沃爾瑪100ml/$39（$0.39/ml） vs Costco 500ml/$100（$0.20/ml）。

效率碾壓體現于財報：Costco運營費用率僅9%，不足沃爾瑪（19%）/塔吉特（21%）半數。

3）成本控制的藝術：少即是多的基因烙印

Costco Wholesale之名昭示其批發（Wholesale）基因。因此，門店杜絕冗余裝飾與服務，成為刻入骨髓的準則。例如在美國購買家具，Costco不提供送貨上門，購買家具后，工作人員僅協助將商品移至一旁。

Costco第二任首席執行官Craig Jelinek直言：為了提供更低的價格和更高的價值，我們盡可能消除了幾乎所有歷史上與傳統批發商和零售商相關的虛架子和成本，包含銷售人員、高檔建筑、送貨、賬單和應收賬款等方面。

自有物業戰略（全球81%門店）讓這種“控制”更進一步：大幅削減租金，加速擴張并提升資本靈活性。

正是這三大“絕對”突破——鐵律般的低毛利、不妥協的高品質、極致化的效率——共同熔鑄成Costco對會員的第一個忠誠誓言：價低質高，利潤永不超過15%！

五、忠誠于會員：
精心精選，我保證“每個產品都是你想要的”

加拿大流傳著一個經典段子：假如你想買一樣東西，但Costco沒有賣，那說明你可能并不是真的需要它。

Costco的“精選”哲學通過三個維度實現：
第一是精選品類覆蓋所有日常；
第二是精選產品確保“真的好”；
第三是精心服務創新體驗價值。

1、精選品類：“閉著眼睛買，早晚用得著”

Costco的品類策略展現在三個方面：少而精+全覆蓋+回歸生活本質。

• “少而精”的統治性優勢：單店SKU嚴控于3800-4200個，較傳統超市（2萬+）銳減80%。即便對標山姆、BJ's等同業態，生鮮SKU較山姆少35%，較BJ's驟降55%。

圖片來自海豚投研

• “全覆蓋”的精準實現：以有限SKU滿足中產家庭一站式需求，品類橫跨日常消費至特殊場景。在美國和澳洲的甚至銷售棺材。
  

圖片來自互聯網

• “聚焦生活”的底層邏輯：通過精準剔除偽需求與非核心品類，Costco實質是為現代生活做減法，引導用戶回歸真實所需。

這一刻，Costco化身貼心管家：在嚴守預算底線的同時，以精妙選品覆蓋品質生活全圖景，悄然重塑會員的生活方式與消費心智，“更在不經意間將你的生活方式向上提升”。

2、精選產品：品質嚴選

精選機制的本質是服務承諾的具象化——創始人吉姆?辛格直言：“我們對所銷售的商品進行了嚴格的預選，力求在每一個品類中都能買到物美價廉的商品。”

Costco的品質嚴選依托三大支柱：

• 品牌金字塔策略：每品類僅引入2-3款最低價的優質商品，組合一二線品牌與自有品牌。如：與Levi's聯名牛仔褲（$89），年銷破$1.5億。

• 數據決策中樞：新品需經消費者盲測驗證（例：匹茲堡試銷帕爾瑪干酪獲超高好評后，3個月內閃電鋪貨全美）。

• 稀缺價值引擎：限量發售Domaine de la Romanée-Conti典藏紅酒（單價$5.5萬），創下28分鐘售罄紀錄，同步撬動高端會員增長。

James Sinegal在MIT給學生分享SKU邏輯

嚴選成效化為震撼數據：Costco單SKU銷售額高達山姆的3.9倍，更達BJ’s/沃爾瑪/塔吉特的16-40倍。正是這種極致爆款率，持續提升購物體驗與會員黏性，兌現“忠誠于會員，每件商品皆你所需”的承諾。

