“外賣傭金”的博弈：兩種思維方式的較量
餐飲行業逐步復蘇的過程中，“外賣傭金”成了屢屢占據媒體頭條的爭議話題。
先是不同外賣平臺圍繞返傭與減傭的輿論戰，而后頻頻有商家喊話外賣平臺降低傭金，甚至出現了將“外賣傭金”妖魔化的跡象。拋開情緒化的宣泄，有關外賣傭金費率討論的持續，恰恰折射出了餐飲行業的三個現實問題：
其一，疫情的持續倒逼餐飲商家出現了生存焦慮，海底撈、西貝等品牌的主動漲價與被迫降價道歉，無疑是最直接的例證；
其二，轉戰外賣成為餐飲業自救的主要出路，外賣逐漸從“備胎”轉正成為商家繼續經營的驅動引擎，傭金也被進一步聚焦；
其三，生存危機下的部分商家開始將焦慮情緒轉嫁給外賣平臺，看似有些高的傭金自然成了眾矢之的，且矛盾正不斷發酵。
當外賣成為餐飲行業的救命稻草，不難理解那些從線下轉到線上的商家們的態度，畢竟傭金費率直接關系商家的成本和利潤。只是在釋放焦慮情緒的同時，還需要對外賣傭金建立起理性客觀的認知。
01 關于外賣傭金的幾點常識
單從數字上看，20%左右的外賣傭金儼然超出了大多數商家的預期，任何不滿乃至抵觸的態度都無可厚非。
然而事實可能并非如此。據美團外賣所說，2019年美團外賣八成以上商戶傭金在10%-20%，真實的數字遠低于各種傳言和想象，而且每單外賣的利潤其實是不到2毛的。這些收入的絕大部分還需要投入在幫助商戶提供專業配送、獲取訂單和數字化建設中。
與此同時，在詬病外賣傭金“過高”的同時，外賣傭金的構成同樣是應該了解的知識點：外賣傭金主要由三部分組成，即平臺使用費、技術服務費和配送服務費，其中前兩項費用的占比約為20%，歸屬于外賣小哥的配送服務費高達80%以上。
可以印證的是美團在財報中披露的數據：2019年餐飲外賣的傭金收入為496億元，餐飲外賣騎手成本為410億元。簡單做一道計算題的話，外賣小哥拿走了傭金中的82.7%，假設商家們無需外賣平臺的配送服務，實際的傭金占比可能只有3.46%，而非字面上高達20%的傭金抽成。
為何不到5%的傭金仍然會被外界妖魔化？這里就牽涉到了兩個問題。
一個是傭金的比較對象。京東、天貓等電商平臺的抽傭比例在4%—8%之間，于是這個抽傭比例被餐飲商家拿來和外賣平臺比較，但二者的計算方式并不相同，電商平臺的抽傭并不包括快遞費用，僅僅是平臺和技術服務費，外賣平臺則將占了大頭的配送費用計算在內，在表述方式上就有所不同。如果剔除掉配送服務的硬性成本支出，美團外賣等平臺的抽傭比例還要低于電商平臺。
另一個是對成本的理解。外賣服務的特殊之處在于，除了商家和用戶，騎手在中間扮演了不可或缺的角色，而騎手的成本往往需要商家和用戶承擔。但從外賣傭金風波傳遞出的信號來看，不少商家并沒有將配送與門店租金、服務人員一樣視為服務成本的一部分，即便配送成本與訂單量直接掛鉤，屬于根據訂單量產生的彈性增減，無訂單時不會收取費用，也不會增加門店的固定成本。
商家們對外賣傭金的誤解，本質上還是按照堂食的經營邏輯認識外賣，尤其是在牽涉到自身利益的時候，沖突的爆發并不讓人意外。問題在于，當餐飲行業將重心放在了外賣平臺，也就需要認識到外賣所帶來的規則改變，這是一個與到店并不完全相同的消費鏈條，比如連接商家與用戶的配送已經是不可或缺的基礎設施。
簡而言之，商家想要享受外賣所釋放的紅利，自然需要尊重外賣的運轉模式，畢竟千千萬萬的外賣騎手也要恰飯啊。
02 外賣平臺的餐飲復蘇行動
外賣傭金被誤解的另一個誘因，或許就是輿論習慣性的以偏概全。
比如廣東省餐飲服務行業協會喊話美團降傭，與美團外賣給予廣東餐飲業的實質性幫扶并不沖突。
廣州知名餐廳“孖記士多”在美團外賣上的訂單呈現出了幾何級增長的態勢，上線不到一個月的外賣營收已經覆蓋了原來堂食的三分之二，每天的外賣訂單已經超過200單；另一家知名餐飲品牌八合里在外賣期間的營業額比往常翻了一番；20多家廣州老字號也在疫情 期間加入美團外賣，營業額整體恢復超過五成，部分老字號餐飲企業在三月份的外賣營業額已經超過疫情前的兩倍以上……
之所以會出現兩種截然不同的局面，可以借鑒知名餐飲品牌陶陶居經營者尹江波的觀點：“作為正餐企業，堂食是主營業務，外賣其實是增收途徑。我們算成本時，不能把原本用于堂食的鋪租、人力成本也算入其中。” 一味地強調減免傭金只不過是在轉移風險，從餐飲商家上轉移到外賣平臺上。
