三年下沉戰(zhàn)爭，進入了「萬店」新門檻。
下沉，打了三年。
那些基礎邏輯，已經(jīng)無需多解釋，因為早已變成了一種常識。
三年后的今天，我們討論下沉討論的是什么？
我想，從更高的格局來說，我們一直在尋求具備【高復制性】【無邊界】及【更輕】的模式的存在。
這種模式到底是個啥東西？聽起來很diao，但好像看不見，摸不著。
畢竟在下沉市場開店還是比較好理解的。無論是奶茶店還是便利店，都有跡可循。但這些都不具備【無邊界】和【更輕】的特色。
要說到【更輕】，認知里就是基于互聯(lián)網(wǎng)的應用。拼多多，抖音，快手好像都是。但線上的流量已經(jīng)進入飽和，流量非常昂貴。新的應用也沒有合適的場景可以殺入。
【線上】和【線下】產(chǎn)生了巨大的割裂。似乎沒有基于下沉對兩側(cè)都打通的case能夠一瞬間浮現(xiàn)到腦海。
華萊士，蜜雪冰城干到萬店，某種程度上，基于的是過去下沉市場的競爭窗口空白，快速跑馬圈地，同時本身極其適合下沉的業(yè)態(tài)。但是大致上依然是【線下邏輯】的擴張。
去年，披著互聯(lián)網(wǎng)外衣的OYO一直風頭無兩，最后還是沒有真正站穩(wěn)。核心問題還是沒有控住命門。因為最后店家們發(fā)現(xiàn)他的互聯(lián)網(wǎng)化，其實沒有改變什么，既沒抓到流量，也沒真正賦能什么。
但OYO的思路出發(fā)點是非常正確的。依托互聯(lián)網(wǎng)，來打破過去純線下無法突破的瓶頸。
很明顯，三年下沉戰(zhàn)爭后，萬店即將成為全新的門檻。各行業(yè)的頭部們都在可見的時間段里會越過這個數(shù)字。
他們中有一個符合前三段的推導，博采眾長，異軍突起。他就是蘇寧零售云業(yè)務。
很多人以為零售云是蘇寧小店，其實不是。
他在下沉市場的C端展現(xiàn)的是一家家【蘇寧易購】的門店，但這個門店明顯有別于一線城市的超大店。
三年，已開出6650家，并向萬店迅速靠攏。預估2021年底，突破12000家，3個30億規(guī)模省份，4個20億規(guī)模省份，11個10億規(guī)模省份。
他是怎么做到的？
首先，他的思路是盤活存量資產(chǎn)。
其次，他不是簡單的貼牌加盟。而是提供了個體店沒有且需要的東西。
第三，具有別人不具備的核心優(yōu)勢，且無法攻破。
第四，他是數(shù)字化的底層邏輯，根據(jù)下沉市場實體定制，融合而生的?？梢岳斫鉃椤緎hopify+saas+供應鏈+服務運營支撐】
第五，堅持利他主義。
以上五點，都很重要?；ハ嘈纬晌覀冊u估其價值的基本盤。
我們一條條來解讀。
第一，盤活存量資產(chǎn)。縣城有大量的存量門店，截至目前大概各類門店加一起還有40萬+。過去由于經(jīng)營壓力不是很大，門面房可能還是自己的，夫妻自己經(jīng)營不需要雇人等等原因，一直活著。但今年在疫情之后，加上各種大型企業(yè)的下沉，開始快速接納加盟到大體系的模式。
縣城的實體店到底問題出在哪？
1、信任門檻過高。
對于一個普通人來說，一家新開的店可信賴度是極低的。東西賣的是不是正品？發(fā)貨速度能不能保證？配送和售后是不是完善？
2、品類單一，品種稀缺
對比線上電商動輒上萬且不斷更新的SKU，且可以無限擴容，一家實體門店的承載力永遠是有限的。
3、存量市場太小
縣城的存量人口規(guī)模無法支撐一個高端大型店。
4、運營資金壓力巨大
因為流動性偏低，所以資金周轉(zhuǎn)率低，而周轉(zhuǎn)率高即使毛利低，年化利率也未必低。
基于以上，他們需要為他們解決問題的平臺。
我們來看第二條。
他不是簡單的貼牌加盟。而是提供了個體店沒有且需要的東西。
如06所分析的痛點。他們需要的東西如下：
首先門頭從一個個體店換成【蘇寧易購】降低了用戶的信任門檻。其次運營上配置了38個大區(qū)，根據(jù)地理位置分布，幫助門店提升業(yè)績。
提供一整套系統(tǒng)，你可以理解為是整套進銷存+營銷管理獲客系統(tǒng)。這些是一個小門店不可能自己負擔和擁有的。
同時，系統(tǒng)的背后，是海量的SKU的接入。一個縣城的店，由于客流量和成本的關(guān)系，絕不可能什么產(chǎn)品都放一個樣機?，F(xiàn)在可以通過一臺電視，就可以【虛擬出樣】了。這就是供應鏈的賦能。
而蘇寧基于線下大賣場幾十年深耕的物流體系，能夠保證賣出去的東西，用最快的速度到達用戶的家中。
注意：電商在三四線的3C等品類中，并不是最核心的購物方式，是一種補充，并且可能在很長時間里都是如此。電商平臺的倉儲布局網(wǎng)絡沒有蘇寧那么細。