3、精心服務：體驗場景的價值升維

相較于商品的極致精簡，Costco在服務與體驗維度持續擴容，構建多維的價值網絡：

1）高頻服務賦能：打造流量引擎

針對郊區選址特性與駕車消費習慣，Costco創造性植入三大高頻場景：

• 低價汽油：加油站日均服務2000+輛車次，油品銷量占全美4%市場份額，會員加油頻次達2.3次/周（年貢獻約240億美元）。

• 美食引力場：1.5美元熱狗套餐年收入3.8億美元（自1985年以來從未漲價）；4.99美元烤雞年銷1億只；餐飲區貢獻門店12%的人流量。此外，憑借3-5款紅酒Costco已是全美最大的紅酒零售商。

• 金融創收：與花旗銀行合作的聯名卡，兼具會員卡與信用卡功能，消費可享2%返現。

圖片來自互聯網

這類高頻服務看似邊緣業務，實則依托主業實現近乎零邊際成本的獲客，堪稱“流量內生變現”的典范。

2）低頻高利生態：構建服務閉環

Costco在藥房、光學中心、汽車維修、輪胎養護乃至酒旅預訂和保險等跨度廣泛的業務上構建服務矩陣。這些低頻但高毛利的服務，不僅拓展了用戶的年均消費場景，更提升了非零售收入占比，形成“高頻引流-低頻補利”的生態閉環。

3）尋寶劇場：參與感革命

Costco是“尋寶零售心理學”（treasure hunt retail psychology）的忠實實踐者。比如：

• 迷宮式動線：無過道標識與商場地圖，貨架僅以數字標記，強制探索行為；

• 動態賣場布局：不定期調整陳設，刺激非計劃購買并制造新鮮感；

• 線上尋寶專區：官網設“Treasure Hunt”版塊展示新發掘商品。

圖片來自互聯網

正如零售心理學家Dr. Smith所言：“Costco將倉庫轉化為探險樂園，使購物升維成發現之旅。”

是否兌現“精心精選”的承諾？會員踏入Costco的每一次“空手而歸”或“滿載驚喜”，皆是最有力的答案。

六、忠誠于會員：
差別對待，我會讓老會員更享優待

會員經濟已成零售標配，然而，鮮有企業洞悉其“經營會員，而非商品”的本質。

Costco的“付費會員制”，不僅開創了“服務即收益”的商業模式，更以實踐將其淬煉為堅實的競爭壁壘。

1、會費費驅動的盈利基因突變

與傳統零售商依賴商品差價和渠道費不同，Costco約70%凈利潤直接源于會員費。這一模式的核心在于：將會員費鑄就為盈利基石，支撐持續低價能力；實現現金流與凈利潤的高度協同。

其革命性體現于三個方面：

• 聚焦價值本源：戰略重心躍遷至“提供更優商品與服務”的終極使命。

• 顛覆盈利邏輯：商品從“利潤來源”降維為連接會員的媒介，徹底跳出價格戰紅海。

• 升華商業本質：通過精選商品構建深度用戶關系，揭示“經營的本質即服務用戶”的終極洞察。

這一以“會員服務”為核心、會員費為支柱的模式，已在山姆、亞馬遜Prime的成功中獲得印證。

2、返現機制：簡單且有效

Costco在推行會員制的初期，曾遭遇嚴峻挑戰。消費者對會員制模式既不理解也不接受，導致會員卡銷售慘淡，一度瀕臨倒閉。Costco是如何扭轉局面的呢？

據劉潤在《關于Costco，你可能不知道的事情》中記載，其高管分享了一個關鍵決策：為高級會員提供2%的消費返點（并設定返點上限）。

圖片來自劉潤文章《關于Costco，你可能不知道的事情》

具體而言，高級會員年費120美元。按此計算，一個家庭只需月消費500美元（年消費6,000美元），即可通過120美元返點回本。若月消費超過500美元，甚至可額外獲利。憑借這一策略，Costco迅速積累了首批會員。

此機制不僅救活Costco，更成為會員飛輪的雙核引擎：

• 權益具象化：將抽象的權益轉化為清晰可見的現金返還。會員制成功的關鍵，在于用戶能輕松判斷是否劃算。例如，盒馬平臺會員費258元，享周二88折，計算回本需計算器輔助。反觀Costco的2%返點，直觀體現了其10%的低加價率優勢。

