線下生意，還有大機會。| 在這里看清格局
問：往后誰能抓住大機會？
答：有格局的人。
那何為格局？
“格是對認知范圍內事物認知的程度，局是指認知范圍內所做事情以及事情的結果，合起來稱之為格局。不同的人，對事物的認知范圍不一樣，所以說不同的人，格局不一樣。”出自宋蔡絳《鐵圍山叢談》卷三。
另外，世人討論的行業格局往往是一種結果。是當下的局面和勢力劃分。其未必具備對未來的指導性和前瞻性。但對當下具有意義。
故而，這是兩層意思。須同時理解。
而真正的大格局，必然是對未來的一種篤定。唯有篤定，才能長期主義。唯有長期主義，才有戰略存在的意義。唯有正確且持續性的戰略，才可形成真正的護城河。
據說萬科當年干到幾百億的時候，內部調來調去，培訓來培訓去，就是干不上去。后來有人給王石出了個主意：你去挖干過幾千億的央企的人。那些人見過什么是幾千億的干法。
阿里說要給骨干“開天眼”，說的也是這么個事情。只有讓他看到醍醐灌頂，從現實中的蠅營狗茍抽離出來，看到高幾個段位的世界，才有可能在回到現實后，走到那個地方。
這便是《在這里看清格局》欄目的意義。
今天我們會講到五個線下強關聯的企業，但是他們都在各自的品類里走出了不同的命運和道路。
從今往后，中國再也沒有泛泛而論的行業共識了，就此分野。而思路決定出路。
涉及酒店，餐飲，商場，聯合辦公等四大行業。
疫情是一個突發變量。這一變量在短期里的影響足夠大。并可能引起一整輪的變化。并且很多變化的發生，若不深入到行業的縱深度，你可能并不會發現。這種巨大的變化，不是賺快錢的機會，卻是行業格局變化的本質。
疫情降低了流動性，而流動性是一線和新一線商業繁榮的重要因素。酒店業被爆錘得最厲害的除了目的地酒店，就是基于大城市的高檔商旅。高檔酒店的重要收入板塊還包括大型會議這些密集集會性活動。
但相反，基于低線城市，下沉市場的剛需，已經非常強勁地恢復了。如果最近有出差經驗的朋友，或許已經發現，小地方早就不戴口罩了。
但還有更深一層的變化，或將引發真正的格局變化。
在2019年12月21日的《重新定義“隱形冠軍”》一文中，我提到尚客優已經有了4300家酒店，是酒店行業的隱形冠軍。本以為他們今年日子很難過，結果發現已經恢復了。但還不僅僅是恢復。據說1-5月又完成了400家的簽約。。門店入住率已經恢復至去年同期水平。通過集團總部配單增加了15%，這是為什么？
因為產品模型的再創新。隨著投資者的謹慎情緒的出現，他們并不想花大錢去投資一個高端酒店，但這也不代表他們不想做生意。
所以總投資更低的酒店模型就受到了歡迎。更低的總投資不等于降低每一間房間的品質而是做相同品質，但房量減少。同時用上最新的酒店業的全屋定制系統，就可以省下大量的人員成本，并把裝修設計周期縮減掉一個月以上。
那么問題又來了。更少的房間意味著營業額的天花板也下降了。如何去攤銷管理人員的成本呢？因為更好的信息化管理系統。口袋酒店，實現了客人掃碼入住，解放了前臺服務員工作量，解決了前臺人員編制的剛性需求。過去受制于必須前臺接待登記，導致酒店前臺必須24小時值班。
如果疫情是一個突發變量，那么數字化的應用，以及大的市場趨勢變化疊加在一起就演化出了全新的格局。但歸根結底，風不會突然刮到你身上，而是靠積累。
同時，我們不能單純以過去的成功思路來預測未來，因為用戶，技術都在變化。一切都可以重新整合。
從商業的角度，當提到水餃的時候，你想到什么？是速凍水餃？還是路邊的夫妻老婆店？廉價感還是凄涼孤獨感？
拋開商業，當提到水餃的時候，你是不是想到了媽媽的愛，想到了溫暖的家，想起了小時候。
為什么預設的環境不同，出現的結果會這么不同？
那是因為過去在大增長時代，我們的生意只需要去覆蓋基本需求就可以了。而當新消費時代到來后，有消費能力和要求的用戶需要的就不是低端水餃了。
這便是喜家德和大娘水餃過去十幾年的路徑最好的印證。18年前，喜家德從鶴崗開始干，堅持一個看似非常基礎，但符合時代趨勢和底層邏輯的事情——“做好吃干凈的水餃”，已經干到了600多家。客單價40元，是名副其實的高端水餃。
而大娘水餃選擇做更便宜的路線，結果從一個有勢能的品牌干成了一個汽車站邊上的專屬門店。
喜家德研發了專屬的面粉，是通過選用了全球三個國家的面粉進行混合以及調配而成的。
同時十幾年，重新設計了傳統的搟面杖，喜家德自創搟面杖效率大幅度提高。
制定了自己的標準：一盤餃子288克，12個餃子，只允許2克以內的偏差。等等。
但問題是，堅持“漲價”，和提高品質，作為一個戰略。他需要一個強力的支撐，那就是組織力。
