艾永亮：ofo還未涼涼，持續(xù)燒錢的它，能否找到超級產品的方向
在誕生初期迅速擴張的ofo共享單車，如今只剩下“一地雞毛”。
ofo成立于2014年，比摩拜成立的時間還要早幾個月，雖然最早將共享單車投放到市場的是摩拜，但最具爭議性的絕對是ofo。
2015年ofo獲得天使輪投資900萬元，直到2018年3月3號ofo通過動產質押的方式向阿里借款17.7億融資，短短四年時間，ofo卻損失率高達20億的水平，在外界看來那時的ofo早該走到“賣身求解脫”的道路，再多的掙扎也是徒勞，然而時至今日ofo還在沉默且低調的活著，創(chuàng)始人戴威企圖用低成本維持著ofo的運營。
一位ofo內部人員透漏，ofo將在北京推行“有樁模式”不設實體樁，但用戶在結束訂單時，需要到固定的停放點完成還車，目前正在試點，而在北京街頭已有不少車頭安裝了“p”型提示牌的小黃車。
2019年夏天，踩著新單車飛馳在道路上的年輕人讓北京多了幾分活力。
ofo還未選擇倒閉，一切還皆有可能，ofo單車創(chuàng)始人戴威整個歷經十個月的執(zhí)念依舊沒有讓他放棄。夾雜著橙黃顏色的摩拜，一脈相承的小籃和小綠，潛入五環(huán)的哈羅，這些在移動互聯(lián)網琢出的重資產，并不會因為群眾的輿論而有所畏懼。
如今越來越多的新單車還在持續(xù)涌入市場，企業(yè)在這個本就寶盒的市場爭奪到更多的份額。
戴威并未選擇破產，而是選擇負債，更主要原因并不是他不曾低頭，在壓力之下，戴威也做過許多開源節(jié)流的嘗試，例如，出售開屏廣告、裁員、做信息流，但這些根本無法幫助企業(yè)扭轉乾坤，于是他也妥協(xié)了，開始與滴滴、阿里巴巴洽談“賣身”計劃，最終都因為價格談不妥告終，只能硬著頭皮繼續(xù)掙扎著。
其實早在今年4月ofo就在北京延慶區(qū)采用“有樁模式”，當時正是北京正在舉行中國國際園藝博覽會服務。直到8月初，ofo已經在深圳羅湖區(qū)、福田區(qū)全面開啟這一模式、ofo設立的車幢并非傳統(tǒng)意義上的車樁，也沒有設立特地的界限及停車裝置。該車樁是改造過的小黃車，在車頭上增加“P”型提示牌，用于固定。一旦用戶違反該模式就得做好罰款20元的準備。
升級后的app不僅讓用戶能看到地圖上識別“P”的停車點，還能幫助用戶找到擁有“P”型提示牌的單車，只有在其附近單車才能正常停靠。
而“有樁模式”也在廣州持續(xù)上線，在上線兩周后，“有樁模式”初見成效，在樁率從不到50%提升近25%，罰款了降低了10%。
這是一個能夠很好地節(jié)約成本的運營方式，但在整個過程中肯定會讓用戶產生痛點的。
小黃車的失敗更大原因就在于人為的破壞，有著一個偷車、拆車、賣車的完整產業(yè)鏈，他們能在一夜之間將小黃車拆成很小的零件。ofo在上海進行“有樁模式”時，幾百輛的試點小黃車一夜之間全部消失，等找到時，它們早已在千里之外的連云港地區(qū)。
大批單車被盜很快引起了ofo企業(yè)內部的重視，雖然等ofo員工到達時，早已找不到完整的小黃車，看到的全是堆積成山的輪胎、車身、車座，雖然被如此拆分，但依稀還能看清楚這是各大共享單車的部件。
導致ofo走到如今這步田地的媒體可謂是“功不可沒”，就是因為2018年12月的一系列報道，讓ofo總部擠滿了前來退款的用戶，誰也不曾想到，那些曾讓ofo員工引以為傲的用戶，會成為“壓垮駱駝的最后一根稻草”。
這件事對于ofo來說是一個關鍵的節(jié)點，因為當時的他們還在想著產品創(chuàng)新的新模式，被逼無奈之下，他們接下來的工作就是以退用戶押金為主。
到目前為止ofo app上排隊申請退押金的用戶至少還有1600多萬人。