• 激發上癮模型：每次消費提供雙重激勵——即時滿足（低價購物的愉悅感）+延遲激勵（返現累積的財富感）這種可預期的正向反饋，強力培育消費習慣，鑄就90%續費率的恐怖黏性。

3、價值匹配：分級特權激活核心用戶

誠如品牌猿所洞察——會員制的精髓在于優待老會員。

此理念衍生兩大鐵律：

• 服務-等級匹配律：等級越高，特權越多——目標非拉新，而在留存與關系深化。

• 價值-需求精準律：通過差異化資格，為不同群體提供針對性、高匹配度的價值。

Costco的分級體系正是價值匹配的教科書：

• Gold Star (金星會員)：年費60美元，提供基礎會員權益。覆蓋了82%的個人會員，貢獻了約45%的銷售額。

• Business (商業會員)：專為小型企業主及商戶設計，允許多名員工持卡，享受特定批量采購優惠，滿足其經營需求。

• Executive (頂級會員)：支付更高年費（120美元），享有核心特權——年度消費最高2%的返現（上限$1000）。2023年數據顯示，Executive會員雖占比不高，卻貢獻了全球總銷售額的72.8%，是絕對的營收主力。

圖片來自互聯網

至此，Costco會員體系的運行邏輯清晰呈現：
將會員費轉化為低價資本→通過分級權益精準鎖定價值群體→依賴頂級會員（高ARPU值）輸血生態→驅動“付費-獲益-復購-升級”的自增強循環。

忠誠于會員，意味著必須給予他們特權或專屬權——而這些特權，也將成為用戶加入、留存、并不斷向上躍遷的核心引力。

七、忠誠于會員：
必超預期，我確保自有品牌 Kirkland高質價低

Costco對會員的終極忠誠，直接體現在必超預期的價值圖騰：Kirkland Signature（科克蘭）。

Kirkland不僅是美國最大自有品牌，更重新定義了零售自有品牌的成功范式：2023年（不含汽油）創下560億美元營收。這一數字的震撼性在于：

• 貢獻Costco總營收近1/4（約23%）；

• 碾壓全球巨頭：超越可口可樂（457.5億）、耐克（512.2億）；

• 倍數級領先：達山姆Member’s Mark（估220-250億）兩倍以上。

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回溯其發展，Costco涉足自有品牌可謂“半路起家”。20世紀90年代初，吉姆?辛格受英國自有品牌高滲透率（食品近半）啟發，決心破局。其制勝之路可概括為關鍵三步：

第一步：品牌大一統——從碎片化到超級符號

全球化初期，Costco自有品牌名稱繁雜、認知混亂（如Simply蘇打水、Chelsea廁紙、Clout洗滌劑、Nutra Nuggets狗糧等）。這不僅徒增管理成本，更嚴重阻礙了全球統一品牌形象的建立。

1995年，辛格果斷決策：將所有自有品牌統一整合為“Kirkland Signature”；同時，確立了簡潔、高辨識度的紅、白、黑三色極簡視覺系統，一舉奠定了品牌統一的基礎。

注：2017年山姆會員店整合21個品牌為Member's Mark，CEO坦言此舉正是效仿Kirkland。

第二步：定位升維——定義“質高價低”的價值悖論

我們建立了所謂的“絕對定價權”。如果你在Costco看到一件商品，你就會非常確信你得到的是最好的價格。——吉姆?辛格

Kirkland突破傳統自有品牌定位：
非極致性價比（奧樂齊）；
亦非質價比平衡（山姆）；
更非低價差異化（Trader Joe’s）；
而是追求“質高價低”的高端品牌。

其對產品的核心要求極其明確：品質必須等于或優于知名全國性品牌（如寶潔、可口可樂、卡夫等）——這些品牌本身就是品質與信任的代名詞——同時價格必須顯著更低。

第三步：行動——“質高價低”的實現路徑

如何兌現這一看似矛盾的承諾？Kirkland依賴五大核心方法：

• 方法1、毛利率鐵律（≤15%）。例：Kirkland W180腰果——憑借碾壓級性價比（高質+極低價），壟斷全球腰果市場約50%份額。

• 方法3、頭部品牌代工：攜手行業領袖生產“Kirkland版本”，確保立即可信品質。例：紙尿褲之戰——寶潔（幫寶適）拒絕代工→Costco貨架僅存Kirkland（金佰利產）與好奇→雙品牌戰略鎖定用戶信任。

