前些日子，大家普遍把目光聚焦在「疫情對(duì)經(jīng)濟(jì)有什么樣影響」，伴隨著開工和社會(huì)秩序的逐漸恢復(fù)，大家又把目光聚焦到了「疫情會(huì)催生什么新的商機(jī)」。

我倒是覺得這就是中國(guó)人的實(shí)干精神。

面對(duì)危機(jī)的時(shí)候，先做最壞的打算，然后躬身入局，與疫情共處，審時(shí)度勢(shì)。

那么，疫情究竟會(huì)催生什么新的“爆發(fā)式”的商業(yè)了嗎？

本質(zhì)上疫情并沒有催生真正的新的商機(jī)。

目前大家在討論的遠(yuǎn)程辦公、在線問診、生鮮電商…這些趨勢(shì)和商業(yè)現(xiàn)象已經(jīng)出現(xiàn)并且已經(jīng)擁有非常成熟的技術(shù)了。所有目前在討論的大趨勢(shì)，即便去掉疫情的影響，他都依然成立。疫情讓某個(gè)場(chǎng)景突然出現(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)了這些品類的快速凸起。之后還是會(huì)“均值回歸”

說(shuō)到疫情帶來(lái)的商機(jī)，大家勢(shì)必會(huì)舉例淘寶的崛起和京東的誕生。但是即便沒有非典，電商也是大勢(shì)所趨。只是可能不是京東，是京西。

核心在于，當(dāng)催化劑產(chǎn)生的時(shí)候，誰(shuí)能最快響應(yīng)市場(chǎng)需求，抓住機(jī)遇。

擺在生活中最現(xiàn)實(shí)的問題是，為什么出現(xiàn)了那么多人在搶菜的情況？是因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)的供應(yīng)不足嗎？

當(dāng)然不是。

作為常規(guī)的生活必需品，中國(guó)市場(chǎng)的供應(yīng)量一定是充足的，即便目前階段依然存在物流、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、配送等壓力，但不至于說(shuō)出現(xiàn)長(zhǎng)期商品短缺。

那么請(qǐng)大家思考一個(gè)問題：為什么那么多生鮮平臺(tái)，只有盒馬、家樂福和大潤(rùn)發(fā)這幾家生意特別好？因?yàn)樗麄兌际且恍┕?yīng)鏈做得特別好的企業(yè)。

當(dāng)需求突然呈幾何倍數(shù)增長(zhǎng)時(shí)，你的企業(yè)到底有沒有一個(gè)好的供應(yīng)鏈去解決問題，去快速的承接需求？

事實(shí)是，當(dāng)需求已經(jīng)非常迫切的時(shí)候，你已經(jīng)沒有機(jī)會(huì)了。還是中國(guó)那句老話「機(jī)會(huì)總是留給有準(zhǔn)備的人」。這世上，知道跟做得好不好沒有必然關(guān)聯(lián)。

疫情結(jié)束后，會(huì)有越來(lái)越多人養(yǎng)成在線上購(gòu)買日用產(chǎn)品和生鮮產(chǎn)品的習(xí)慣，所以最后能夠成功的是供應(yīng)鏈解決得很好的企業(yè)，而不是那些靠補(bǔ)貼做起來(lái)的企業(yè)。當(dāng)然如果你靠補(bǔ)貼，同時(shí)供應(yīng)鏈也很好，那另當(dāng)別論。重點(diǎn)仍是供應(yīng)鏈。

對(duì)于任何企業(yè)都是一樣，第一步是想辦法活下去，第二步是把危機(jī)看成一面照妖鏡，照出企業(yè)的短板補(bǔ)足它，增強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

另外，「機(jī)會(huì)總是留給有錢準(zhǔn)備的人」現(xiàn)金流規(guī)劃以及現(xiàn)金儲(chǔ)備可以說(shuō)是極度重要了。拋開疫情，如果在你生意所在區(qū)域來(lái)個(gè)局部的事件，依然可以搞死你。很多企業(yè)，本來(lái)自己的現(xiàn)金規(guī)劃就是很差的，如果賬上只有一個(gè)月的錢，其實(shí)任何突發(fā)都可能會(huì)搞死你。

其實(shí)，這次疫情暴露出來(lái)的問題早就存在了，一方面是過去線下門店完全「靠天吃飯，靠地面人流吃飯」的商業(yè)模式顯露出了巨大的缺陷，另一方面是暴露出行業(yè)普遍不重視安全現(xiàn)金流且人工成本壓力巨大。

本次疫情中損失最直觀可見的便是餐飲、旅游、電影、交通運(yùn)輸、酒店、零售等行業(yè)。

酒店業(yè)，據(jù)一個(gè)連鎖酒店老板的透露，最近兩周關(guān)店率達(dá)到70%。包括政府要求必須關(guān)掉的和因?yàn)闆]有生意自己關(guān)掉的。還在經(jīng)營(yíng)的酒店，客房的出租率不超過10%，約等于沒有。

