艾永亮：曾讓沃爾瑪賠了十億美元，奧樂齊如何在中國市場站穩(wěn)
近幾年來很多外資零售企業(yè)在中國總是水土不服，不少零售巨頭相繼宣布倒閉或撤離中國市場，但不管競爭多激烈的市場，總有一些企業(yè)別出心裁讓自己脫穎而出，努力在市場中站穩(wěn)腳步，這里就不得不提到在中國走中高端路線的奧樂齊超市。
奧樂齊創(chuàng)建于1913年，在它進(jìn)入中國之前，奧樂齊在德國屬于廉價(jià)超市，憑借著低廉的價(jià)格在超市中殺出一條血路，深受德國人民的喜愛。其實(shí)最初的奧樂齊只是一個(gè)雜貨店，隨著二戰(zhàn)的結(jié)束物資缺乏，奧樂齊成為了德國人民賴以生存的食物供給店，后來奧樂齊發(fā)展的越來越好，門店也越開越多。
就連我們熟悉的沃爾瑪超市在它面前都是被碾壓的存在，奧樂齊與沃爾瑪?shù)谝淮握娼讳h是在1997年，當(dāng)時(shí)的沃爾瑪剛進(jìn)入德國市場，在與奧樂齊“相殺”九年后，以虧損10億美元后退出德國市場。
那么，奧樂齊為什么會(huì)獲得如此巨大的成功呢？這里就要談起奧樂齊的經(jīng)營理念是“為顧客省錢”，以用戶為中心。大多數(shù)的超市基本上都是想辦法讓自己賺取最大的利潤為目的去營業(yè)的，而奧樂齊簡直是超市界的一股清流，它可以為了顧客把自己一半的分紅砍掉用于銷售，而在奧樂齊內(nèi)部有個(gè)“奇葩的規(guī)定”對于大罐的飲料可以堅(jiān)持銷售20年并保持不漲價(jià)。在奧樂齊購物是不可以用信用卡付款的，因?yàn)樵谒鼈兊挠^念中，用戶刷信用卡會(huì)導(dǎo)致超前消費(fèi)從而偏離省錢的初衷。想盡辦法幫客戶省錢，是奧樂齊的理念也是它長盛不衰的絕招。
當(dāng)你走進(jìn)奧樂齊超市時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它銷售的商品種類并不是很多，這是因?yàn)樗?jīng)營是人們最需要和最基本的日常食物和用品而已，而且每個(gè)商品的品牌少而固定，做到“低價(jià)高質(zhì)”，為了更了解消費(fèi)者，奧樂齊還組建了試吃俱樂部，哪款食物評(píng)價(jià)最高就選哪款上架，這也是它的終極目的。
每個(gè)類型的商品只有一個(gè)，不僅節(jié)省了消費(fèi)者糾結(jié)選擇的時(shí)間，還會(huì)讓單品的采購量高于同行，比如別的超市只采購二千件商品，那么奧樂齊就會(huì)采購六千件，這種大規(guī)模的優(yōu)勢，讓它有了更好的議價(jià)空間，采購成本大幅度的下降，商品價(jià)格自然就降低了。
奧樂齊還使用獨(dú)特的半截式商品包裝箱，方便顧客隨時(shí)挑選。至于售后就更加簡單粗暴了，為了避免不必要的糾紛，奧樂齊所有的商品均可無條件退還，從而大大降低了人力成本。奧樂齊的門店基本上都在800平米左右，他們在門店裝修上并不會(huì)刻意的去追求華麗的外觀裝飾，堅(jiān)持空間最大化利用，這樣做的結(jié)果讓奧樂齊的成本有所降低，再加上由于門店小，奧樂齊的員工數(shù)量達(dá)到了極致，這也讓每個(gè)員工都有較高的工作效率。
奧樂齊首次進(jìn)入中國市場的方式也是相當(dāng)謹(jǐn)慎，采取的是線上線下相結(jié)合的方案。先是通過入駐天貓國際跨界點(diǎn)上的方式在中國進(jìn)行探路，再陸續(xù)上架一些進(jìn)口的紅葡萄酒、奶粉母嬰的商品來試探中國市場的反應(yīng)，而奧樂齊的線下門店進(jìn)入了中國，這就意味著它將徹底打通線上線下的渠道，全面鋪蓋中國市場。還開發(fā)了小程序線上下單，線下配送的功能，不但免了配送費(fèi)、還有門店發(fā)貨一小時(shí)到家的服務(wù)。奧樂平在門店當(dāng)中還設(shè)置了自助結(jié)賬機(jī)，消費(fèi)者可自行操作快速結(jié)賬，從而分?jǐn)偭巳斯な浙y員的客流壓力。
看來奧樂齊進(jìn)入中國市場是有備而來的。從奧樂齊的成功不難看出，以用戶為核心的企業(yè)不會(huì)差到哪里去。在做什么事之前先衡量一下自己的能力，機(jī)會(huì)從來都是留給有準(zhǔn)備的人，這句話不僅僅是針對的是人，面對企業(yè)來說也是管用的。
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