• 方法3、自主生產：掌控成本與質量。當外部無法滿足低價或品質時，親自下場掌控生產鏈。例：$5烤雞（低于原料雞成本）→自建雞肉廠；光學鏡片漲價→自營研磨工廠保障免費驗光配鏡服務。

• 方法4、供應鏈極致優化：毫米級降本，重構每個環節成本。例：腰果罐方圓改造→單箱運量288罐→432罐（+50%）→物流成本驟降。

• 方法5、零營銷支出：會員即媒介。依賴1.3億會員的極致忠誠、復購與口碑裂變。節省成本反哺低價，加固價值飛輪。

Kirkland腰果方形包裝以及洗滌劑瓶

正是對“質高價低”的偏執追求，Kirkland不僅成長為Costco最大的營收貢獻者，更躍升為超越普通自有品牌的文化符號，更筑就獨特的商業護城河。

八、忠誠于會員：
員工滿意用戶滿意，我真誠對待每一位員工

我們始終認為，如果你去雇用優秀的員工，并提供良好的工作、薪酬、福利和職業發展機會，那么你的企業就會有好的發展。

——Costco創始人吉姆·辛格

Costco深諳“員工滿意是用戶滿意的絕對前提”這一鐵律，其“忠誠于員工”的實踐，聚焦于構建公平回報、成長賦能、文化同頻的黃金三角：

1、超越行業的薪酬福利：投資于人

吉姆·辛格直言其反常規邏輯：我們采取了跟傳統做法背道而馳的方式，給員工支付高工資。與時薪11美元和12美元的競爭對手相比，在我們停車場推車或進貨的員工時薪超過22美元。此外，我們員工還享有全套福利，這是一支非常穩定的員工隊伍。

數據印證其對人的顛覆性投入：

• 領先薪酬：Costco員工平均時薪高達26美元，遠超市平均水平（如沃爾瑪約18美元）。

• 慷慨福利。自由休假和探親假等傳統福利涵蓋其中，員工可慶祝對其有意義的日子（如原住民日、退伍軍人節）。尤為難得的是，即使兼職員工也能享受全面的健康與牙科保險；為退伍軍人提供專屬工作申請流程，助力其職業轉型；推出“大學生保留計劃”，允許員工在攻讀學位時保留職位等。

• 成本結構佐證：“在我們用于經營業務的所有資金中，我們每花1美元就有70美分花在了員工身上，這是我們迄今為止最重要的支出比例。”

這種對“人”的重倉投資，不僅催化了極高的忠誠度與效率躍升，更成為Costco差異化服務與卓越品牌聲譽的堅實根基。

2、平等尊重與內部晉升：賦能與歸屬

Costco通過制度設計，消弭層級差異，激活全員主人翁精神：

• 平等與尊重：所有員工名牌僅標注入職時間，不顯示職位高低；Country Head（國家負責人）直接坐在開放式辦公室，與普通員工共享工作空間。

• 管理者身體力行：管理層常態化參與倉庫搬運、商品陳列等一線勞作。CEO杰利尼克坦言：“我可能會接一位收銀員的電話，她抱怨說，‘我的工作時間不夠多’”。

• 內部晉升優先：Costco最高管理層幾乎全部晉升自公司內部。工作滿3年員工，解雇需CEO/COO特批；超過7800名時薪員工參與管理培訓計劃，打通成長路徑。

3、文化同頻：自上而下的價值觀傳遞

再“洗”一遍吉姆·辛格的理念：“文化不是最重要的事，它是唯一重要的事。”

這一理念已深度融入組織的血脈，成為所有層級的行動準則：

• 誠信至上(創始人吉姆?辛格)：“永遠不要欺騙供應商、客戶或員工。這意味著主動認錯、立即糾正，而非尋找借口。”

