4大角度，10大案例 ｜ 疫情之下，如何獲得增長？
前些日子，大家普遍把目光聚焦在「疫情對經(jīng)濟有什么樣影響」，伴隨著開工和社會秩序的逐漸恢復，大家又把目光聚焦到了「疫情會催生什么新的商機」。
我倒是覺得這就是中國人的實干精神。
面對危機的時候，先做最壞的打算，然后躬身入局，與疫情共處，審時度勢。
那么，疫情究竟會催生什么新的“爆發(fā)式”的商業(yè)了嗎？
本質上疫情并沒有催生真正的新的商機。
目前大家在討論的遠程辦公、在線問診、生鮮電商…這些趨勢和商業(yè)現(xiàn)象已經(jīng)出現(xiàn)并且已經(jīng)擁有非常成熟的技術了。所有目前在討論的大趨勢，即便去掉疫情的影響，他都依然成立。疫情讓某個場景突然出現(xiàn)，從而實現(xiàn)了這些品類的快速凸起。之后還是會“均值回歸”
說到疫情帶來的商機，大家勢必會舉例淘寶的崛起和京東的誕生。但是即便沒有非典，電商也是大勢所趨。只是可能不是京東，是京西。
核心在于，當催化劑產(chǎn)生的時候，誰能最快響應市場需求，抓住機遇。
擺在生活中最現(xiàn)實的問題是，為什么出現(xiàn)了那么多人在搶菜的情況？是因為中國市場的供應不足嗎？
當然不是。
作為常規(guī)的生活必需品，中國市場的供應量一定是充足的，即便目前階段依然存在物流、運輸、倉儲、配送等壓力，但不至于說出現(xiàn)長期商品短缺。
那么請大家思考一個問題：為什么那么多生鮮平臺，只有盒馬、家樂福和大潤發(fā)這幾家生意特別好？因為他們都是一些供應鏈做得特別好的企業(yè)。
當需求突然呈幾何倍數(shù)增長時，你的企業(yè)到底有沒有一個好的供應鏈去解決問題，去快速的承接需求？
事實是，當需求已經(jīng)非常迫切的時候，你已經(jīng)沒有機會了。還是中國那句老話「機會總是留給有準備的人」。這世上，知道跟做得好不好沒有必然關聯(lián)。
疫情結束后，會有越來越多人養(yǎng)成在線上購買日用產(chǎn)品和生鮮產(chǎn)品的習慣，所以最后能夠成功的是供應鏈解決得很好的企業(yè)，而不是那些靠補貼做起來的企業(yè)。當然如果你靠補貼，同時供應鏈也很好，那另當別論。重點仍是供應鏈。
對于任何企業(yè)都是一樣，第一步是想辦法活下去，第二步是把危機看成一面照妖鏡，照出企業(yè)的短板補足它，增強企業(yè)的抗風險能力。
另外，「機會總是留給有錢準備的人」現(xiàn)金流規(guī)劃以及現(xiàn)金儲備可以說是極度重要了。拋開疫情，如果在你生意所在區(qū)域來個局部的事件，依然可以搞死你。很多企業(yè)，本來自己的現(xiàn)金規(guī)劃就是很差的，如果賬上只有一個月的錢，其實任何突發(fā)都可能會搞死你。
其實，這次疫情暴露出來的問題早就存在了，一方面是過去線下門店完全「靠天吃飯，靠地面人流吃飯」的商業(yè)模式顯露出了巨大的缺陷，另一方面是暴露出行業(yè)普遍不重視安全現(xiàn)金流且人工成本壓力巨大。
本次疫情中損失最直觀可見的便是餐飲、旅游、電影、交通運輸、酒店、零售等行業(yè)。
酒店業(yè)，據(jù)一個連鎖酒店老板的透露，最近兩周關店率達到70%。包括政府要求必須關掉的和因為沒有生意自己關掉的。還在經(jīng)營的酒店，客房的出租率不超過10%，約等于沒有。
電影行業(yè)，春節(jié)檔的時候所有的院線都被要求停業(yè)，經(jīng)營狀況可想而知。而去年同期的電影行業(yè)營收是140億元。交通運輸、旅游業(yè)更不必多說，完全冰凍。
相比之下，餐飲和零售行業(yè)算是勉強比較好的行業(yè)。雖然沖擊很大，但需求依然旺盛，但即便如此依然是岌岌可危。
各行各業(yè)，一日之間如臨深淵。
但我們不必對「消費需求」有所懷疑。
目前來說有一波很明顯的消費被壓抑住了，所以大家都預測未來會有“報復性的反彈”。而我個人認為線下的場景化購物和場景化服務會出現(xiàn)明確的報復性消費，但是有的需求一旦消失了，就真的消失了。
或許2003年非典結束后的消費反彈能給我們一些啟示。
整體而言，SARS對于消費的影響具有臨時性的特點，且許多影響集中于爆發(fā)SARS疫情的幾個城市。隨著疫情的發(fā)展，人們減少外出，不利于旅游、住宿、餐飲類相關消費。
