薛珺，前騰訊無線互聯網事業群高級產品經理，前騰訊學院高級講師，曾負責QQ瀏覽器產品線策劃，陪伴QQ瀏覽器單日活躍用戶從零到億。

來源：知家（微信號：zhijiadongshi）
文章整理自《ZM0產品經理課》

關鍵詞：產品 用戶 設計 迭代 產品規劃

產品從零到一需要做什么事兒、什么節奏、找什么人、具備什么能力?

一、認識產品經理-產品經理和產品團隊的價值

1、產品經理是誰?

現在我們能看到的產品經理,具備四種屬性,他們分別是要有責任感,產品經理是產品的爹媽,是這 個產品團隊的第一負責人,一個產品經理如果做不到這種級別的關愛,你的產品很難發展下去。第二是追求極致,你知道這個產品有什么功能,哪個點需要做到極致,才能形成差異化的壁壘。第三個是專家,需要具備各個領域的相關知識。第四個是設計師,你要知道什么東西是美的,美的東西不一定要用語言去表達,但是一定要有那個感覺。

（1）保姆

互聯網公司有一段時間做產品經理人的感觸。一個產品經理在一個公司做產品的時候感覺自己像一個保姆,像這個產品的媽,什么都管。產品經理這個角色在互聯網公司的定位是不授權領導型的職位,他沒有直接的授權,包括用戶的訪談、用戶需求的挖掘、產品的設計、產品研發過程中遇到的各種問題,產品研發出來之后怎么吸引用戶,怎么做推廣,怎么做C端的營銷,去做B端的營銷,所有的工作產品經理都有直接的責任。但是他有沒有權利直接領導這個產品團隊,根據能力見長,有人直接負責產品設計,有些人直接負責產品運營,在運營過程中又會分的很細,有些產品經理是數據型,對數據比較敏感,通過數據挖掘優化自己的產品。有些產品偏于渠道,他的去年能力比較強,能拉來更多的用戶,拓展更多的合作。所以,產品經理在產品團隊,產品研發過程中,他不是不做,而是所有的工作都要懂及相當一定程度上,產品經理是這個團隊的火車頭,有時候在大的互聯網公司里,研發團隊有研發團隊的Leader,一旦要做這個產品的時候,對產品經理的要求是非常高的。

（2）匠人

做了幾年產品經理,甚至對整個團隊的產品經理的要求會更高一級的人,追求極致。尤其是在以產品為主導的公司,類似于騰訊這種公司,更會要求產品經理在做產品的過程中,會衡量產品經理對產品細節的打磨是否足夠的精致。很多用戶看不到的地方,我們其實花了很長時間在背后打磨。

產品經理能不能發現用戶在體驗產品,或者使用產品過程中的痛點,以及體驗優化點,這是衡量一個高級產品經理和普通產品經理很明顯的分水嶺。

（3）專家

關注產品戰略和規劃的,但是在一些大公司比如騰訊,那么多產品馬總是不可能關注過來的,還有各種行政事務,商務事務等大大小小的事,所以都是分化給產品總監產品總裁之類的人來帶領一個產品。產品的方方面面都需要關注和處理,但是最重要的還是將產品引導至正確的方向,是這個產品的掌舵人。專家階段就是管理者,有自己的團隊很多東西都是下放交給大家去完成,當然其中要領導好團隊。做到這一點,靠的不光是能力和經驗,機遇和手段都很重要。

