火鍋的升維戰爭：供應鏈定乾坤
降維已成往事。
十年來，中國創投界流行一個名詞叫做：降維打擊。
降維攻擊最早出自中國科幻作家劉慈欣的科幻小說《三體Ⅲ·死神永生》，降維攻擊使周圍的高維空間向低維跌落，即低維化，并且低維范圍迅速擴大。
十年以來的大多數時候，降維打擊偶有發生，但大多數時候一直是某些高光行業的“幻覺”，他們最終都鎩羽而歸。因為每一個行當，都有一些極其深的道道，這些道道也許不是所謂科技壁壘，但依然足夠磨人。
其實中國商戰已經很明顯進入了升維戰爭。
就是：你原來看不上的生意，用螞蟻雄兵的方式也好，用日拱一卒的方式也罷，已經構筑起了自己的數道防線。并擁有了向過去傳統意義上以為自己更高維的組織發起挑戰的真正實力。
未來，不要輕易覺得自己可以降維去搶錢。而是隨時思考且備戰：如何把自己升上去。因為，只有進攻才是最好的防守。
中國人民最愛的火鍋就是這樣。最初四川火鍋只是川菜里的一個小品類。后來逐漸做成了單一最大品類。一開始，各做各的，有人跑得快，就做成了連鎖，主要原因也許只是因為鍋底更美味一點，裝修更新潮一點，價格更低一點，有個舞臺表演川劇變臉等等。
但是，當這個品類經過了長達二十年的快速增長后，所有前端的可以優化的都做完了，這場戰爭的本質就升維了。
天下大勢，分久必合，合久必分。對于火鍋來說，也是這樣。君不見呼啦啦一個品牌一年幾百家店就起來了，第二年就銷聲匿跡了。因為只做到了連，沒有做到鎖。因為做到了網紅，沒有做到持久的產品力。當我們剖析完一個又一個行業的時候，最后沒有奇跡，成功都是無限的無聊，枯燥與乏味的堅持和累積。
去年，全國有大概35萬家火鍋店。其中有10萬家在一二線城市，而剩下的25萬家則分攤在三線以下城市之中。
火鍋行業的市場規模差不多是5300億，這是什么概念呢？
去年，全國電影票房642億，游戲市場實際銷售收入2300多億，網絡小說市場規模289億，2019年中國手機市場規模不超過2000億……
這些熱門產業加起來，不敵一盆火鍋。
已經上市的頭部企業打得頭破血流，2019年海底撈新開了308家店，不算今年前8個月的新增，他們在全球已經有了768家門店，其中有52家開在了大陸以外?？蛦蝺r更低，規模更大的呷哺呷哺更瘋狂，2019年新開業189家，但全球總數已經超過了1022家。
這還只是已經上市的兩位巨頭。
2020年，一個不太順的年份，經濟環境公認不好的年份。
拋開純商業數據，看看C端的熱度。
從2月到現在，關鍵詞‘火鍋’登上熱搜的次數是41次，剛剛過去的7月，火鍋上了6次熱搜，其中3次是熱搜頭條。
感受到了嗎？這是一個寸土必爭的市場，每一個懷揣沸騰夢想的人，都必須面對你死我活的廝殺與爭搶，才能向死而生，才能攀上絕壁，傲立群雄。
上個月底，我去了鄭州，跟一群來自各行各業的朋友一起，去參觀巴奴火鍋的中央廚房，并且去他們在鄭州新開的‘江楓漁火’主題門店體驗，最后共同參加巴奴創始人杜中兵的私人分享會。
這些精英吃貨來自五湖四海，但懷揣著對巴奴的好奇和喜愛，他們第一次齊聚，共同探索關于高標央廚的秘密。
吃固然重要，但更重要的是明白自己到底吃到了什么。
這座中央廚房是巴奴今年5月剛投入運營的，斥資1.5億。這是他們在2012年鄭州和無錫之后的第三家中央廚房。
這座新央廚負責毛肚、蝦滑、蔬菜、拽面、蘸料、小料等各種重要食材的初次加工處理，在這里我們看到了壯觀的流水線和總面積高達32000m3的倉庫，新鮮的瓜果和巴奴獨有的茂汶花椒。
每天，無數輛冷鏈配送車從這里出發，開往全國各地的門店進行配送，通過巴奴的TMS運輸系統，每一輛車的實時位置、車牌號、司機姓名都能可視化，同時還有各個門店的庫存余量、報貨量等無數數據，全都有譜可查。
這是一個遠超標準化和食品安全標準的中央廚房，或許有人會問：有必要這樣嗎？在這個非常復雜的立體化戰場上，巴奴為什么要花這么多成本和精力去做一個精度遠超現行需求的央廚？
答案是當然有。
因為在這場升維大戰中，央廚的能力半徑決定著巴奴門店的規?；M程；央廚的位置也預示著巴奴接下來南征北戰，開疆拓土的方向。