• 極致性價比承諾(食品和雜貨副總裁南希·格里斯)：“如果發現任何店面售價低于我們，Costco將在‘日落前’下調價格。不過，我們永遠不會虧本銷售。”

• 品質保障(首席運營官道格·舒特)：“我們最大的挑戰是確保商品質量一如宣傳。”

• 從底層做起（家庭事務部副總裁阿達莫）：“在這里，你真的是從底層干起的，然后經歷每個崗位的磨煉，邊干邊學，在這種氛圍中一路成長。”

當其他企業因傳承問題陷入困境或波動時（如星巴克），Costco確保了戰略的長期一致性——2024年，從叉車司機成長的員工羅恩·瓦克里斯（Ron Vachris），成為了Costco的第三代CEO。

Costco三代CEO：吉姆·辛格+二任克雷格·杰林克+現任Ron Vachris

對員工的真誠投入，形成雙重相互強化的核心效應：

效應1：積極員工=超凡效率和極致服務

正如MIT斯隆管理學院副教授澤伊內普·托恩（Zeynep Ton）所觀察到的，Costco員工被賦予更大的責任與信任，由此造就了一支快樂和進取且具有主人翁精神的隊伍。她強調：“他們不斷創新，不斷改進，這就是為什么Costco能夠給他們支付高薪。”

這一邏輯同樣在中國零售商胖東來的成功實踐中得到印證：高待遇→強服務意愿→超凡用戶體驗→高用戶忠誠，形成強大的良性循環。

效應2：高忠誠度=顯著的隱形成本節約

Costco擁有全球零售業最高的員工忠誠度：員工流失率不足10%，第一年員工流失率不到6%。而山姆會員店這一比例為21%，沃爾瑪員工流失率超過 44%。

而低流失率帶來的效率紅利遠超想象。在沃爾瑪，招聘、測試、面試和培訓新員工的成本平均高達2500美元/人。而Costco勞動成本僅占營收的9.8%，遠低于沃爾瑪的17%。

澤伊內普·托恩的精辟總結道：員工高薪與節省成本并不矛盾。關鍵在于，雇用優秀員工，安排合適工作，支付優厚薪水，從而留住人才。使管理層能專注經營而非頻繁招聘，長遠看對股東亦有利。

Costco用行動證明：對員工的真誠投入絕非成本負擔，而是驅動“員工滿意→用戶滿意→商業成功”新零售根基。

九、小結和啟示：
穿越周期的經營智慧與普適價值

當完成對Costco的剖析后，一個富有意味的圖景自然浮現：胖東來創始人于東來若與Costco締造者吉姆?辛格相遇，必將引為知己。雖隔重洋，二人在經營哲學、價值理念與商業本真上，展現出驚人的高度契合。

然而，相較于胖東來模式對企業家個人格局與情懷的極高要求，Costco的偉大實踐，為追求長期價值的企業，提供了更具普適性和可借鑒性的啟示：

啟示1：文化即戰略——將價值觀鍛造成實體壁壘

Costco驗證：當“忠誠于會員”真正內化為組織血液，并徹底貫穿每一關鍵決策——從定價鐵律、選品嚴苛度、員工待遇到拓店審慎度——文化便超越口號，升維為最堅不可摧的競爭護城河與內生增長引擎。

行動指引：確立清晰、鋒利且可落地的核心文化，使其成為經營全鏈路的決策羅盤與行為基因。

啟發2、模式的終極力量——源于偏執的堅守

Costco驗證：“付費會員制+硬低價”的模式并非秘密。其成功的核心在于數十年近乎偏執的堅守：不因短期誘惑提升毛利率，不因競爭壓力降低品質標準，不因增長沖動盲目擴張門店。

行動指引：錨定你的“硬核”模式或價值主張，以殉道者般的長期定力，毫不動搖地執行。

啟發3、永恒的護城河：質量，質量，還是質量！

Costco驗證：在低價與規模的光環之上，Costco構筑了最深厚、最持久的終極壁壘：對商品品質與服務體驗永無止境的苛求。這確保了會員核心利益不可撼動，是其90%+會員續費率的生命線。