（4）設計師

設計一款產品要理解產品設計的概念和理念,在設計這款產品的時候,除了產品經理,還有兩個角色,一個是交互設計師,第二個是視覺設計師,這兩個設計師是負責整個產品界面層的打造、交互層的打造,交互設計師設計的是這個按紐放哪兒。交互設計師怎么把這個過程做到最好,比如說四步能不能簡化為三步,功能的入口按紐在哪兒?比如說微信公眾號底下的按紐到底是幾個,四個、三個、兩個,怎么排布這些功能。視覺設計師就是做產品的樣式,產品視覺動畫。交互設計師和視覺設計師不一定真的理解產品,因為這兩個角色在產品團隊里是虛擬角色,他們是一個團隊,在互聯網公司一個產品新立項之后會從設計團隊調用交互設計師和視覺設計師,怎么讓交互設計師以及視覺設計師怎么快速的理解你的產品,就是產品經理的責任。交互設計師和視覺設計師在一定專業程度上幫你避免一些錯誤,從根本來說,產品經理要對產品整體的體驗負責。

2、簡單介紹一下騰訊產品經理衡量指標表,基本上分為四個維度：基礎、知識、專業能力、組織能力。

（1）基礎能力

基礎能力是考核一個人適不適合做產品的基礎素質。

• 學習能力,從大學剛剛畢業的同學,中國大學并沒有很專業的產品經理的課程,或者產品經理專業,基本是從計算機科目,或者是心理學、經濟學、計算機通信、網絡科技這些專業里面去挖掘產品經理人才。所有的人是從一個基礎成長起來的,一個沉淀經理未來能發展到多高級,絕大多數情況下取決于你的學習能力是否足夠強,或者你的基本學習意愿。
  

• 執行能力,產品團隊的領頭人的問題解決速度、產品設計節奏、決策果斷性會對團隊有非常大的影響。

• 溝通能力,產品經理一般是無授權領導,需要不斷地跟多崗位溝通,達成合作。唯獨在溝通這一點上,騰訊的產品經理大概分為六級,一級是基礎的,二級是普遍,三級是高級,四級是專家,五級是資深專家,六級是行業領袖,騰訊還沒有六級的產品經理,專家級的產品經理比較多,溝通技能是在基礎產品經理和普通產品經理衡量指標當中非常重要的,基礎素質這個層面溝通是需要最先達到滿分的。

• 主人翁精神,心態和情商讓你更好的帶團隊。對產品要有絕對負責的態度,把產品當做親生兒子。

  
  

（2）產品經理知識技能體系

項目管理對于一個產品經理不是必備的能力,但最好從普通產品經理開始就培養自己的項目管理能力,不能說這個產品設計完了就交付出去,開發就OK了,這個產品經理一定要懂得項目管理,懂得迭代速度和版本規劃以及把握項目步驟。

產品的專業能力會讓不同的產品經理在日后不同的通道上有更專長的發展,比如說產品策劃能力,這個能力在后面的發展中,讓產品經理逐漸分成專門做產品策劃的產品經理,騰訊來說叫PDM,有專門的人只做產品策劃。

設計能力是策劃線的產品經理需要具備的知識,比如說最簡單工具的使用,體驗的概念、衡量標準,以及各個版本產品用戶體驗的準則。

市場分析能力,包括對外商務的溝通,會讓產品經理逐漸轉到渠道側,在互聯網公司也算產品經理,他怎么幫助產品擴大推廣面,拉更多的新用戶,建立更多的合作。

運營數據分析、市場營銷,數據分析會單獨建立一個新的通道,這些產品經理不止一個人,可能會有三、四個人都負責產品數據相關的東西,傳統意義上我們理解產品經理跟懂數據、讀數據,這些只是基礎層面的東西,數據分析產品經理的團隊的根本職責是要通過數據分析給產品團隊總結出來數據分析結果和輔導產品優化,或者說可輔導產品創新的結果。策劃型的產品經理發現了有一些功能不太好使,或者懷疑某些體驗并不是很好,這個時候就需要找到數據型的產品經理幫他挖掘一些東西。運營層的產品經理也會遇到一些問題,比如說哪些渠道用戶來的多,哪些渠道來的用戶更活躍,什么樣的用戶更健康?都是通過數據型的產品經理給他做一些分析,做一些結果性的參考。市場營銷渠道、市場用戶研究,負責市場的產品經理也會單獨拉一個團隊,他們負責市場公關。