電影行業(yè)，春節(jié)檔的時(shí)候所有的院線都被要求停業(yè)，經(jīng)營(yíng)狀況可想而知。而去年同期的電影行業(yè)營(yíng)收是140億元。交通運(yùn)輸、旅游業(yè)更不必多說(shuō)，完全冰凍。

相比之下，餐飲和零售行業(yè)算是勉強(qiáng)比較好的行業(yè)。雖然沖擊很大，但需求依然旺盛，但即便如此依然是岌岌可危。

各行各業(yè)，一日之間如臨深淵。

但我們不必對(duì)「消費(fèi)需求」有所懷疑。

目前來(lái)說(shuō)有一波很明顯的消費(fèi)被壓抑住了，所以大家都預(yù)測(cè)未來(lái)會(huì)有“報(bào)復(fù)性的反彈”。而我個(gè)人認(rèn)為線下的場(chǎng)景化購(gòu)物和場(chǎng)景化服務(wù)會(huì)出現(xiàn)明確的報(bào)復(fù)性消費(fèi)，但是有的需求一旦消失了，就真的消失了。

或許2003年非典結(jié)束后的消費(fèi)反彈能給我們一些啟示。

整體而言，SARS對(duì)于消費(fèi)的影響具有臨時(shí)性的特點(diǎn)，且許多影響集中于爆發(fā)SARS疫情的幾個(gè)城市。隨著疫情的發(fā)展，人們減少外出，不利于旅游、住宿、餐飲類相關(guān)消費(fèi)。

從消費(fèi)品及零售行業(yè)來(lái)看，最主要的影響集中在2003年5月份：2003年5月社會(huì)消費(fèi)品零售總額同比增長(zhǎng)4.3%，而4、6月分別為7.7%、8.3%。

從旅游，以及與此緊密相關(guān)的酒店和交通運(yùn)輸業(yè)來(lái)看，據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局與中金公司研究數(shù)據(jù)顯示，2003年非典期間，旅游人次同比下降1%。但SARS對(duì)旅游行業(yè)影響的高峰期主要集中在疫情爆發(fā)期，6月份起，情況出現(xiàn)好轉(zhuǎn)，攜程也是在6月份實(shí)現(xiàn)了各個(gè)板塊的業(yè)務(wù)量的大幅度反彈。

不過需要注意的是，疫情平息之后，人們對(duì)出游仍然在一段時(shí)間內(nèi)心存忌憚，因此旅游行業(yè)的業(yè)務(wù)恢復(fù)需要一段時(shí)間的緩沖。據(jù)國(guó)家旅游局與國(guó)泰君安證券研究的數(shù)據(jù)顯示，國(guó)內(nèi)入境客旅游在2-3個(gè)季度內(nèi)仍顯低迷，2003年下半年客流才開始有所反彈。

據(jù)Wind與國(guó)泰君安證券研究的數(shù)據(jù)顯示，疫情對(duì)旅游行業(yè)的影響長(zhǎng)達(dá)1年，直到2004年民航及鐵路客運(yùn)數(shù)據(jù)才出現(xiàn)迅速反彈。其中2004年5月（2003年5月疫情最嚴(yán)重時(shí)期）航空客運(yùn)增速同比超400%，鐵路客運(yùn)量同比超175%。 

還記得2009年發(fā)生的甲型H1N1流感嗎？那時(shí)候還正處于次貸經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)時(shí)期，但國(guó)內(nèi)旅游人數(shù)仍維持了正向增長(zhǎng)，同比增長(zhǎng)11%。

盡管目前的形勢(shì)和整體的經(jīng)濟(jì)布局跟2003年的時(shí)候是完全不一樣的，不能簡(jiǎn)單的根據(jù)2003年的時(shí)候來(lái)推斷今天。

但是基于一系列事實(shí)，基于國(guó)家在預(yù)防和控制傳染性疾病方面積累了更豐富的經(jīng)驗(yàn)，以及在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和人民消費(fèi)升級(jí)的大背景下，被重創(chuàng)的消費(fèi)市場(chǎng)在疫情結(jié)束后依然會(huì)迎來(lái)新的生機(jī)。

那么關(guān)鍵問題又來(lái)了——當(dāng)疫情結(jié)束后，消費(fèi)者走出家門，在同一個(gè)品類的眾多品牌中挑選的時(shí)候，憑什么選擇你呢？