行動指引：無論商業模式如何顛覆創新，極致的產品/服務質量，永遠是贏得用戶忠誠、澆筑信任的基石。

啟發4、聚焦的力量——有限資源裂變無限價值

Costco實踐：其「聚焦」深刻踐行了喬布斯的洞見——“聚焦等于拒絕成百上千個好點子”。它體現在“三個主動”上：

• 聚焦核心用戶：不追求無邊界用戶擴張，主動聚焦并極致服務好最具價值的付費會員群體，實現需求與供給的高效、精準匹配。

• 聚焦增長質量：不迷信速度，聚焦于穩健、可持續的增長。確保新店成功率與健康的同店銷售增長，構建穿越經濟周期的業務穩定性。

• 聚焦商品價值：不追逐SKU數量，聚焦于精選、優質、高周轉的剛需商品。這種對核心商品價值的極致專注，使其需求展現出近乎無視經濟和科技周期波動的韌性。

Costco用跨越半個世紀的卓越實踐印證：在紛繁變幻的商業世界中，以真誠忠于用戶及其核心價值為原點，構建一個高度自洽、高效運行且被堅定執行的企業文化與商業系統，才是實現基業長青的最可靠路徑。這不僅是新零售業的啟示，更是所有企業面對不確定未來的確定性指引。

最后，讓查理?芒格的贊譽為本文畫上句點：

我喜歡它廉價的房地產，喜歡它的競爭地位，喜歡它的人事制度，喜歡它的一切。而吉姆?辛格（Jim Sinegal）令人敬佩，他出色的商業經營才能，足以媲美卡內基、洛克菲勒或詹姆斯?J?希爾這些商業巨擘。我認為他是上世紀最杰出的五位零售商之一，他就是這么優秀。

附：Costco創始人吉姆?辛格的22條商業智慧

戰略文化：

01

我們Costco的態度是，企業文化不是公司最重要的東西，而是唯一的東西。它決定著你的一舉一動。我們必須不斷努力從而不失去我們的企業文化。我們的員工對它的描述是“做正確的事”。

02

我們的經營使命非常簡單，即不斷努力以盡可能低的價格向市場提供商品和服務。我們審視每一件商品，并據此作出判斷。當你只有不到4000件商品時，你可以花很多時間來做這件事。

一般的零售商可能會看著售價29美元的商品說“我不知道能不能賣到31美元”，而我們會看著商品說“我的售價是20美元，怎么才能賣到18美元，然后再賣到 16美元”。我們真的一直在關注這個問題，并且每個人都在努力。

03

在我看來，如果你沒有一個對企業充滿熱情的人來領導企業，無論他們多么聰明、多么有創造力、多么勤奮、有多少錢，只要他們對企業沒有熱情，你就不會看到企業朝著正確的方向發展。我會一直尋找這種熱愛。

04

短期內通過不關注其中一個方面（法律、客戶、員工、供應商）來回報股東，但你不能長期這樣做。要么你會遇到勞工問題，要么你會觸犯法律，要么你的客戶會對你望而卻步，要么供應商不想與你做任何生意。遲早有一天，你會跌得很慘。

05

除了質量問題和希望以合理的方式發展業務外，我們沒有任何宏偉的計劃，比如我們必須在2015年之前進入拉丁美洲，或者在10年內要擁有1000家 Costco。

06

我們不像神風特攻隊飛行員，只是希望以合理的方式做事。如果我們能在管理能力范圍內加快發展速度，并提供優質產品，那么我們就會這樣做。

07

一切都在變化，而我們必須關注變化。變化永遠存在，如果我們要在未來取得成功，就必須在未來十五年像過去十五年一樣勇于創新。這勢在必行，否則我們將無法生存。

08

我們喜歡認為自己是靈活的，我們喜歡像小公司一樣思考。擁有21.3萬名員工的公司要做到這一點并不容易，但這一點卻非常重要，因為我們認為這是我們在競爭激烈的環境中游刃有余的方式。

用戶思維：

01

我們回顧商業的歷史和演變過程，然后對后繼者們說，孩子，你最好認清顧客為什么會在你這里購物。顧客光顧我們，不是因為我們的門前有圣誕老人，也不是因為我們有華麗的櫥窗、自動扶梯或鋼琴演奏家。