同時金融賦能，讓小B能夠更好地周轉(zhuǎn)。其中包括了"借貸",以及結(jié)賬體系等等。
對于傳統(tǒng)的門店來說，銷售邏輯是“進貨-下單-拿錢-出貨”，成本先行，利潤后收；但是在蘇寧零售云這里，銷售邏輯直接變成了“下單-拿錢-線上出貨”，門店只陳設樣機，不需要倉儲壓貨，等于用買家的錢進貨，到手直接就是凈利潤。
第三，具有別人不具備的核心優(yōu)勢，且無法攻破。
廠商資源，是一天兩天建立的嗎？不是。廠商的配合的本質(zhì)在于【規(guī)模】對于后進者，往往解決不了這一絕望的雞生蛋，蛋生雞的問題。
物流網(wǎng)絡，是一天兩天建立的嗎？不是。比如，下半年實現(xiàn)縣一級次日達。這個和大城市次日達不是一個概念。
規(guī)模效應。因為規(guī)模會帶動更多的加盟商，而更多的加盟商會讓廠商更配合，廠商更配合，就可以做出更多C2M的產(chǎn)品，就有更多的利潤。它對上下游都有好處，且能黏住上下游，從而形成了鏈條。
邊際成本遞減。由于系統(tǒng)投入，哪怕只有一家店，你該開發(fā)的都得開發(fā)，一分不會少。故而隨著門店數(shù)的快速上升，我們可以看到邊際成本迅速遞減。又因為和過去純互聯(lián)網(wǎng)燒錢買流量的模式不一樣，其門店即可獲客，故而已產(chǎn)生正向現(xiàn)金流。
第四，他是數(shù)字化的底層邏輯，根據(jù)下沉市場實體定制，融合而生的。可以理解為【shopify+saas+供應鏈+服務運營支撐】
以上，可能你沒搞明白是啥。簡單的來說，shopify就是海外市場的一個讓你創(chuàng)建自己的直銷網(wǎng)店的平臺。但是因為中國市場習慣的不同，自營網(wǎng)點并不是主流，故而關(guān)心的人也很少。
SaaS，是Software-as-a-Service的縮寫名稱，意思為軟件即服務，即通過網(wǎng)絡提供軟件服務。
SaaS平臺供應商將應用軟件統(tǒng)一部署在自己的服務器上，客戶可以根據(jù)工作實際需求，通過互聯(lián)網(wǎng)向廠商定購所需的應用軟件服務。
以上兩個，在中國都不是很大的生意。為啥？因為，在中國，你需要控制住物流（也可以理解為是供應鏈）+人流（依托人流做服務運營）+資金流，你才是大買賣。
所以擁有了這些，再疊加這個，你就給你自己找到了最大的應用場景，你就能夠跑起來。但是如果你給別人做，那就是涼涼。
第五，堅持利他主義。一門生意，分成若干個【節(jié)】，每一個節(jié)，都有自己該拿的錢。賺好自己的錢，甚至幫別人多賺點，讓點出去，歸根結(jié)底是附著于冷冰冰的純技術(shù)和純體系之上的東西與理念。
基于以上，我們大致梳理清晰了三年下沉戰(zhàn)爭，他是如何取得迅雷不及掩耳的成功的。
那么，下一步呢？
于無聲處聽驚雷。變革不是發(fā)生在喧鬧中，而是在某一個驚醒的時刻才發(fā)現(xiàn)世界已然天翻地覆。
我所理解的【零售云】，并不會停留在【家電】這個品類中，其實它是通過蘇寧最強的家電品類優(yōu)勢，完成了底層的基礎設施建設，完成了網(wǎng)絡的搭建，完成了盟友的教育，他就可以向更多品類去衍生，尤其是高頻的，還能進一步補足家電這個低頻品類的短板，使門店的盈利性更強。
【云】之所以強，是因為它的無限擴張性和包容性，這是賦能的前提。
比如，向家居品類的擴張。
本質(zhì)上來說，家電和家居有很多相似處。比如：都很低頻。都希望一站式解決。相比之下，家居產(chǎn)品，大家更希望看到實體，更需要線下溝通。都想省事一次完成。
2020，我們站在了一個拐點上，它是上一個周期的巔峰，也是下一個周期的起點。一切的邏輯正在發(fā)生切換。
但是仍在分區(qū)域，分層次地逐步切換中。如果你的事業(yè)抉擇，暗合了產(chǎn)業(yè)周期，就是時來天地皆同力。如果反了，就遠去英雄不自由了。
所謂順勢而為，并不是瞎猜和一些似是而非的東西。本質(zhì)上是科學的判斷。
是貨幣，地緣問題，政策，產(chǎn)能，供需，這一些的組合。才組成了真正的勢。
而我們一生，應該做的，并不是瞎努力，其實就是四個字“順勢而為”。
三年下沉戰(zhàn)爭，進入了【萬店】新門檻。
而這一切的本質(zhì)依然是順勢而為。
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本文作者：沈帥波
湃動品牌戰(zhàn)略咨詢 CEO
一個立志用真誠的文字記錄商業(yè)文明跌宕起伏的人。
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