我在《自救與救他，一家餐飲企業(yè)的生死240小時(shí)》中完整敘述了巴奴火鍋?zhàn)晕錆h封城后10天內(nèi)一系列支援武漢災(zāi)區(qū)、員工關(guān)懷、危機(jī)應(yīng)對(duì)的舉措，很多讀者在文末留言，說(shuō)疫情結(jié)束后一定要去吃一頓巴奴。你看，疫情期間，你為社會(huì)作出的奉獻(xiàn)，消費(fèi)者都看在眼里，無(wú)形中化為了品牌力，我相信等到春暖花開，巴奴一定是高朋滿座。

什么是品牌力呢？用一個(gè)公式來(lái)表示就是：品牌 = 明確的產(chǎn)品和服務(wù)、明確的價(jià)格帶、安心的售后服務(wù)和客源。

當(dāng)企業(yè)形成品牌力的時(shí)候，無(wú)形當(dāng)中已經(jīng)占領(lǐng)了消費(fèi)者的心智，當(dāng)他在同一品類去挑選產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，會(huì)優(yōu)先選擇有品牌形象好的企業(yè)。

我認(rèn)為品牌力不是大公司、大品牌的專屬，對(duì)于中小企業(yè)、個(gè)體戶同樣適用。今天我們討論品牌時(shí)，他不一定非得是一個(gè)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌，他只要讓你的客戶群體備受認(rèn)可就已經(jīng)足夠了。

一家設(shè)計(jì)師獨(dú)立品牌女裝店，可以通過建立自己的私域流量池，不斷輸出自己對(duì)時(shí)尚的理解和設(shè)計(jì)、挑選好看的服裝為社群小伙伴服務(wù)，同樣可以活得非常滋潤(rùn)；

線下的培訓(xùn)教育企業(yè)盡管線下不能正常開課了，那么正好利用這次機(jī)會(huì)，教育機(jī)構(gòu)可以嘗試線上開課的方式，同時(shí)通過社群的管理來(lái)完成快速轉(zhuǎn)型。

我認(rèn)為長(zhǎng)線一定要建立自己的社群，建立自己的在線化運(yùn)營(yíng)方法和體系，逐步占領(lǐng)消費(fèi)者的心智，這樣才能擺脫掉靠天吃飯，靠地面人流吃飯的終極命運(yùn)。

針對(duì)消費(fèi)行業(yè)面臨疫情重?fù)魬?yīng)該怎么辦，我和得到一起做了一期公益講座，目前已經(jīng)超過6w人參與了，在講座中我通過4大角度，10個(gè)案例分析了消費(fèi)行業(yè)應(yīng)制定的長(zhǎng)期策略，希望對(duì)你有一定幫助。

長(zhǎng)按識(shí)別二維碼，立即收聽講座

《沈帥波 · 新冠病毒疫情下的消費(fèi)行業(yè)分析》

品牌力的重要性正在凸顯在加盟行業(yè)中同樣適用。

比如在這次疫情中旅游產(chǎn)業(yè)受到了巨大的沖擊，包括上市的眾信、凱撒，連續(xù)好幾天跌停，從春節(jié)前就開始跌了，開盤兩個(gè)跌停，但是今天又漲上去了。

它的核心邏輯是什么？

邏輯是這個(gè)行業(yè)被大規(guī)模的沖擊了，成千上萬(wàn)家扛不住的小型旅行社可能會(huì)倒閉。作為這個(gè)行業(yè)里面的上市企業(yè)，雖然損失了一個(gè)億，但還活得下去。

于是這個(gè)行業(yè)就實(shí)現(xiàn)了更快速的聚攏，行業(yè)出現(xiàn)集中化，股票就長(zhǎng)期地上漲。 

回過頭來(lái)看，在加盟行業(yè)里一定會(huì)出現(xiàn)這樣的情況：那些品牌力不強(qiáng)、抗風(fēng)險(xiǎn)能力不強(qiáng)的以及對(duì)自己加盟商保護(hù)不好的品牌，可能就消失了。

以前，一個(gè)人加盟一個(gè)火鍋店，要從五百個(gè)品牌里面去挑選一個(gè)，但可能半年后，只能從200個(gè)品牌里面去挑選了。

頭部企業(yè)的選擇范圍變小，于是整個(gè)市場(chǎng)會(huì)有進(jìn)化。所以加盟產(chǎn)業(yè)最近不用想著做生意，而要去梳理你的渠道，去提升你的服務(wù)，去修練內(nèi)功。

半年之后，等大家的情緒回歸樂觀，品牌一定會(huì)享受到加盟的紅利。 

如果你是一個(gè)加盟企業(yè)，這個(gè)時(shí)候你給予現(xiàn)有加盟商的所有優(yōu)待和扶持政策，本質(zhì)上都在幫助你在未來(lái)獲得更多人的認(rèn)可。因?yàn)榧用说睦习逑喈?dāng)于是一個(gè)圈子。