組織影響力,一個產品經理在這個維度的發展過于緩慢的話,基本上很難晉升,或者很難讓他帶隊,能帶隊的產品經理,在這個維度上用一定的能力。騰訊衡量你怎么晉級產品經理,一定要具有你自己的知識體系,并且在騰訊內部做課程的分享,你要把你自己知識經驗的積累系統化、理論化,并且要騰訊內部開課,傳授給比你稍微低一級,或者初級的產品經理,只有做了這個事兒才有資格晉升高級產品經理。

由于產品經理不同能力素質的劃分和具備后期能力素質的專長,產品經理大概會分為五種:策劃型、運營型、數據型、渠道型、市場型。策劃型和運營型比較常見,數據型的產品經理在公司或者產品發展到一定階段會需要具備這個角色,因為需要快速解讀產品前的運營狀態是否健康,以及哪些方面有問題,哪些分析可以做的更好。渠道和市場是不是很像呢?渠道基本上是做流量的產品經理,市場是做產品的營銷,市場推廣,以及公關,包括2B和2C都會有。

每一個維度的產品經理,工作也不同。比如說策劃類的產品經理需要在用戶需求的挖掘以及產品設計和產品研發方面有多年的經驗。運營型的產品經理,又可以分很多不同的產品經理角色,比如說有對用戶運營的,有對內容運營的,有對活動運營的,分的很細。運營型產品經理更重要,一個產品80%是要靠運營,證明了運營這個崗位的重要性。運營型產品經理會做幾個事情,用戶怎么來的,用戶怎么走的,你了解用戶嗎,怎么讓用戶更活躍。活動運營對電商團隊比較重要,現在有很多產品在初期會做一些市場活動,活動的策劃,活動的執行都需要活動運營產品去做。數據產品經理是怎么做數據怎么上報,數據報告怎么分析,怎么做數據報告,讓整個產品團隊和開發團隊能看得懂。渠道策略包括渠道拓展、渠道維護、商業合作。市場策略包括營銷、公關、市場活動。

3、通過產品經理能力的專長和后期不同的興趣做五個通道的區分。

產品從零到一:策劃類產品經理特別重要。

出生后嬰兒期開始成長:運營類的產品經理就會更加重要。

產品年齡1-1.5年:具有一定規模用戶,需要通過產品數據來更加了解產品,逐漸引入數據型的產品經理。

趨勢：渠道產品經理現在是更加重要的角色,我們更愿意把BD也納入產品維度來看。在不同的渠道拉流量,然后用戶沉淀、二次消費和留存、評價渠道對產品流量提升的性價比,后面策劃的優化、發布的時間、渠道都有非常細的講究。

二、認識用戶-挖掘用戶需求方法論

用戶的需求,或者說用戶表述的需求如何轉換成產品的功能?

用戶研究或者說用戶需求挖掘,就是跟用戶面對面的訪談,會區別傳統行業用戶的訪談,比如說小組訪談,或者說更加專業化的,學過心理學的同學擔任的角色,他們會把用戶的問題細分的很細,你會感覺這些問題很怪,其實是在用戶訪談過程中特意這么做的。因為對用戶的訪談,經常會被用戶的描述誤導,用戶描述的并不一定是他的需求。如何準確的剝離出用戶需求,就是用戶需求挖掘最核心的衡量標準。

1、為什么每一個女孩都想要一個白馬王子?

有大部分的女性用戶會很清晰的描述為什么要白馬王子,比如說白馬王子帥,一起騎白馬很浪漫。但是剛才所有解答的男性同學里面,他們會直接跳到概念層,這就是做用戶訪談的限制,這就是為什么需要有專業的人做用戶訪談,我們要避免用戶直接跳到概念層,我們要更多的去獲取用戶的描述層的內容,不能讓用戶直接去幫我們挖掘出概念層的東西,一旦用戶幫你挖掘出概念層的東西,就非常容易被用戶誤導。

用戶研究最基本的是獲取更真實用戶的描述就OK了,千萬要避免用戶幫你直接剝離需求,這是產品經理在做用戶需求挖掘的時候經常容易犯的錯誤。

用戶研究方法論：從傳統人的思維,包括初級產品經理的思維,或者說互聯網人常常犯的錯誤是會直接從用戶的描述直接具像成了功能對象。比如說用戶需要水,需求就是口渴了,我給你買一瓶水。

2、為什么要養一條黑背?