最好不要忘記這一點：他們到我們這里購物是因為我們的產品物美價廉。

02

我們銷售的每件產品都必須能讓顧客省錢。如果不能，我們就不會銷售。我們遇到過這樣的情況，比如在波特蘭，有兩年左右的時間我們沒有銷售糖，因為那里每家超市都以低于成本的價格銷售糖，這樣我們不能為顧客省錢。

03

我們的態度是，如果他們進店看到我們不能在糖上為他們省錢，他們就有理由相信，也許我們在米其林輪胎或電視機上的定價并不那么便宜。這是一個漏洞，而我們不會任其發生。

04

8700萬人的錢包里都有Costco會員卡。我們的續卡率非常高，這意味著客戶粘度很高。我們建立了所謂的“絕對定價權”。如果你在Costco看到一件商品，你就會非常確信你得到的是最好的價格。

05

顧客就在收銀臺“投票”，如果我們沒有做好工作，他們就不會買我們的產品。

06

我試著從顧客的立場出發進行思考。店里的貨品是否齊全？貨品是否齊全、干凈、安全？沒有什么比內部管理不善更讓人反感的了，尤其是在有食品的地方。此外，如果你的店面邋遢，我敢保證你的商品折算率（偷竊和商店盜竊）會很高。

07

我們在超市里營造一種尋寶的氛圍。當顧客進店時，他們可能會發現我們曾經有一個Coach手提包，而當他們再次進店時，店里可能沒有Coach手提包了，但可能有一些正在熱賣的Levi's。

經營管理：

01

我們采取了跟傳統做法背道而馳的方式，給員工支付高工資。與時薪11美元和12美元的競爭對手相比，在我們停車場推車或進貨的員工時薪超過22美元。此外，我們員工還有全套福利，這是一支非常穩定的員工隊伍。

02

我們依靠的是非常高的生產率。我們的工資很高，福利計劃也很健全。如果你相信Costco是低成本的商品和服務提供商，同時支付零售業最高的工資，且擁有最豐富的福利計劃，那么我們一定能獲得更好的生產率。因為我們在業務上每花費1美元，就有0.7美元花在我們的員工身上。

03

我們所有的管理層都是自己培養的。如今Costco所有的管理人員，都是在成為倉庫經理之前已經在我們這里工作了10年、12年和15年的人。

04

如果考慮到開箱、手工將商品堆放在貨架上以及對低價商品進行分揀所需的人力，你就會發現這種方式能帶來多大的節約。所以，Costco大約只有12種谷類商品，而普通超市有350種。

05

我們對自己有設定最低和最高加價。如果我們做成了一筆好買賣，客戶就是受益者。

06

喜歡做Costco。我一輩子都在這樣做，這是我的風格。這并不意味著它是正確的風格或適合所有人的風格，但它是我的風格。

07

找到你真正熱愛的事情，你這輩子就不用工作了。我今年80歲，已經退休，但我仍然每天去開市客購物。沒人用槍指著我的頭，我這么做是僅僅是因為我喜歡。如果你能找到你喜歡的事兒，這就是生命給你的饋贈。

參考文章：

《優秀投資人都愛研究Costco，一文看完創始人47句箴言》
《品牌小故事 | 第二十七期：開市客》
《零售業奇跡的好市多（Costco）是如何構建企業文化的呢？這里有一份大揭秘》
《倉儲會員零售模式鼻祖Price Club的故事》
《Costco|2024年報一文讀完2024年開市客最新、最全的年報數據解析》
《Costco：零售“蝸牛”如何煉“金剛不壞身”？》
《和山姆不同，Costco故意讓你“找不到東西”？》
《揭秘倉儲式巨頭鼻祖Costco開市客：會員經濟與商業模式的終極范本》
《Costco精神源頭Sol Price：回到一個基本問題——你與客戶的關系是什么？》
《Costco的Kirkland品牌崛起及其市場策略解析》

作者公眾號：品牌猿創（ID：brand-yuan）