我們之前做過調(diào)研瓷磚行業(yè)，調(diào)查發(fā)現(xiàn)開瓷磚店的老板，同時(shí)還開了賣衛(wèi)浴和家電的門店。

也就是說(shuō)，在每一個(gè)縣城，每一個(gè)地級(jí)市，那些企業(yè)主可能開著很多種不同的店，他們的口碑是在小圈子里傳播的，所以這個(gè)時(shí)候，減免的不是犧牲掉的利潤(rùn)，這相當(dāng)于為自己做了廣告。

此時(shí)，對(duì)于加盟產(chǎn)業(yè)和連鎖產(chǎn)業(yè)最好的決策就是：在不讓現(xiàn)金流斷裂的情況下，盡可能通過網(wǎng)絡(luò)幫助你的加盟商渡過難關(guān)。

另外，在提高企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力這一部分中，我們離不開要談?wù)摰饺肆Τ杀镜膯栴}。在這次疫情中，餐飲行業(yè)就暴露出了人力成本居高不下的老大難問題。

人力成本不是一個(gè)簡(jiǎn)單的問題，他跟企業(yè)的組織能力、企業(yè)的數(shù)據(jù)化程度、自動(dòng)化程度、員工的招聘與管理等都密不可分，是一個(gè)特別大的命題。

我在《瑞幸閃電戰(zhàn)》這本書中就寫到——

隨著人口紅利的消退以及管理機(jī)制的完善，人力成本在未來(lái)五年，會(huì)成為餐飲行業(yè)僅次于房租的不可承受之重。

要科學(xué)且快速的縮減人力成本，一共需要在兩個(gè)方面下足功夫：店內(nèi)員工排班，和縮短人員培訓(xùn)時(shí)間，使其快速上手。

而瑞幸，一家背靠網(wǎng)絡(luò)科技和海量數(shù)據(jù)的咖啡，做了這兩件事情，一是基于數(shù)據(jù)化，用系統(tǒng)來(lái)預(yù)測(cè)銷量排班，提高人效。二是用大量的兼職人員替全職員工。

對(duì)比星巴克和瑞幸的人力——

星巴克：根據(jù)星巴克官網(wǎng)的數(shù)據(jù)，星巴克已經(jīng)在中國(guó)內(nèi)地168個(gè)城市開設(shè)了超過4,100家門店，擁有57,000多名星巴克伙伴。

瑞幸：截止2019年12月16日，瑞幸咖啡在華門店數(shù)達(dá)到4910家，較星巴克同期門店數(shù)多出600家。而瑞幸的員工組成是1萬(wàn)多名全職員工和1萬(wàn)多名兼職員工。

人力成本對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)都是不可承受之重。對(duì)比同類型的企業(yè)，瑞幸的員工數(shù)量已經(jīng)算是精簡(jiǎn)的了。此外，瑞幸采用應(yīng)聘階段的線上學(xué)習(xí)、線上考試的模式，也很大程度解決了培訓(xùn)成本的問題。

而瑞幸能做到這些，背后都是用了一套閃電戰(zhàn)打法。如果想要深度、全面了解瑞幸閃電擴(kuò)張背后的底層邏輯，推薦大家看這本書，我深入一線創(chuàng)作的《瑞幸閃電戰(zhàn)：全面解讀瑞幸閃電戰(zhàn)的銳利打法》

《瑞幸閃電戰(zhàn)》一書是全球第一本真正深入瑞幸內(nèi)部長(zhǎng)達(dá)一年多調(diào)查、訪談之后成書的著作，該書從數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)、組織管理、商業(yè)模式、企業(yè)文化、品牌營(yíng)銷、供應(yīng)鏈管理等全方位客觀剖析瑞幸，同時(shí)本書對(duì)近期受到疫情影響的各類企業(yè)也有一定策略參考。

我常提到一句話：“悲觀者往往正確，但樂觀者往往成功。”

我們能找到一萬(wàn)個(gè)事實(shí)論據(jù)來(lái)證明，現(xiàn)在疫情給我們帶來(lái)了很多不好的影響，雖然這些都是對(duì)的，但最重要的還是怎么去找到那些對(duì)你有用的，能夠給你帶來(lái)成功的方法。

放棄尋找所謂的風(fēng)口和新的商機(jī)，利用好這段時(shí)間重新審視自己的業(yè)務(wù)，提高核心團(tuán)隊(duì)的凝聚力，修煉好內(nèi)功才能有助于你走得更長(zhǎng)遠(yuǎn)。

很多時(shí)候，道理是沒有用的，只有活下去才是最重要。

剩者為王，所有最后剩下來(lái)的都是最牛逼的企業(yè)。

挺住，我們能贏！

點(diǎn)擊閱讀原文，直達(dá)公益講座！

<end>