用戶需求挖掘干的是什么事兒呢?從你們的描述當中,我們要提煉你們所有用戶的描述到概念層。

比如說剛才有人說看門,看門真正實際的作用是識別你是不是它的主人,讓不讓他進,看門也是報警;狩獵是攻擊。在你們所有的描述中提煉出概念層的東西,把所有的描述歸類到不同的概念上。

為什么這么提煉呢?為了下一步,通過這個過程會發現,滿足用戶需求不一定要養條狗,你還得喂它、溜它、還得給他洗洗澡、還要給他辦證、還要躲著城管,其實滿足養狗的需求的情況下,可以用其它產品代替。這個過程就是需求概念化的階段,研究用戶需求挖掘最根本的就是干這樣一件事兒,從用戶的起始需求,從用戶的描述當中提取需求概念化的東西。比如說為什么每個女孩兒都喜歡白馬王子?白馬王子帥,這個算,王子有錢,到了概念化層面就是經濟的富足,你怎么滿足女孩兒對經濟的需求,靠什么功能滿足經濟方面的需求。靠什么東西滿足女孩兒對浪漫的需求?當你的需求能概念化的時候,需求的滿足方式就會比較好提煉了,而且相對來說更準確一些。這個時候,需要多做一些實操性的事情。

3、我們在做產品的時候會干什么呢?

我們會邀約用戶做訪談,不同行業的用戶進行隨機篩選,盡量避免所有被訪談的用戶集中在一種渠道商,比如說都是互聯網用戶,或者都是女性用戶,或者年齡層都是25—35歲之間,我們要挑不同的用戶,甚至有65歲的,10幾歲的,甚至有初中生、大學生、畢業生參加工作的年輕人,不同的用戶基于假設情境下的用戶訪談,訪談的結果要把用戶的需求概念化。用戶訪談是一種定性的研究,在拿到這些用戶訪談結果以后,從這些用戶的表述當中提煉出一些概念性的東西之后,要把概念性的東西做一次驗證,就可以做定量研究。定量研究是什么?我訪談一個用戶,最后從用戶的描述中發現用戶的需求是識別、報警、攻擊,這是概念性的需求,我們再把概念性的需求通過網絡調查問卷在更廣的用戶維度里面做驗證。比如說大家在用電腦的時候,經常會發現彈出一個網絡問卷,包括用戶滿意度調研,這個產品就是做用戶需求的定量研究,需要把概念化的東西再更大的用戶層面上做驗證,看每一個概念維度上有多少用戶的分布。從中提出哪個需求概念,或者說哪個需求點是普適的、大眾的需求,會根據大眾需求做產品研發。

三、設計產品-如何設計一款APP

產品需求文檔=簡單的描述產品功能架構、市場背景、用戶需求情況、版本管理和規劃。

用戶原型圖=產品經理會借助工具簡單畫產品的交互原型,給交互設計師參考。交互設計師會在這個基礎上通過專業的知識再去細化,降低錯誤,或者通過界面的標準,再去優化。同時,視覺設計師會根據產品的原型圖考慮界面上的排布、排版、用色。

開發迭代計劃,應該是項目經理來做,項目經理只管項目研發過程中的工作,不負責產品設計。產品策劃經理負責產品設計,他不應該管項目管理的工作。表面上是這樣,但是項目管理能力對于一個產品經理相當重要,因為在項目的迭代過程中,產品經理不懂項目管理就會會遇到很多問題。產品經理在做項目管理的時候,逐漸會抓更細碎的東西,比如說功能實現的可用性、性能的驗收、設計師對開發界面的還原度,這些工作貫穿產品經理整個項目中的工作,不斷地跟工程師打在一起,跟設計師打在一起,每天不斷地去處理各種問題。