這里可以關聯到外賣平臺兩種不同的餐飲復蘇策略：一種是直接減少傭金抽成，讓商家們享受到觸手可及的優惠；另一種是返傭策略，按照一定比例返還外賣傭金，幫助商家通過營銷活動來提升訂單量。
美團外賣正是后一種策略的忠實擁躉，與之對應的就是在疫情期間啟動的“春風行動”，內容同樣可以分為兩個層面：
一方面，美團外賣針對新上線商家推出了7-14天的流量扶持，針對新老商家每月投入價值5億元的流量推廣資源，同時每月投入4億元商家紅包幫助商家獲客。對于疫情影響比較大的優質商家，將按照不低于3%~5%的比例返還外賣傭金，對比剔除掉配送服務費的傭金，與線下商場的“免租”策略無異。
另一方面，在業內紛紛出現“現金流只能活三個月”的呼聲中，美團聯合郵政、光大等銀行合作伙伴，為外賣商家們提供了200億元規模的專項貸款，符合資質的商家可以獲得七折或八折的優惠利率貸款。除此之外，美團外賣還積極向商家提供疫情應對、食品安全、店面經營等在線培訓課程。
一連串的幫扶行動背后，連續多個季度盈利的美團在財報會議上給出了2020年第一季度預計虧損的預告。
畢竟要推動外賣業務的正常運轉，幫助商家走出困境，不僅僅要在流量和資金上補貼商戶，還要在用戶側、配送側持續發力，比如美團外賣推出的“無接觸安心送”服務，對廚師、打包員、騎手的健康情況以及餐箱消毒情況進行了可視化跟蹤；為了響應平臺的訂單需求，需要升級全國配送站的消毒和防疫措施，并且為騎手們購買保險增加補貼……這些都需要真金白銀的投入。
03 線下餐飲需要互聯網思維
有些迷惑的是，美團外賣的生態激勵與自身盈利上的承壓，并不被一些商家所理解，乃至于部分商家“把幫你的人當成了推到你的人”。
那些習慣了堂食這一亙古不變商業模式的餐飲老板們，顯然還缺少互聯網思維。
一個簡單而直接的例子，傭金的減免固然可以看到成本的下降，但訂單量只減不增的話，恐怕不是熬過疫情的最佳路徑；如果依靠返還的傭金進行廣告營銷換取更多的流量，將流量轉化為訂單量的提升，雪球越滾越大的同時，商家的營收也將同步增長。前者是餐飲老板們容易理解的線下傳統玩法，后者則是典型的互聯網思維。
所以線下餐飲門店轉戰外賣時，思維模式也要從傳統中跳將出來，減傭可以降低成本，流量卻可以增加利潤，在虧多少和賺多少的選擇中，相信大多數經營者都可以算清這筆賬。相較于死盯著傭金費率的被動，應該將注意力集中在流量方面，嘗試通過菜品、運營、營銷上的優化提升訂單量，進而在危機中尋求持續做大的機會。
何況從全球疫情的態勢來看，防疫可能會趨于常態化，堂食將在很長一段時間內被影響，外賣需要從“備胎”轉正成為商家主要的增收引擎。于是一些聰明的商家們已經有所動作，諸如成立外賣服務部、調整品牌營銷的方向、增加外賣平臺上的廣告投入、推出適合外賣消費的菜品……不一而足。
只是商家們將落腳點放在流量和訂單量上，思考在外賣平臺的機制中尋找流量最大化的方式時，卻也傳出了另一種不和諧的聲音：美團外賣已經在一些地區占據高達60%-90%的市場份額，已經達到《反壟斷法》規定的市場支配地位。
中國法學會食品安全法治研究中心研究員劉金瑞給出的觀點是：“《反壟斷法》《電子商務法》給市場競爭留有充分的空間，判斷是否違法要結合具體情形予以認定。比如根據《反壟斷法》第十七條的規定，只有在沒有正當理由的情況下，限定交易相對人只能與其進行交易，才會構成濫用市場支配地位。如果平臺用更好的條件吸引商家入駐并獲得獨家授權，是具有正當理由的，這屬于正常的市場競爭行為。”
言外之意，商家們之所以獨家入駐美團外賣，本質上還是為了流量的最大化，然后做出了一些對價的授權。
對比那些在傭金問題上仍然不信任外賣平臺的商家，這部分商家往往也是數字化轉型的“先鋒”，更懂得互聯網的流量分配機制，懂得如何利用數字化工具為商業帶來更大的韌性，大概率會是黑天鵝沖擊下活到最后的玩家。
04 寫在最后
換個角度來看，圍繞外賣傭金的爭議可能不是什么壞消息。
在疫情的倒逼下，商家和外賣平臺都有生存發展的需求，本質上還是一個利益共同體，磨合的過程也是充分溝通、相互選擇的過程。如果商家和平臺方可以進一步打磨業務結構，伴隨著商家們思維方式的與時俱進，未來并不缺少在數字化框架下形成深度合作的基礎，繼而加速餐飲業的數字化轉型。
也有理由相信，隨著外賣行業的復蘇，在訂單增長與下滑的考驗下，越來越多的商家會明白誰才是那個“幫你的人”。
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