從消費品及零售行業(yè)來看，最主要的影響集中在2003年5月份：2003年5月社會消費品零售總額同比增長4.3%，而4、6月分別為7.7%、8.3%。
從旅游，以及與此緊密相關的酒店和交通運輸業(yè)來看，據(jù)國家統(tǒng)計局與中金公司研究數(shù)據(jù)顯示，2003年非典期間，旅游人次同比下降1%。但SARS對旅游行業(yè)影響的高峰期主要集中在疫情爆發(fā)期，6月份起，情況出現(xiàn)好轉，攜程也是在6月份實現(xiàn)了各個板塊的業(yè)務量的大幅度反彈。
不過需要注意的是，疫情平息之后，人們對出游仍然在一段時間內心存忌憚，因此旅游行業(yè)的業(yè)務恢復需要一段時間的緩沖。據(jù)國家旅游局與國泰君安證券研究的數(shù)據(jù)顯示，國內入境客旅游在2-3個季度內仍顯低迷，2003年下半年客流才開始有所反彈。
據(jù)Wind與國泰君安證券研究的數(shù)據(jù)顯示，疫情對旅游行業(yè)的影響長達1年，直到2004年民航及鐵路客運數(shù)據(jù)才出現(xiàn)迅速反彈。其中2004年5月（2003年5月疫情最嚴重時期）航空客運增速同比超400%，鐵路客運量同比超175%。
還記得2009年發(fā)生的甲型H1N1流感嗎？那時候還正處于次貸經(jīng)濟危機爆發(fā)時期，但國內旅游人數(shù)仍維持了正向增長，同比增長11%。
盡管目前的形勢和整體的經(jīng)濟布局跟2003年的時候是完全不一樣的，不能簡單的根據(jù)2003年的時候來推斷今天。
但是基于一系列事實，基于國家在預防和控制傳染性疾病方面積累了更豐富的經(jīng)驗，以及在產(chǎn)業(yè)轉型和人民消費升級的大背景下，被重創(chuàng)的消費市場在疫情結束后依然會迎來新的生機。
那么關鍵問題又來了——當疫情結束后，消費者走出家門，在同一個品類的眾多品牌中挑選的時候，憑什么選擇你呢？
我在《自救與救他，一家餐飲企業(yè)的生死240小時》中完整敘述了巴奴火鍋自武漢封城后10天內一系列支援武漢災區(qū)、員工關懷、危機應對的舉措，很多讀者在文末留言，說疫情結束后一定要去吃一頓巴奴。你看，疫情期間，你為社會作出的奉獻，消費者都看在眼里，無形中化為了品牌力，我相信等到春暖花開，巴奴一定是高朋滿座。
什么是品牌力呢？用一個公式來表示就是：品牌 = 明確的產(chǎn)品和服務、明確的價格帶、安心的售后服務和客源。
當企業(yè)形成品牌力的時候，無形當中已經(jīng)占領了消費者的心智，當他在同一品類去挑選產(chǎn)品或服務時，會優(yōu)先選擇有品牌形象好的企業(yè)。
我認為品牌力不是大公司、大品牌的專屬，對于中小企業(yè)、個體戶同樣適用。今天我們討論品牌時，他不一定非得是一個行業(yè)領導品牌，他只要讓你的客戶群體備受認可就已經(jīng)足夠了。
一家設計師獨立品牌女裝店，可以通過建立自己的私域流量池，不斷輸出自己對時尚的理解和設計、挑選好看的服裝為社群小伙伴服務，同樣可以活得非常滋潤；
線下的培訓教育企業(yè)盡管線下不能正常開課了，那么正好利用這次機會，教育機構可以嘗試線上開課的方式，同時通過社群的管理來完成快速轉型。
我認為長線一定要建立自己的社群，建立自己的在線化運營方法和體系，逐步占領消費者的心智，這樣才能擺脫掉靠天吃飯，靠地面人流吃飯的終極命運。
針對消費行業(yè)面臨疫情重擊應該怎么辦，我和得到一起做了一期公益講座，目前已經(jīng)超過6w人參與了，在講座中我通過4大角度，10個案例分析了消費行業(yè)應制定的長期策略，希望對你有一定幫助。
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《沈帥波 · 新冠病毒疫情下的消費行業(yè)分析》
品牌力的重要性正在凸顯在加盟行業(yè)中同樣適用。
比如在這次疫情中旅游產(chǎn)業(yè)受到了巨大的沖擊，包括上市的眾信、凱撒，連續(xù)好幾天跌停，從春節(jié)前就開始跌了，開盤兩個跌停，但是今天又漲上去了。
它的核心邏輯是什么？
邏輯是這個行業(yè)被大規(guī)模的沖擊了，成千上萬家扛不住的小型旅行社可能會倒閉。作為這個行業(yè)里面的上市企業(yè)，雖然損失了一個億，但還活得下去。