產品為什么要迭代?一個產品在研發過程中會分不同的階段,在不同的迭代用不同階段的輸出在用戶群里進行快速的驗證,一個產品1.0的版本,花了半年時間做完了,真正到用戶群里做調研,會發現很多問題,那個時候再改,你的產品一年都發布不出去。真正的產品經理在做產品項目管理的時候,更重要的工作是通過迭代的形式,三個月發一個版本,一個月算一個迭代,就需要每個月出一個版本,快速的在種子用戶群里做各種用戶體驗的訪談、用戶調研,看這個階段性的版本在用戶群里暴露出什么問題,在第二個迭代里快速解決問題,這樣保證產品在三個迭代之后,產品發布的時候遇到的問題會越來越少。

1、流程圖&泳道圖

產品需求文檔,最重要的是流程圖,普通的流程出是從用戶的角度表述操作路徑。更好的是泳道圖,是把客戶端、服務端、產品數據庫、交付模塊聯系起來。測試的同學可以根據泳道圖做Test Case的撰寫,可以在泳道圖里看到不同的操作,有幾種,模擬不同的操作情況,有不同的分支。產品的泳道圖非常的重要,產品團隊在做自己產品的時候,這個泳道圖不可缺少,它可以幫你發現很多的問題。

2、產品經理原型圖工具

產品經理畫原型除了能畫出來,最重要的衡量標準是能夠快速調整,快速修改,而且輸出的速度到后期越快越好,產品經理可以主導整個團隊快速的修正你的產品,有部分的做原型圖的工具,在輸出速度和學習成本上非常高。我們發現,產品經理到后期脫離了很專業的工具,除非這個團隊需要做一個留檔,或者做產品演示初期可以用,小團隊想快的情況下,產品經理可以逐漸的用很簡單的工具,所有的界面都可以拼出來,圖標也可以畫出來。可以用PPT、Mockups、Axure。

四、互聯網產品規劃方法論

以QQ為例,如果QQ沒了那么傳大文件這個事兒就會比較頭疼了,其次QQ郵箱那時候被評為七星級服務郵箱,那時候是怎么找到一個點做出差異化口碑的呢?QQ中轉站是一個關鍵的功能,IDC資源非常的雄厚,大的附件功能是發揮了IDC的優勢,包括現在騰訊所有的產品都在一個階段要考慮如何更大的發揮騰訊IDC的優勢。最后你們的產品在什么功能上,在什么維度上可以在短時間內拉開跟競爭對手非常大的距離?

微信為什么要出搖一搖?

它是標志性的動作,可以快速拉開你跟同類產品的認知,用戶提到搖一搖就是微信,其他產品搖一搖基本上產生不了什么功能。

1、功能設計

為什么發表情的鍵盤會單獨列一個曾經用過的標簽?而不直接把我最近一次用過的放在第一個?這就涉及到產品規劃,以及產品設計的產品準則問題。任何一個產品,或者任何一個產品團隊做到一定程度的時候都會形成一套自己的產品準則。微信就有自己的產品準則,比如說形成習慣可能比更方便的更好用。微信接收信息方的利益永遠大于發送方。大家看網易的易信,最早有一個版本是發消息的人能看到這條信息是否被被已閱讀?但是微信沒有這個功能。為什么?因為微信團隊整體產品準則是接收方的隱私永遠大于發送方。每一個產品團隊都有自己的準則,所有的產品設計都要依照準則做,這些準則來自于產品的設計理念,產品設計理念就是來自于產品團隊。