曾經跟小黃車為死對頭的摩拜也正在逐漸消失。
在摩拜被美團收購的十個月的時間里，美團正式宣布將摩拜單車更改為美團單車，美團app成為了啟動單車的唯一入口。隨著舊單車的結束，披上“美團外衣”的新款單車重新上路。
在收購摩拜單車后，他們原有的流量正往美團app上聚焦，原來摩拜單車的用戶直接轉化為美團用戶，這無疑暴露了美團的野心，它是想要覆蓋用戶生活中的衣食住行全行業(yè)，而摩拜對于美團來說只是彌補了其中的一塊空缺罷了。
擁有相同命運的還有小藍，在接受滴滴管理的小籃逐漸被青桔代替。他們企圖用“農村包圍城市”的方式成功入駐北京郊區(qū)。
2019年8月28號，滴滴和摩拜按照現(xiàn)有的車輛投放量減少50%，滴滴給出的決策是將小藍單車按2：1的比例換成青桔單車。而被美團收購的摩拜單車減換成“美團黃”版單車。
“禁投令”下的對抗
2019年4月29號，廣州市通過招標的形式在廣州市中心城區(qū)投放40萬輛共享單車，最終美團單車中標18萬輛、青桔中標10萬輛、哈羅中標12萬輛，瓜分的干干凈凈。ofo則退出廣州市場，隨著美團單車的減投，青桔和哈羅成功闖入一線城市。
單車也要繼續(xù)迭代，城市需要新氣象，“禁投令”也并不是那么死板，只是為整個市場添加了幾分變量。
首先我們要清楚一個分界線，一方面是共享單車本身，另一方面是作為先鋒的企業(yè)，他們的企業(yè)管理到底如何，是這些企業(yè)背后的資本攪亂了單車，還是共享單車誰來做都做不好？
如今單車企業(yè)急需證明自己。隨著共享單車在線下紅利的發(fā)展已呈現(xiàn)穩(wěn)定趨勢，背后資本的扶持力量逐漸弱化，增加自身的能力是共享單車可持續(xù)性的不二選擇。
從2019年3月開始，以小藍、青桔、美團單車、哈羅相繼提高了收費標準，共享單車漲價是市場的發(fā)展規(guī)律，畢竟沒有一家公司有能力做到一直補貼。
按照每小時收費4元來看，共享單車的價格并不比地鐵便宜，而小藍和青桔正在做的就是打平單車的盈利與支出，并已找到了其中的平衡點。其實單車按時收費本身就是很好的盈利模式。
就拿滴滴來說，它們在國內的單車騎行輛早已突破750萬量，單車每天能為滴滴帶來好幾萬的新用戶，光是北京就擁有150萬單，而每單的利潤可實現(xiàn)0.5元的收入。
由于“禁投令”使單車企業(yè)失去了許多大展拳腳的機會，但無奈線下流量的誘惑太大，足以讓它們鋌而走險與監(jiān)管進行對抗。
2017年，哈羅單車在北京運營的數(shù)量為1.9萬輛，而且只能在北京昌平和大興進行試點，騎出去的車輛是需要收回的，否則就會被罰款。
即便是這樣“禁投令”還是未能阻止哈羅對五環(huán)內白領市場的占據，它以肉眼可見的速度迅速滲透到朝陽區(qū)及海淀區(qū)。
2019年5月，北京為了防止這種情況加速拓展，專門開展了為期一個月的整治行動，結果顯示，哈羅在北京的投放量高達5萬，并成功開拓至通州區(qū)、房山區(qū)等行政區(qū)，于是瘋狂開拓市場的哈羅得到無緣發(fā)單一張并責令清理。
同年5月，滴滴撞到了槍口上，首批投放3000輛青桔單車用于置換之前已經投放1萬多量廢棄的小藍，僅過了一天，此舉就被發(fā)現(xiàn)了，并被要求暫停且一日內得完成回收。
然而早已進入市場的青桔單車并未消失，它隨著用戶的騎行出現(xiàn)在大街小巷內。
競爭后的新戰(zhàn)場
如果將這幾個創(chuàng)始人的路再走一遍，也許情況依舊是如今的模樣，如果沒有他們幾個去做這個事也一定會出現(xiàn)共享單車，但未必會做的比他們好，共享單車是對全民素質的一個考驗。