于是這個行業(yè)就實現(xiàn)了更快速的聚攏，行業(yè)出現(xiàn)集中化，股票就長期地上漲。
回過頭來看，在加盟行業(yè)里一定會出現(xiàn)這樣的情況：那些品牌力不強、抗風險能力不強的以及對自己加盟商保護不好的品牌，可能就消失了。
以前，一個人加盟一個火鍋店，要從五百個品牌里面去挑選一個，但可能半年后，只能從200個品牌里面去挑選了。
頭部企業(yè)的選擇范圍變小，于是整個市場會有進化。所以加盟產(chǎn)業(yè)最近不用想著做生意，而要去梳理你的渠道，去提升你的服務，去修練內功。
半年之后，等大家的情緒回歸樂觀，品牌一定會享受到加盟的紅利。
如果你是一個加盟企業(yè)，這個時候你給予現(xiàn)有加盟商的所有優(yōu)待和扶持政策，本質上都在幫助你在未來獲得更多人的認可。因為加盟的老板相當于是一個圈子。
我們之前做過調研瓷磚行業(yè)，調查發(fā)現(xiàn)開瓷磚店的老板，同時還開了賣衛(wèi)浴和家電的門店。
也就是說，在每一個縣城，每一個地級市，那些企業(yè)主可能開著很多種不同的店，他們的口碑是在小圈子里傳播的，所以這個時候，減免的不是犧牲掉的利潤，這相當于為自己做了廣告。
此時，對于加盟產(chǎn)業(yè)和連鎖產(chǎn)業(yè)最好的決策就是：在不讓現(xiàn)金流斷裂的情況下，盡可能通過網(wǎng)絡幫助你的加盟商渡過難關。
另外，在提高企業(yè)的抗風險能力這一部分中，我們離不開要談論到人力成本的問題。在這次疫情中，餐飲行業(yè)就暴露出了人力成本居高不下的老大難問題。
人力成本不是一個簡單的問題，他跟企業(yè)的組織能力、企業(yè)的數(shù)據(jù)化程度、自動化程度、員工的招聘與管理等都密不可分，是一個特別大的命題。
我在《瑞幸閃電戰(zhàn)》這本書中就寫到——
隨著人口紅利的消退以及管理機制的完善，人力成本在未來五年，會成為餐飲行業(yè)僅次于房租的不可承受之重。
要科學且快速的縮減人力成本，一共需要在兩個方面下足功夫：店內員工排班，和縮短人員培訓時間，使其快速上手。
而瑞幸，一家背靠網(wǎng)絡科技和海量數(shù)據(jù)的咖啡，做了這兩件事情，一是基于數(shù)據(jù)化，用系統(tǒng)來預測銷量排班，提高人效。二是用大量的兼職人員替全職員工。
對比星巴克和瑞幸的人力——
星巴克：根據(jù)星巴克官網(wǎng)的數(shù)據(jù)，星巴克已經(jīng)在中國內地168個城市開設了超過4,100家門店，擁有57,000多名星巴克伙伴。
瑞幸：截止2019年12月16日，瑞幸咖啡在華門店數(shù)達到4910家，較星巴克同期門店數(shù)多出600家。而瑞幸的員工組成是1萬多名全職員工和1萬多名兼職員工。
人力成本對于很多企業(yè)來說都是不可承受之重。對比同類型的企業(yè)，瑞幸的員工數(shù)量已經(jīng)算是精簡的了。此外，瑞幸采用應聘階段的線上學習、線上考試的模式，也很大程度解決了培訓成本的問題。
而瑞幸能做到這些，背后都是用了一套閃電戰(zhàn)打法。如果想要深度、全面了解瑞幸閃電擴張背后的底層邏輯，推薦大家看這本書，我深入一線創(chuàng)作的《瑞幸閃電戰(zhàn)：全面解讀瑞幸閃電戰(zhàn)的銳利打法》
《瑞幸閃電戰(zhàn)》一書是全球第一本真正深入瑞幸內部長達一年多調查、訪談之后成書的著作，該書從數(shù)據(jù)運營、組織管理、商業(yè)模式、企業(yè)文化、品牌營銷、供應鏈管理等全方位客觀剖析瑞幸，同時本書對近期受到疫情影響的各類企業(yè)也有一定策略參考。
我常提到一句話：“悲觀者往往正確，但樂觀者往往成功。”
我們能找到一萬個事實論據(jù)來證明，現(xiàn)在疫情給我們帶來了很多不好的影響，雖然這些都是對的，但最重要的還是怎么去找到那些對你有用的，能夠給你帶來成功的方法。
放棄尋找所謂的風口和新的商機，利用好這段時間重新審視自己的業(yè)務，提高核心團隊的凝聚力，修煉好內功才能有助于你走得更長遠。
很多時候，道理是沒有用的，只有活下去才是最重要。
剩者為王，所有最后剩下來的都是最牛逼的企業(yè)。
挺住，我們能贏！
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