當 CEO，我體會到了 85 件事

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舉報 2017-01-26

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Google前員工Sachin Gupta在創業中體會到的 85 件事

來源：36氪

原編輯：boxi

翻譯自：hackernoon.com

編者按：作為Google的前員工，Sachin Gupta正在展開新的冒險，他把自己創業過程中當CEO時對責任、決策、文化、領導力、自我管理、人力管理、會議、招聘、融資等事務的感悟總結成了這85件事，希望能給創業者提供借鑒。

這會是一件極其困難的工作。無論你準備或者學到的東西有多少都趕不上需要。
你會覺得有那么多的那一刻自己都想要放棄了。不要，堅持住。
這是一份孤獨的工作。你沒有人可以傾述有關工作的一切。
不確定性是創業的印記。每個月甚至有時候每周你都無法保證自己可以熬過1年。要學會擁抱這種不確定性。
有時候你會在在半夜哭醒。不要為此煩惱，處理好你的情緒。
如果你已經結婚，你的伴侶將扮演著非常重要的角色。他們會成為你唯一可以傾述一切的人。他們會從第三者的角度為你提供沒有偏見的決定。當你處在最低谷的時候他們會是你的堅實依靠。
當CEO就是隨著公司走向成熟從事必躬親過渡到授權一切。

關鍵責任

你準備要替公司做很多決策。如果你做決策時過于謹小慎微就會放慢發展步伐，如果太任性的話又會做出錯誤的決策。
設定好愿景并討論愿景是你的責任。你不能把愿景眾包給你的團隊。你必須傾聽每個人的說法，但最后必須是你來設定愿景。
你要定義文化，最重要的是你要捍衛好文化。大家最終會效仿你的行為。
作為創始人兼CEO，你的頭號責任是確保公司永遠都不會花光錢。
CEO永遠都應該介入產品。其他的職能你都可以脫身，但是產品不行。
你組織的成功取決于你的團隊武裝到什么程度。沒有誰剛來就知道工作的一切，確保每個人都培訓到位是你的責任。

決策

你永遠也無法獲得決策所需的完整信息。在這種情況下你的直覺將扮演很大的角色。
直覺思維聽起來有違直覺，但這個東西是可以培養的。偉大的創業者做出正確的決定不是因為他們擁有所有的信息，而是因為他們掌握了海量的知識。正是這些東西構成了直覺思維。
你錯的時候往往要比對的時候多。訣竅是要早點發現自己的錯誤，從錯誤中吸取教訓，然后永遠不要再犯。
你必須承擔自己做出的錯誤決定。如果你愿意接受錯誤的話大家會尊重你的。
要花時間解釋你的決定。你周圍的人需要知道你決策背后的思考過程。
不要掉進謹小慎微的陷阱。大多數時候決策的速度要比決策正確與否更重要。之后你總會有時間進行路線修正的。好比最好更好（Good is better than best）。
有時候你做出的決定沒人會相信。如果你對自己有100%的信心，那就大膽向前，因為誰都沒有你看得那么全。
在做出戰略決策時，要跳出日常運營工作的束縛。要完全釋放自己的壓力。把桌面清理干凈。忘掉正在進行的一切。然后考慮你想要思考的東西。思考如果你采取這一決定的話你的未來會怎樣，而不是你現在會從中獲得什么好處。
會有一些決定可對公司的方向做出重大調整。你不可能永遠都可以在白板上線寫出調整后會怎樣。有時候你需要深思熟慮，你需要讓意外新發現出現。
所有好的決定在事后似乎都顯而易見，因為解釋一連串事件總比預測其發生要容易。不要錯誤地認為自己已經發現了一個模式。
對于開除不合適的人、關閉產品線這樣的決定，早點做總比晚點做好。

文化

你是文化的捍衛者。你定義了什么是受到欣賞的，什么是不可接受的。如果你對此沒有熱枕的話那就把文化給搞砸了。
招募相信自己公司文化的人永遠會比招或者說服不相信者更容易些。如果有人跟你的文化不匹配，不管對方的技能有多高都不要招進來。
你必須把你的文化說出來、喊出來、復述出來、頌揚出來、背誦出來、咆哮出來。文化只有不斷強調才能成為文化。
什么是好文化并沒有明確定義。它不僅僅是烏托邦而且還必須引起所有人的共鳴。
你的文化永遠都不能一成不變。基本原則可以定義但文化的形態和形式會隨著公司的發展而快速演變。
好的文化必須培養出兩件事情——互相尊重彼此的工作，開放溝通。