在商業世界，永不凋謝的話題只有一個：
如何持續為客戶創造價值。
這句話的重點有兩個，大部分人只能注意到“創造價值”，但實際上這句話還包含另一個重點，那就是“持續”。
與其他餐飲央廚不同，巴奴的這家中央廚房是在第三代供應鏈理念上打造的。第三代的供應鏈所思考的問題也是這個，挑戰極限，持續創造價值，最終獲得認可。
在前兩代供應鏈的體系下，做餐飲最重要的是成本、穩定、規模。
第一代供應鏈追求的是保質期盡量長，食材用冷凍的方式保存，代表是肯德基、麥當勞這些西式快餐。
第二代供應鏈是借助中央廚房完成標準化，半成品發貨，送到門店加熱。供應穩定。代表是現在的很多外賣門店，比如黃燜雞米飯，還有便利店快餐。
而第三代供應鏈則是在前兩代的基礎上，做了很多個性化改造，讓所有新鮮的，保質期不長的食材，也能新鮮上桌，為餐飲公司提供更好的原材料支撐。
我們可以說，第三代供應鏈的終極目標，其實就是在升維，使企業能夠持續創造價值。
我們以前說過，供應鏈的打造是需要很高的理念和價值觀支撐的，不是有錢就能解決，也不是雇職業經理人就能解決。因為供應鏈的另一面是老板的價值觀。老板的價值觀是什么樣，供應鏈就是什么樣。
老板一心想控制成本，想省錢，那最終的供應鏈就是以壓縮成本為核心的；老板想要開疆拓土，那就會打造出能滿足長期長線運營，能支撐企業向更遠的地方航進的供應鏈；老板想要精益求精，讓口味一騎絕塵，那就會做出來以精細化，口味優先為模板，給精英吃貨提供服務的供應鏈。
中央廚房與供應鏈共同組成的，是企業未來的核心競爭力。
如果把商場比喻成戰場，那么這就是企業的四維武器。
巴奴有一個核心理念是“為中國的精英吃貨服務”，很多人可能會把這句話理解成“服務精英階級，服務有錢人，服務能承受更高溢價的顧客”，其實不是的。
“精英”是“吃貨”的定語，就是說，給懂吃，會吃，愛吃的人服務。
19世紀末，美國經濟學泰斗凡勃倫首次提出了“炫耀性消費”這個概念。在這個定義下，世界存在一部分人是以‘炫耀身份和消費能力’為最高目標而進行消費的。
但經濟總趨勢發展至今，純粹的‘炫耀性消費’其實已經大大減少，因為真正能夠滿足炫耀屬性的商品，正在減少。
例如說，一個幾千塊的入門級奢侈品大牌包包，只要愿意攢錢，基本上誰都能買得起?，F在這個時代，有太多人衣柜里有四位數甚至五位數的奢侈品，那些沒有的，大概率只是不想買，而不是買不起。
誠然，這個世界上還是有幾百萬的愛馬仕，但那些頂奢的認知門檻和實際價值已經幾乎徹底被打破。我相信，如果不是有奢侈品圈的人專門抓細節圖解，前段時間電視劇《三十而已》里的太太圈奢侈品背包背后的知識，其實不會有很多人在乎。
在如今的消費趨勢下，真正流行的不是‘服務于有錢人’，而是‘服務于專業的人’。
比如說，開一個火鍋店專門宰那些資產過億的人，現在已經不現實了。但如果開一個火鍋店專門服務于懂吃、愛吃、會吃的人，那市場需求還是很大的。
精英吃貨是不可能滿足于果腹的快餐，因此當下市場中的很多快餐企業所面臨的的困境就在這里：把標準化當做核心追求。
完成標準化，只能說是完成了現有的武器鑄造，如果這個武器所有人都有，那就談不上威懾力和競爭力了。
想要在戰爭中保持高位，那就必須有超越基準值的強大武器。
而且這個武器必須是一種陽謀，不需要秘密藏起，要能公開展示給所有人看，讓所有同行意識到它的存在，要么避諱它的存在，要么研發攻克它。
巴奴第三代供應鏈的功能就在于它讓巴奴實現了能冷鮮就不冷凍，能天然就不添加，能當天就不隔夜的升維。
在現在的餐飲業，如果還在思考如何實現標準化，我不能說是等死，但是這就相當于已經放棄了向更高維度的攀升，只能在現有的有限市場里跟第二階梯同業者競爭搏殺。這種搏殺是很殘酷的，因為走這個路子的品牌實在太多，想要脫穎而出的難度極大。
舉個例子，在國外最成功的的中餐品牌是我們在國內應該都沒聽說過的，叫Panda，熊貓快餐。
他們的主要競爭力就是出品快，上菜快，味道穩定。
