美團不要履帶要飛輪
近10年的長跑后，美團“高頻帶低頻”的商業邏輯終被驗證。
按照美團發布的2019年第三季度業績報告，季度營收達到275億元，同比增長44.1%，經調整后的凈利潤達到19億元。繼上一季度首次實現整體盈利后，美團再度給出了一份盈利的成績單。
難題其實留給了分析師們，上一季度盈利后美團的股價便一路高歌，成為市值僅次于阿里和騰訊的中國第三大互聯網公司。如果只是盯著業績來評論美團的財報，多少會進入“不識廬山真面目”的誤區，畢竟對于一家商業邏輯上仍處于擴規模的增長型企業，“短視”注定只會得到錯誤的結論。
理解美團，還需要站在長期主義的立場上。
01 美團不要“履帶”
比業績本身更有看點的，可能是王興在財報會議上的回答，有別于大多數上市公司傾向的短期策略，擴張、投資等成了王興使用最多的字眼。最直觀的感受就是，上市及股價攀高后的美團仍然在ThinkLong Term。
不那么湊巧的是，這一細節被不少分析師選擇性忽略，解讀美團第三季度財報時或多或少選擇了阿里“履帶式前進”的思路。
馬云曾經為阿里的業務提出過“履帶式前進”的規劃，即旗下的業務輪流領跑，比如現階段的增長引擎還是天貓、淘寶組成的電商業務，阿里云、菜鳥物流、螞蟻金服等充當著增長的后備力量，哪怕在電商紅利到頂后，阿里可以持續保持增長。這樣的邏輯是否也適用于美團，不難從三季度財報里找到答案。
餐飲外賣業務的營收達到156億元，較去年同期的112億元增長39.4%。其中餐飲外賣的交易金額從去年同期的800億元增至1119億元，毛利由去年同期的19億元增至30億元，毛利率也從去年同期的16.6%提升到19.5%。平臺交易筆數增加、訂單密度同步增加、變現率進一步優化，餐飲外賣業務的表現直接推動了美團的持續盈利。
可從另外一組數據來看，餐飲外賣業務占到了總營收的56.7%，相比去年同期的58.5%不增反降。可以給出的原因有二，一是美團的餐飲外賣業務仍以經濟效益和市場份額的提升作為首要目標，而非快速商業化；二是美團在著手改善收入結構，其他業務的營收數據也印證了這一點。
比如到店及酒旅業務，本季度實現收入為62億元，較去年同期的44億元增長39.3%，交易金額持續增長到639億元，比去年同期的493億元增長29.4%。尤其是美團憑借多元的營銷創新和促銷活動，進一步提升了用戶流量，同時也在持續優化廣告算法，為中小本地商家提供多元化、個性化的營銷服務，以提高在線營銷的增速。
同時新業務效率也在改善，營收從去年同期的35億元增至57億元，增速高達65.4%，即便是對比上一季度，也取得了23.9%的環比增速。而且根據王興在財報會議上的表態，接下來仍將加大對新業務的投入力度。
僅從美團克制餐飲外賣的快速商業化，積極調整收入結構這一點，并沒有選擇阿里的“履帶式前進”，而是類似亞馬遜的“飛輪效應”。
二者的不同在于，履帶式前進在每個階段都能看到相對可觀的增長，而要使飛輪轉動起來，必須要一圈一圈反復地推，每轉一圈都很費力，但每一圈的努力都不會白費，當飛輪達到一個很高的轉速后，動量和動能也就越來越大，哪怕是想要飛輪停下來，也需要足夠的外力和足夠長的時間。
02 先下蹲，再起跳
2019年的極客公園創新大會上，美團聯合創始人王慧文談及美團上市的話題時，給給的回答有些出乎意料：“就像奉子成婚，所有事情都搞定了，就是走個流程。”
回頭來看，王慧文并沒有說謊，財報數字已經給出了答案。連續兩個季度的盈利足夠亮眼，但美團并沒有朝著二級市場喜歡的軌跡成長，不是一家會賺錢的公司，而是保持了典型的創業精神。對于這樣做的原因，跳遠運動員們可能更明白其中的門道：只有蹲下身子，才能跳的更遠。
之所以選擇二級市場中不討好的路線，原因是美團厘清了兩個短期主義者無法回答的兩個問題。
第一個問題是商業是什么？可能有人給出的答案是盈利，也可能有人脫口而出是入口，但普適的答案應該是用戶粘性和消費習慣的養成。沿著這個思路理解美團在餐飲外賣上的布局，或許可以得到不一樣的結論。
在餐飲外賣上沒有尋求規模化盈利的美團，將重心放在了兩個方面，一是讓每人次的交易筆數持續增長，比如剛剛過去的第三季度中，美團外賣在用戶側激發了夏季即時消費需求，并通過會員制進一步提高了目標消費者的下單頻率；二是持續改善供給側的運營能力，具體表現在繼續探索供給側數字化，比如前面所提到的在線營銷的優化，目的無外乎幫助商家進一步提升營收。