隨著共享電單車的出現(xiàn)意味著共享單車差異化競爭的開始，但由于政策并不鼓勵，所以創(chuàng)業(yè)者只能選擇低調的方式進行發(fā)展。
共享電單車滿足人們更長路程的出行，不僅延續(xù)了共享單車的運營的經驗，甚至比共享單車更為規(guī)范，如今的共享市場和資本市場相對來說比較冷靜，大家對于砸錢也相對謹慎，決定回歸做生意的本質——賺錢。
其實早在2018年1月滴滴率先推出了“街兔電單車”，之后的9至10月時間里，被美團收購的摩拜推出了共享助力車，哈羅助力車也陸續(xù)在全國各大城市進行投放，ofo也完成了多項電單車的專項申請。
關于國內出行行業(yè)市場，滴滴、哈羅、美團依舊虎視眈眈，不僅在共享單車及共享電單車上發(fā)生碰撞，就連網約車都沒放過。只是在這個過程中少了ofo的影子。
相較如今的落魄，兩年前的ofo可是用戶和資本的寵兒，作為曾經耀眼的企業(yè)落地如此田地不禁讓人唏噓。
時至今日我們也無法將ofo衰敗的原因細數(shù)羅列出來，但ofo本身的問題，還是存在的。
1）過度消耗
一開始的ofo在拿到融資后，便開始“鋪張浪費”租著豪華的寫字樓，裝修設計員工食堂，辦公室的座椅都換成了兩千元一套的升降桌，連馬桶都是電動加熱的。
一度將錢砸在了營銷上，光是廣告投放就花了3000萬元還有請明星代言等一系列燒錢的舉動。
2）內部管理混亂
在ofo還未正式擴大之前，就請了一位職業(yè)經理人張嚴琪作為企業(yè)COO，戴威很看重張嚴琪將一半的城市交給他管理，而原來老團隊的城市經理人都降為運營負責人，此舉無疑是寒了老員工的心。
好不容易老員工們剛適應組織的變化，ofof又招來了一位運營副總裁池文明，進入ofo后他就從外部招來了一批新隊伍，管理剩下的城市。
再后來隨著滴滴三維高管的入駐，ofo運營體系再一次進行重組。
而陸陸續(xù)續(xù)的高管不斷從外部招來自己的團隊，導致ofo原有的員工逐漸被邊緣化，公司最終出現(xiàn)冗余。
3）監(jiān)管失敗
ofo迅速開拓市場時就投放了1500萬輛自行車，但真正能夠騎行的并不多。
除了自行車的破損外固定維修費用外，還有被小學生、家庭用戶、工作用戶將它私有化。甚至一大部分都被城管給“沒收”拉到郊區(qū)進行報廢，雖然這個問題表面上都是ofo公司的公關處理不當。
但本質問題還是因為ofo公司在瘋狂占據市場時帶來了公共社會問題，為了達到資本要求的訂單量，忽略公共交通的承受能力。
總結
從ofo公司的發(fā)展來看，我們會發(fā)現(xiàn)以營銷為主的商業(yè)打法早已失效。
營銷不管多華麗，用戶只用腳投票。
當用戶認可你的時候，你做什么都是對的，一旦用戶對你失去了信任，企業(yè)面對的將是“滅頂之災”。
當然這一切并不是說明營銷不重要，產品之所以需要營銷，只是為了讓用戶了解并產生使用的過程，而不是放棄產品創(chuàng)新而過度的營銷。
只有低成本才能獲得盈利持續(xù)增長，就像ofo共享單車，從投放市場后就一直持續(xù)高成本維護產品，不斷的燒錢，缺乏有效的盈利模式，這也是它走下坡路的主要原因。
所以打造出具有超級產品力、超級增長、超級盈利的超級產品成為企業(yè)獲得高回報的唯一方法。
讓產品成為快速迭代，超過用戶預期，極具良好體驗，從而形成用戶的高粘度，造就企業(yè)自增長的可持續(xù)性，形成可擴展的產品，最終幫助企業(yè)產生高利潤。
如果戴威按照這個方向去對待ofo共享單車，結局會不會有所不同呢？
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