1.5億會員，3500家店，大象也能起舞 | 麥當勞現象揭秘
去年，我參加過一場麥當勞中國的年會。那一次和我一起分享的一個小伙子的一件事情，讓我直到今天，都沒有忘記。
這個小伙子紋了一身的紋身，脖子上還紋了一個麥當勞的logo，是四川雅安人，唱起B-box非常酷。他說“小時候要吃麥當勞是非常難的，要從雅安縣城到省城成都才能吃到，一年都不一定能吃到一次，所以他把這個logo紋到了脖子上。
當年收集時尚雜志在里面尋找潮的感覺，他做現在這個潮牌的初心就是熱愛，以及潮牌并不一定需要很貴。”
這件事情里，其實有很多令我震撼的點。
其一雖然我一直感嘆時代的變化，但小時候的上海，和現在比雖然翻天覆地，但要是和雅安縣城對比，那種沖擊一定弱了很多。
其二，今天你再喜歡蘋果和特斯拉，你會把他紋在身上嗎？其三，幾十年上百年過去了，有的品牌，他依然還在，這是為什么？
這幾年，我記錄和服務了很多個餐飲品牌的崛起。他們中有人短短幾年里，干到了幾千家店。他們有人成為了隱形冠軍，風光無限。但他們的創始人都不可避免得提到了一個公司，就是麥當勞。
中國本土餐飲行業，有一個特性，就是幾年一輪，甚至一年一輪，一個潮流，一股風，呼啦啦就過去了。很難做大，更難做久。
所以這個行業，成就一個人的財富，還是比較容易的。但是要說基業長青，目前掰著手指頭，我覺得只有幾十家。
在我小時候，麥當勞是國際巨頭，等我快到中年了，他還是。在《大象也能起舞》一書里，郭士納給出了IBM式的答案。而我想探尋麥當勞中國自己的答案。
我將麥當勞表面上沒有那么出風頭，實際上生意越來越火，店越來越多。稱之為“麥當勞現象”。
上周，我采訪了麥當勞中國的CEO張家茵女士和CFO黃鴻飛先生，本文將數萬字的對話進行了重新的梳理，我發現了四個核心的點，下文將一一與大家分享。
其一，超值戰略。其二，供應鏈能力 。其三，數字化戰略。其四，一套支撐長期主義的體系和隊伍。
如今，麥當勞中國一共有3500多家門店，光新注冊會員總量就已經有1.5億人，每年有十億人次進入全中國各地的麥當勞門店就餐。
而近年在餐飲競爭愈發激烈的情況下，不止沒有減速，還在以更快地速度擴張和發展。按照計劃，擴張速度將從每年250家，提高到400多家。
早在2007年就推出了6元起超值早餐系列。
30%總銷量來自外賣，而外賣場景里選擇多人吃的占多數。
65%的門店擁有性價比超高的甜品站。
30歲以上用戶依然是核心用戶群。
多年來，麥當勞中國價格漲幅始終低于通脹。
這些數字，單一出現的時候，或許不覺得什么。但當他組合在一起的時候，你會發現：原來如此。
再來看《2019年國民經濟和社會發展統計公報》中的數據。
下圖是公報中的“2015-2019年全國居民人均可支配收入及其增長速度”，雖然連年增長，但是到2019年底人均也不過是30733元。月均2500出頭一點點。
我們將全年全國居民人均可支配收入分成五組。
低收入組人均可支配收入5958元；
中等偏下收入組人均可支配收入13843元；
中等收入組人均可支配收入22495元；
中等偏上收入組人均可支配收入34547元；
高收入組人均可支配收入64934元。
當我們去分析三十歲以上消費者的核心訴求的時候，第一他考慮安全，第二他考慮好吃，第三他考慮性價比。這個邏輯，你放到幾乎所有日常餐飲里，都是適用的。（宴請類的不予考慮）
再次注意，如果我們理解為事情的奧義是便宜，那又偏了。
奧義是“超值”，超值和“便宜”不是一件事。
比如說，你絕對可以找到比麥當勞更便宜的薯條和雞翅。但是他的品質可能有很大的縮水。超值等于品質大于你付出的實際價格，且本身價格也不高。
近幾年，麥當勞餐廳主推的“隨心配1+1=12 紅白區各選1款產品，統統只要12元。搭配組合除固定經典美味外，還會限時上新，吸引了大量的消費者。
而自疫情以來，更多的消費者對價格更敏感了。麥當勞推出了0元產品，每周四天會員日、連續28天88會員節、28天早餐月等一系列組合拳。
一開始我也只是理解為一種促銷，但后來我發現事情并沒有那么簡單，如果一個這么大企業的CEO和CFO反復和你說這個話題，那一定藏著玄機，哪怕表面上看很簡單。
因為，不是所有人可以做到低價+品質，對于大多數企業來說，要保證品質的話，你可以低價一時，但你絕不可能低價一世。但是麥當勞做到了。為什么？
因為要做到長期的超值，依靠的是巨大的規模和供應鏈能力。
首先，巨大的規模。規模經濟很早就告訴我們，規模越大，成本越低。這事，初中生都知道。
比如雙層吉士漢堡，其實成本很高，但是麥當勞在2019一季度推出超值平臺“隨心配1+1=12元”的時候，還是決定包含這一受消費者喜愛的產品。但正因為雙吉很受歡迎，且在“隨心配”中價格超值，到年底麥當勞發現采購總量增加了20%，通過規模化，控制了牛肉的食材的成本。