畢竟餐飲外賣作為國人食品消費的基礎設施，訂單數的增長屬于美團的長期目標，重心仍然是繼續提高用戶粘性，繼續培養新用戶的習慣。
第二個問題是增長在哪里？中國互聯網人口紅利的消失已經是不爭的事實，幾乎所有的行業都在思考新的增長空間。其實王興很早就給出了自己的觀點：“用戶數不可能再翻倍了，但是用戶能夠創造的價值（ARPU）還遠不止翻倍的空間”。
于是在“Food+Platform”的戰略下，美團將注意力聚焦在了ARPU的拉升上。餐飲外賣業務的強勁增長進一步增加了到店、酒店及旅游業務的用戶流量，同時美團也逐步在運營上制造交叉銷售的機會，比如外界熟知的“酒店+X”模式，在酒店預訂業務的基礎上，幫助酒店推廣餐廳、婚宴場地、水療中心及健身房等非住宿服務。
不同于BAT吃到了互聯網的第一波流量紅利，美團從誕生開始就在靠“臟活累活”啃下一塊塊硬骨頭，可能也是基于這樣的背景和運營優勢，當互聯網紅利不在的時候，美團比其他玩家更清楚可能的增長空間在哪里。
貝索斯在亞馬遜上市前夕的致股東信里留下了那句著名的“It'sall about the long term”，王興沒有效仿這樣的做法，但美團在堅持這樣的打法。
03 飛輪越轉越快
“共享單車是明年核心的一個投資領域。”王興干脆利落的回答，為美團對新業務的態度定了調。如果說“先下蹲，再起跳”是為了讓飛輪的轉動更加高效，新業務的投入則是在豐富飛輪的閉環。
美團單車似乎是個不得不提的例子。
2018年4月，美團以27億美元的作價和10億美元的債務收購了摩拜單車。將近10個月后，王慧文在內部信中宣布摩拜單車正式更名為美團單車，美團App成為其唯一入口。但在接下來的一段時間里，美團單車屢屢被傳出收縮戰略的消息，關閉國際業務、裁撤了亞太市場運營團隊等都成了“收縮”的例證。
不急于否認單車之于美團的戰略意義。作為線下重要的流量入口，王慧文曾公開表示單車幾乎是個完美的生意：“不僅高頻剛需，它的流量來自于線下，自帶曝光，基本不需要營銷成本，何況共享單車是有規模效應的，還有政府準入。”言外之意，共享單車業務與美團“高頻帶低頻”的商業邏輯不謀而合，自然也將是美團的必爭之地。
特別是共享單車已經在一次次淘汰賽中，早已形成了寡頭主導的市場格局。先是今年6月份廣州共享單車的招標結果中，僅有美團單車、哈啰單車與青桔單車中標，其余品牌已全部出局；緊接著北京市宣布哈啰單車、美團單車、青桔單車、ofo與便利蜂單車被納入監管，再次預示了其他品牌的出局。
對美團而言，當前的共享單車格局不失為迅速收割市場的機會點。截止到2019年9月30日，美團現金及現金等價物為151億元，短期投資為461億元，無疑有利于美團單車在短時間內占據更多的市場份額，然后作為平臺服務的一環，與餐飲外賣一樣成為美團高頻的流量入口，打造美團的自有流量池，并帶動美團其他業務的增長。
要理解單車等新業務的長期價值，還需要放在飛輪效應的框架里。
按照現有的商業邏輯，外賣的強勁增長，進一步增加了到店、酒旅和出行的服務機會；當用戶可選的服務越多，用戶粘性和消費習慣就越成熟，消費頻次和額度就越來越多；消費習慣的形成和沉淀，美團在上下游產業鏈的話語權就越來越大，可能找到的盈利點也就越多……隨著飛輪的不斷旋轉，Food+Platform的價值將持續凸顯。
諸如美團單車、網約車、美團買菜、美團雜貨店等新業務，不難找到與美團現有業務的契合點，或是作為新的流量來源，或是開拓新需求新場景，或是加強供應端的服務，在美團已經驗證了利用平臺高頻消費特性進行流量聚合與交叉銷售的可行性之后，在新業務上的投入將讓飛輪越轉越快。
長期主義者的可貴之處也在于此，敢于主動延緩商業化變現的速度，依靠快速的業務擴張和不斷攤薄的服務成本，將自己的護城河挖深挖寬。
04 寫在最后
即便到了今天，仍然有人在討論美團的邊界，盡管王興在很早之前就作出了解釋：“看起來我們什么都做，但實際上我們只做一件事。想要下館子的、點外賣的、看電影的、旅游的、租車的，基本上是同一個群體。”
同時美團又是幸運的，圍繞“吃”這個關鍵詞，美團的平臺服務已經覆蓋了消費者吃喝玩樂的消費場景和商戶的整體供應鏈，超級平臺的地位在持續鞏固，外部的阻力已經很難讓美團的飛輪停下來。況且二級市場也逐漸讀懂了“擴張優先”戰略的長期價值，美團不斷上漲的股價，何嘗不是一種用腳投票的表現呢。
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