如果沒有組織力，一切都會在某個規模拐點后走向崩潰。（關于組織力以及其他，我準備單獨再寫一篇。）
喜家德的組織力及其組織方法論，別具一格。既不是純粹的西學中用，也不是單純的中式。而是一種結合了時代需求，和自身特性的新的合伙人+中臺管理模式。
燒仙草是福建閩南地區及臺灣地區的傳統特色飲品，在古代，制作方法是用草直接燒煮的，而其他有用仙草粉，仙草液制作。最早記載于本草綱目。
在很多人的認知中，這是一個奶茶的配料。但事實上，他已經變成了一個大的獨立品類。
而書亦燒仙草已經是這個品類中最大的品牌。雖然很多人還不知道他。其在中國西南及中部，已形成強大的網絡及供應鏈。僅在貴陽就有100多家，成都400多家，長沙和茶顏悅色平分天下，達到了400多家，（規模上在長沙也已經超過了茶顏悅色）
其單價在10-20之間，但是每一杯燒仙草的料超級多，給人的感覺特別超值。他的slogan是“半杯都是料”，打中了消費者的心。
本質上來說，這就是中國市場的魅力。單點突破+極致產品+性價比在中國最廣大的土地上，具有星火燎原之勢。
是不是在潛意識里，今年商業地產經營者是非常難的。確實在疫情的影響下是這么回事。
結果我遇到了一個春光滿面的地產界女神：恒太商業胡芳園。她掌管著中國非自營最多的商場面積，達到325萬平米，總計44家商場。可以說是中國商業運營領域的隱形冠軍。
本質上來說，她的模式類似于希爾頓，萬豪的模式。那為什么她的業務不降反增了呢？
因為疫情讓大量老舊商業體感受到了必須徹底革新，不然哪怕疫情結束了，也是不會再有人來的。于是非常渴求專業的運營商接手。
新籌建的綜合體也不敢冒然動工，地產企業自己挖幾個人組建個小商管團隊，即使疫情過去，想要在這個高度競爭，供給過剩的實體商業里生存，明顯已經是一個很不理智的決定。
中國沒有幾個商業運營商真正同時具備做好每一個項目，并能大規模復制的能力。這需要對每一個市場和項目的深度解讀，能做到一店一策，真正撬動本地實體消費。
這更需要有強大的集團后臺，能整合品牌及各種資源，能節點化管控保證每一個項目獨有定位的落地，能系統化管理保持團隊的管理動作不變形，能有一支專業穩定不斷成長的管理團隊，跟上企業發展的腳步。
對每個項目的本質的理解和定位，強大的集團后臺支持，這兩者都需要時間的沉淀和戰略的堅持。
恒太商業無疑做到了。他們在這個領域沉淀了整整30年，經歷了從供銷社到街店、百貨，百購，購物中心、主題商業綜合體和街區產品的各個階段。
胡芳園堅信商業唯一的不變是變化，帶領團隊在務實做事的基礎上踐行創新。他們養了龐大的集團團隊，實行三級管理。
門店、區域和集團，一般6萬方以上物業配備40人左右的團隊，負責具體經營落地；區域管理解決各地區資源的整合與產品個性化的執行落地；集團各中心部門負責根據市場設計產品，按節點和系統管理產品，整合全國資源賦能門店。他們團隊經常說的是抬頭看天，低頭做事。要保持對市場變化的敏感度，但每件事情要落到實處。
共享辦公徹底涼透了。因為成本結構不對，最初對標的客群也不太對。隨著創業潮的褪去，以及創業市場持續的低迷和疫情的打擊。過于脆弱的小團隊的需求徹底消失了。過去我經常問從業的朋友一個問題。為什么天下的二房東都掙錢，就到了你們這就不掙錢了。
我有個朋友，浦贏資產的丁亞明丁總，做了共享辦公的升級迭代版，供不應求。他做了啥呢？叫作浦嵐中心W+hub。
他發現有一些業務穩健的小型企業，還有一些可能總部并不在上海，但是需要在上海搞一個高端大氣上檔次的辦事處什么的，并不想搞共享空間。
但是獨自在陸家嘴等5A寫字樓租又不劃算，于是他整租整層樓，改成若干個獨立空間，各自有前臺，總裁室，單獨的門等等。但是共享一部分會議室和設備。一經推出供不應求。
同樣的思路，他還應用在了出租住宅上。在一線城市的好地段租一間舊房子可能價格都是不菲的。但是里面裝修充滿著1990s的破舊感，令人毫無幸福感。他便推出了“輕改善”的產品。整體裝修非常ins，審美在線。
思路決定出路，不是行業不行了，是你走的路不太對。是你發現的真正穩定的需求可能錯了。
你看，每一個線下的細分領域，都已經進入了冰火兩重天。
本質上，走上坡路的，都曾默默修煉了內功；都在危機出現前，做了很多準備；都具備一些與眾不同的思維方式；都擁有一些固執的堅持。
這就是格局的力量。
愿你，縱馬揚鞭，揮斥方遒。
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