2009年“馬氏三問”進展到了“馬氏三步”。

• 第一步：抓住核心訴求,關注硬指標。你的產品所有功能里面什么是核心功能?核心功能的指標是什么?拿什么衡量它的指標?比如說瀏覽器的核心功能是加載網頁快,打開速度快,核心功能一定是做成硬指標。騰訊所有工具類的APP里面,在發布的時候,每個版本都會有一個核心性能評估表,這個評估表,新版本對比舊版本性能下降了,整個團隊是要承擔責任的。
  

• 第二步：發揮優勢,尋找差異化。最近大家看到騰訊的手機管家,有一個版本發布了一個火箭,拖一下火箭就會完成清理的過程,這個是在體驗層面上尋找差異化。移動端最早有差異化的產品,而且非常的明顯也是微信的閃屏。連續的閃屏,幾個幕。包括火苗,手指觸碰在屏幕上,隨便滑動火苗會跟著你走,光道不同的地方,會看到背景有不同的東西,這也是閃屏上突出情懷的差異化。微信的功能沒有做功能介紹的產品,都是做情懷類的產品。讓用戶對你的產品產生一種情懷,遠比讓用戶了解你產品的功能更重要。
  

• 第三步：運營式研發,構建競爭門檻。運營式研發,就是從用戶研究到產品研發,到產品發布,整個過程當中所有工作是不間斷的,并不是用戶研究只是在產品設計初期才做,用戶研究貫穿整個產品研發過程中。第二個版本做什么功能,來自于第一個版本發布之后的功能研究結論和用戶反饋的問題點和可優化點。
  

一個新產品迭代需要快,快的意義是在一個相對簡短的時間內完善使用版本的功能,有些產品涉及到升級換代,或者遇到重大Bug需要快速迭代,快速優化解決產品的遺留問題,這個快就需要更快的解讀,比如說做到不需要更新的發布,我靠后端發布,不需要用戶更新就可以馬上解決很多問題。這種快是不是做到一天一個、兩天一個、一周一個?真正一個運行非常健康的產品的快速迭代的意義不在于能一個星期一個版本,或者說兩個星期一個版本,沒有任何意義,因為不能為了改版本而出版本。后面的很多團隊都是這樣,領導需要快,就需要不斷地發布版本,真的沒有任何需求可以發布了,產品經理想不到什么功能了,領導又要求快,團隊又要求快,那就改Bug,就去優化。變成很多移動端的產品新版本更新了,就是改Bug,沒有新的功能。

騰訊的衡量標準是你發布的某一個版本一定是有一個功能能讓用戶喜歡,或者讓用戶有深刻記憶,或者能跟競爭對手拉開明顯的差距,而不能發布一個簡單的性能優化版本,用戶沒有任何的感知,用戶還要花時間和流量更新你的產品,這種事情是不能做的。

2、1999年QQ的Betal版本的那些功能

這道題到現在為止,包括行業的領袖,甚至包括微信的張小龍、馬化騰,騰訊的一些新的專家級產品經理做這道題的時候答案各不相同。

正確的答案是1、3、10,就是為了讓用戶快速的找到可以聊天的對象。大家在做選擇的時候一定要明確這個版本的核心目的是什么?根據這個核心目的,去選3個功能,同時摒棄其它的功能。1.卡通頭像,是為了讓你識別你的聊天對象,比文字的識別要快。3.要有聊天記錄的回溯。10.看誰在線,快速找到可以聊天的人。

為什么其它的功能被拋棄了?

不可竊聽的安全通訊、很小的Exe文件、速度超快,這幾個功能屬于結果,現在我們發現大部分產品經理會把性能類的東西當做需求。如果你把性能相關的東西,安全性和響應速度,體驗層面的東西當做需求排在需求池里的話,一定會面臨著被砍的可能性,這幾個功能是在所有產品實現中要做的,但不是關鍵結果。當然現在產品策劃中,都會特別強調這個問題,性能、很好的體驗,是嚴格要求你核心能力的結果,是不用排在需求表里的,研發過程中一定要有固定的時間去解決這些問題。