熊貓快餐（Panda Express）是一家美國化的中式快餐店。它是全美最大的中餐連鎖店，在近40個州開辦800多家分店，雇員2.1萬人，營業額超過10億美元。熊貓快餐的總部設于加州洛杉磯縣的柔似蜜市，主要運營在大型購物中心、超市和商業街中。連鎖店供應多種食品，如橙子雞、東方雞，配以炒米飯或炒面。
熊貓快餐最大的特色是標準化。菜就是用料包，一個廚師只要學會怎么開灶臺，怎么翻炒，按照什么順序把調料包倒進鍋里，只要一周培訓就能上崗。不管他是黑人還是白人，是中國人還是外國人。
所以它打不進中國市場，雖然它是一家規模且非常不錯的中餐館，但是程序化的口味決定了它不能服務于精英級的吃貨。
過去二十年，中國餐飲通過供應鏈的從無到有實現了標準化，未來二十年，中國餐飲所要做的就是創造全新的概念。
中國的餐飲市場，是全世界最難做的。因為我們有14億人口，這14億人未必嘴上會自稱吃貨，但實際上，每一個中國人都是美食家，都是吃貨，都有對美食的超級審美。
在追求溫飽的年代，這是極強的競爭力。但在中國本土餐飲業飛速發展的現在，這已經不再具有優越性，甚至成為了扣分項。
過去的思路就是學KFC，以工業化為導向，我們國內的餐飲品牌一度也這樣。直到很后來我們才逐漸反應過來，KFC的成功是文化輸出的成功，不是供應鏈強大，而是漢堡薯條這些洋快餐強大。
現代餐飲業最大的敵人是誰？是肯德基麥當勞嗎？是對廚師技術的依賴嗎？
是食品工業。
食品是食品，餐飲是餐飲，食品人能解決餐飲問題，那么‘精英吃貨’這個概念就不會存在了。每年大眾點評黑珍珠，米其林三星餐廳，也會因此煙消云散。
食品工業和餐飲是敵對關系，而食品工業最倡導的標準化、去廚師化，是中國美食的最大敵人。
想要打敗這個局限，就必須把口味作為核心，企業就能再一次擁有進步的空間和機會。
巴奴就是發現了這個秘密，所以才會開始思考如何升維，如何找到全新的競爭力。答案是：打破過去標準化的局限，去給顧客提供個性化的服務。
在所有人都提供標準化餐飲的時代，我去提供個性化，那么我就是另一個維度的掠奪者。
持續創造價值是很難的，我們可以發現一個細節，那就是所有獲得成功的餐飲老板都有同一個特性：全職，全心，全力。
比如說，一個開了幾百家賓館酒店的老板，他可能同時還是大型連鎖KTV的老板，比如馬英堯；一個上市飲品公司的老板，他同時可能還做養生保健的生意，比如農夫山川的鐘睒睒。
但成功的餐飲企業的老板，一定只做餐飲。
這就跟在戰場上沒有兼職的將軍一樣，每一個餐飲人必須耗盡自己所有的能量去對抗這場戰爭。
那些其他領域已經有所建樹，看到餐飲這個風口之后決定跨界玩玩，拿著一大筆錢和其他行業的經驗就敢入局的人，不論是娛樂圈明星還是商圈巨子，沒有活下來的。
因為餐飲業是一個極其，極其，極其考驗專注度和專業性的行業。
火鍋尤甚，往往投入100分的精力，只能獲得10分的回報。
2001 年，杜中兵首次入局餐飲火鍋業，在此后的差不多20年里，他只做了這一個生意，并且至今仍不敢說已經獲得成功，還在奮戰。
一代人有一代人的征程。
第一代餐飲人的任務是溫飽，讓所有出門在外的人都能吃上一口熱乎飯，不論質量如何，至少讓人不會出門挨餓。
于是有了以冷凍為核心的第一代供應鏈。
完成了第一代供應鏈打造的企業，相當于能支撐冷兵器時代戰爭的國家。
第二代餐飲人的使命是安全，讓所有顧客都在質量有基礎保障的情況下，吃得滿意，吃得還算值得。
于是有了以規模穩定和口味標準化為核心的第二代供應鏈。
完成第二代供應鏈打造的企業，可以應付20世紀的熱戰。
而第三代餐飲人的目標，是讓食客吃到驚喜。
今時今日的餐飲市場，尤其是火鍋這種餐飲里最熱門，最看重食材的市場，完完全全已經是一場全方位立體化的星際戰爭。
想要贏得這場戰爭，你需要擁有的絕對不只是大刀長矛或者AK47和芝加哥打字機。你需要的，是為自己升維，才能見自己，見天地，見眾生。
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