領導力

很快你就會意識到，相對于靠領導別人制造的影響力，通過個人貢獻營造的影響是沒有意義的。
領導的最好辦法是以身作則。好的領導會告訴你如何完成，偉大的領導會做給你看。
作為領導，你可以給予團隊成員最好的東西是你的時間。他們當中很多人都會經歷過糟糕的階段，或者對該干什么沒有頭緒。在那些時候，他們需要知道你在那里。
大家會仰望你。即便他們技能比高得多也如此。你用不著替他們做決定，只需要提供你的信心他們就能做出自己的決定。
當大家不害怕告訴你壞消息時就可以說你有好的領導力了。
政治從高層開始，如果你開始偏袒，公司所有其他人也會如此。
無論任何情況下你都不要對著你的人亂吼，這代價你承擔不起。事情總會有搞砸的時候，你會失去冷靜，你可以對他們嚴厲，但不要朝他們吼，這很失禮。
大家需要激勵。要想成為領導你要激勵他們，最好是通過講故事的方式。
定期跟整個團隊交流。格式和頻率由你來定。可以是每周30分鐘或者每月3個小時。我每個月都要召開全員大會。這件事我已經做了3年，每次都有80%以上的出席率。
少量員工會批評你的決定，尤其是如果你是一位直言不諱的領導時。你很容易就會偏聽偏信因為你難得會收到批評反饋。有兩個辦法可以緩解這一點，a）有一個關系密切的顧問團，可以對你直言不諱指出意見 b）有意識地營造大家不害怕你的文化。

自我管理

你需要做的第一件事是學會如何管理你的時間。你的時間是稀缺資源，你必須非常小心地保護好你的時間。對不能增加價值的任何東西都要說不。
學會管理電子郵件。無論你的組織使用什么樣的溝通工具，你都逃不開電子郵件。這一特別的技巧?對于管理我自己的收件箱極其有用。
管理好你的日歷——每周日花30分鐘分析你當周的日歷。
學會管理好你的現金流量。你需要每周跟蹤流量情況——包括當月的現金流出，收入狀況，工資方面的金錢開支以及在銀行的金錢還有多少。設立一個流程來定期掌握這些信息。
公司發生的一切都會匯總到你這里。很快你就會被管理肆虐的信息洪流所壓垮。你需要學會處理好這些。

人力管理與人力資源

早點招一位HR進公司。公司規模達到30人時是招HR的合適階段。
越早引入目標績效管理體系越好。在早期日子里你知道每個人都在干什么事情，但隨著公司發展你的控制會松懈。進入正規流程的合適階段是當公司有了40—50名員工之后。
一對一談話絕對是個關鍵。確保至少每月開展一次一對一交流，要讓你的所有直接下屬都跟你談過，公司的其他領導也都應該這么做。格魯夫在《高產出管理》中談到了一對一交流的正確打開方式。
制定目標——每一位員工都需要目標以便有的放矢、做出有效貢獻。大多數時候大家表現不佳不是因為不想工作而是因為他們需要方向指引。季度是設定目標的合適時間窗口。
提供反饋——以相同的舉止提供正面和負面反饋。提供反饋前事先做好準備非常重要。提供負面反饋不要以你的感受為基礎而應該基于事實。不要用三明治贊美法（一、就對方的表現，贊美其優點之處；二、借此請對方適度調整其不足之處；三、再次肯定對方的整體表現。），直接討論什么地方好什么地方不好。
僅僅提供負面反饋還不夠，同時給他們提供如何改進自己的方向指引是你的責任。如果你的反饋并沒有相應的改進舉措，那你就是在浪費他們的時間。
賞識——士為知己者死，人人都需要得到賞識，要經常做這個。別人做得好時要及時表揚（不要事后才這么干），而且要真誠地表現出你的賞識。
大家要走不是因為錢沒給夠，而是因為心受傷了（比如覺得你不公平）。論誰給的錢多你未必競爭得過那些金主，但當你盡力時大家會知道你對他們不薄。
設定一個員工入職流程。公司小的時候大家理解發生在組織內的一切事情會容易些。一旦你的人數超過了30之后局面就會令新員工感到氣餒。要設立一個入職流程，給他們介紹一下公司產品和人員情況。
設定一個嚴格的匯報流程：獲得組織內盡可能多的信息將成為你的最大資產。隨著組織的壯大你會發現獲取所有信息極其困難。你需要對直接下屬設定一個嚴格的狀態更新流程。每一個職能部門負責人沒14天都應該親自向你匯報一次。

會議

無論你喜歡與否，會議都是免不了的。關鍵是如何確保開會的效率。你需要出席的會議應該只有兩種——a）需要你做決定的會議 b）你可以獲得更新/信息的會議。第一種會議的效率主要取決于你，而后者則取決于你如何培訓自己的團隊。既不需要你做決定又不能從中獲得任何信息的會議別去。
格魯夫在《高產出管理》中討論了“會議主席”的概念。這個人是會議的主持，要引導會議進行，促進討論并作出決定。作為CEO你會是許多會議的主席。這些會議如果你沒有做好準備那就是浪費所有人的時間。經驗法則是每1小時的會議你必須至少花半小時準備。
你用不著接管每一次的會議。作為創始人，你會禁不住想在自己參與的每一場會議都這么做。抑制住！
明確詢問自己是否需要出席會議。但凡需要出席時，跟他們要個議程安排，同時問問對你參會的期望時什么。否則的話拒絕出席。