好比工具類的APP,一定會固定下一部分工作時間,甚至固定下一部分開發人員,一部分設計人員,每個版本都要不斷地強化這些東西。比如說皮膚,QQ移動端瀏覽器在考慮皮膚的時候產生了很大的討論,我們的用戶都非常年輕,大部分是大學生,用戶說我們要自己定義皮膚,但是我們經過深思熟慮一直沒有上這個功能。相反,UC上了這個功能,用戶可以自己定義自己的皮膚,過了三個月的時間,我們發現UC的皮膚功能下線了,為什么?因為讓用戶定義皮膚對工具型的軟件功能影響非常嚴重。最后在2014年上線皮膚功能之后,發現皮膚功能隨著用戶叫的非常響,但是皮膚功能的使用率只占0.01%,因為用戶和強烈的訴求并不一定是很普遍的訴求。產品經理一定要分析,當前這個版本要達到的目的是什么,增加的功能是不是能完成這個目的。

傳文件在那個時候需求并沒有現在這么強烈,還不足以支撐這個功能,包括視頻的問題,那個時候視頻聊天受網速限制,雖然有差異化,能做出口碑來,但是在那個版本的時候并不太適合,并不能輔助你完成那個版本的目的。

關鍵是看這個人在做道題的時候,要建立當前這個版本發布的時候核心目的是什么,核心目的不同,產品規劃的方式也會不同。

3、產品策劃中目標和戰略兩個維度的做法

（1）定目標

目標要可量化、可分解。定目標我們關注以下幾個點:

首先,你了解所處的行業環境、市場環境、競爭環境嗎?現在這個問題對于互聯網創業更加的適用,尤其是傳統的用戶在向互聯網轉化的情況下,首先要問清楚自己,在原有的行業里,原有的市場環境的用戶是怎么樣的,在原有的市場環境里用戶需求是怎么得到滿足的?當用互聯網的方式對接的時候,他能給傳統的業務模式,傳統業務里面的用戶帶來什么樣的更好的體驗?

第二,透徹了解自身優勢能做什么?傳統企業在轉身的時候你有什么樣的核心競爭力,這些核心競爭力如何用互聯網的方式發揮的更大,或者說讓它發酵的更快?

第三,了解自身的劣勢是什么?什么不能作用,或者潛在的風險是什么?

產品經理在評估一個市場環境,或者說評估一個用戶已有的業務模式的時候,他能不能從中看到機會。這個機會有多大?能通過什么手段,選擇什么方式找一些突破口?

（2）定戰略

定戰略很簡單,就是如何拆分。騰訊培訓產品經理的一個非常重要的課題,就是教產品經理如何在目標既定的情況下,把目標拆分成可以達成這個目標的關鍵路徑,包括關鍵戰略到達成路徑一系列的方法。

西南航空是一家比較早的航空公司,美國有很多航空公司,競爭非常激烈,那個時候還沒有廉價航空的概念。我們經常去國外玩兒,愛選擇廉價航空公司,為什么會選擇廉價航空公司呢?

目標：低價、友好服務、速度、點對點直航

首先是價格,一定要能跟普通的陸運體驗價格一致,非常低廉的價格。第二是友好服務的體驗;第三是速度,起飛的頻次,每天航班的數量,直機的消耗時間,行李的消耗時間;第四是點對點的直航。還有一項服務,就是無人工篩選行李,你把行李往那兒一放就OK,如果你的行李有問題會有人通知你,如果你行李沒問題,不用去排隊在那兒等著,你把行李往那兒一放就可以去候機,這樣就提高了用戶到機場的服務效率。包括友好的服務,一些廉價的航空公司會經常推出各種促銷,幾十元、幾百元就可以往還普通航空公司幾千元、上萬元的航段。

實現路徑

• 基礎能力層面包括對地勤的培訓、服務的文化、IT自動化,IT自動化相當的重要,廉價航空公司把這塊兒做的非常好,兩家航空公司可以通過不同的選擇降低機票成本,很多廉價航空公司會有自己的機場,比如說馬來西亞和菲律賓,除了國家級的航空公司,馬來西亞就是馬航和菲航,他們機場的排布會給廉價航空公司單獨建一個航站樓,這個航站樓只給廉價航空公司用,保證廉價航空公司航班的出行效率。除了吉隆坡那個大機場,基本上其他的機場用戶都可以直接上停機坪,步行到飛機上,很快。而且他們執行嚴格的登機秩序,國內就是排隊,或者是頭等倉優先,他們嚴格要求只要是孩子、老人、殘障人士享有絕對的優先登機權,大大提高了登機效率。東南亞這些廉價航空公司可以做到15分鐘搞定所有的事兒(國內30分鐘)。他們的航道不被國家亂用,不像中國,只有50%向民用開放,剩下全是軍用,他們大部分是留給民用的,他們的航班延誤的情況非常的少見。
  

• 內部運營,減少地面停留時間和人員服務的優化。關于人員服務的優化,比如說在國內做航空如果丟了行李的情況下,需要先到值班辦公室登記你的行李,要填各種表,還要給你查你的行李在哪兒,還要告訴你怎么去領?我曾經在國外做廉價航空公司的時候,我也丟過行李,但是非常方便,我發現行李丟了,有個工作人員會問我你是不是丟了行李了?只要你把你的行李牌給他,他們會把你的行李直接送到你入住的酒店,而且是送到房間內。
  

對于用戶層面來說,通過基礎能力的提升,以及內部運營,在用戶層面上享受更多的好處,價格低了,航班多了,而且準時,服務也好。用戶層面體驗好的話,增加了顧客,同時降低了整體的運營成本。

最后才會提升不同的價值,這就是一步步從目標分解成達到這個目標的關鍵戰略,關鍵戰略下面再把達成每一個關鍵戰略下能形成的關鍵路徑分離出來去做。

傳統的行業互聯網+的時候,一定要分清楚互聯網是幫用戶提高效率,或者讓你快速規模化,以前可能服務100個用戶,可是當你用互聯網的方式快速傳播出去,或者是解決信息不對稱,或者是需求的對接的時候,能夠更好的提高效率,互聯網的方式可以幫你快速的規模化,使用互聯網給傳統行業做輔助的時候一定要留神。

3、互聯網化是要做一個APP,還是微信公眾號?

需要考慮的首要問題是:原來傳統的服務借助微信公眾號是不是能夠得到全部的滿足,或者你現在想創業的想法的核心體驗是不是用微信號更方便?我衡量這個問題很簡單,如果微信公眾號能承載你所有的服務,而且用戶體驗沒有受到嚴重影響的話,建議可以先初期用微信的訂閱號或者服務號,因為大減少了推廣應用的成本,包括獲取用戶的成本,用戶下一個應用的成本和用戶掃一個二維碼關注一個微信公眾號的成本完全不一樣,而且你可以快速做老用戶拉新用戶的市場營銷活動,用戶到達路徑非常短。

但是有些核心業務是不能用微信公眾號的,比如說圈子、社群類,社群和社交不一樣,如果你是一個社群還好,微信服務號、訂閱號可以幫你維護這個社群,但是社交不同,單個用戶之間會有一些互動,一個簡單的微信服務號不會做的很好。之前有同學問我說,想做酒店小時工,他有大量的小時工資源,他想跟酒店合作做一款APP,建立一個技術團隊,投四、五十萬做一個APP,顯然這種需求并不太適合APP承載,用微信號承載就可以很輕量的在網上運轉起來,而且小時工的基礎素質和知識具備水平不一定用得了APP,因為用APP更復雜,但是他習慣用微信。

這個模塊要考慮現在的傳統模式,有哪些方面可以借助互聯網模式去優化,幫助用戶提高效率,為用戶減少成本。廉價航空公司就非常準確的利用了互聯網方式,移動端和數據后端,幫助用戶減少成本,提高自己的效率。