又比如人家3500多家店，假設一家店一天平均消耗500個土豆（送到店里是半成品薯條了），就是180萬個土豆。
對，你沒有看錯。我還特地數了兩遍。一個月就是5400萬個土豆。一年就是6億4800萬個土豆。
此處出現了bug。那就是初中生的知識是有盲區的：確實規模越大，成本越低。但是如果規模大太多，未必成本更低。
因為可能沒有足夠的貨源，以及足夠品質的貨源。所以為什么大型連鎖咖啡店，永遠不可能大規模用最最精品的豆子，就是因為你絕不可能找到和烘焙出每日百萬杯計的咖啡豆。
故而，這里要解決上述的問題，就是要深度參與供應鏈，與其說是鏈條，不如說是形成供應網。
我們還是再說土豆。
CEO張家茵女士告訴我：“麥當勞確定要進入中國市場時，其全球供應商辛普勞（Simplot）早在1985年，提前了5年，進入中國，在內蒙地區開始種植土豆，經歷了漫長的土豆品種培育和種植過程，終于種出了符合麥當勞要求的土豆品種。”
這還沒有完。如果麥當勞的食材能說話，我覺得他們可能會說“我這一生都被安排得明明白”
當總量變成幾億的時候，每一個最小單位上省一分錢，就是幾百萬，一毛錢就是幾千萬。
一年幾億顆土豆，如何生產成薯條才能最省錢？
用傳統機械削皮，會造成大量的損失，于是麥當勞采用了蒸汽去皮法，每年可以節省5000噸土豆。皮則可以制成化肥再利用。薯條生產線上留下的土豆邊角廢料則被用來做成沼氣，為工廠生產提供清潔能源。
用一句時髦的話來說：這叫做麥當勞供應鏈實現了內循環。
如果說05的很多case顯得有點意思，讓你覺得供應鏈很有意思。那你就錯了。因為這是我認為世界上最難最枯燥的事情之一了。
某種程度上，我認為以麥當勞為代表的供應鏈理念，是中國現代餐飲供應鏈的鼻祖和黃埔軍校。
它的內核里有非常多值得我們學習的地方。
其中，有的是有一條不可穿越的底線，有的是為了更好。
而往往前者更重要，后者的一切也是基于前者的基礎之上。
“非通知式檢查”即去供應商工廠檢查是不事先通知的。
“CCTV閉路電視全監控”可以實時看到上游供應商的生產活動。
”第三方審計“防止可能會出現的問題，采取純外部第三方進行審計活動。
如何更好呢？
一方面是隨著麥當勞在中國的擴張，上游很多企業陪伴著發展，從小型創業企業做成了上市公司。對于他們來說，麥當勞起到了支柱型業務的作用。另一方面，麥當勞倒逼他們進行績效提升，管理水平提升。
貫穿供應鏈和前端的，還有一個叫做數字化的東西。
疫情之前，我們或許覺得數字化還是個可有可無的東西，但是疫情之后，你發現沒有這個，可能要沒命。
“麥當勞已經擁有1.5億數字會員”CFO黃鴻飛先生告訴我。
這個數字讓我很吃驚，也就是說，每十個中國人就有一個是他的會員。
在討論到數字化時代的超值和過去有什么區別的時候，黃鴻飛說：過去是粗暴式的優惠，而今天”互動式“的優惠，會讓用戶覺得自己很精明，很滿足，因為用戶有了“深度參與”的感覺。
“比如說我們推出了像麥樂送的月卡，這的的確確在中國的數字化環境當中摸索出了一種方式，以前我們也沒有所謂的外賣卡這樣的概念的。”
“又比如，將活動主題化，去年我們和創造101合作，可以用在線上用積分來給喜歡的隊員投票，這大大提升了顧客的參與度”張家茵如此說道。”
因為在大部分的麥當勞門店，都已經完成了數字點餐的基礎設施改造，同時餓了么，美團，自營小程序，APP全部數字化后，用戶就形成了一個池子，就是我們說的私域流量。
你可以這么想象，因為增加了與用戶的“觸點”，一個會員一年如果因為一次推送，增加了一次新品體驗，套餐體驗，一次常規特價復購，就等于門店數增加了一倍。
而因為數據的打通，未來，他會記錄下你更喜歡牛肉，所以你拿到的優惠是牛肉漢堡特價，而我可能是麥樂雞特惠。無論你是在機場，還是家里躺在床上點開餓了么，他都會越來越懂你。
而數字化的另一側就是連接后端“供應商”，讓一切可溯源，一切可追蹤，讓生產可預測，讓效率更高，損耗更小。
上個月，我去廣州高德廣場，早上8點，地下一層的麥當勞四列隊伍排滿了人。其中兩列是線上下單，線下提貨。這對于上班族來說，節省了大量的時間。超值早餐則節省了大量的金錢。
我們在一開始說了有四點。
其一，超值戰略。其二，供應鏈能力 。其三，數字化戰略。其四，一套支撐長期主義的體系和隊伍。
前三點已經說完。而前三點，沒有第四點都是無本之木。
唯有一套支撐長期主義的體系和隊伍，才是基業長青的根本。
創業企業的拼搏精神很重要，我也寫過很多這樣的企業，但是他們中有太多本質上沒有解決一個問題：你怎么證明你有一套行之有效的體系，在您老人家不行之后，您兒子能接班。或者您突然掛掉，會不會閃崩。
當文章寫不下去的時候，最好的辦法是什么？是抒情。當創始人自己都說服不了自己的事情。他就會顧左右而言他，開始講情懷和夢想。
麥當勞自1955年迄今，已經走過了七十多年，他已經塑造出一整套完整的體系。
正如張家茵女士所說“不同的規模，需要不同的團隊，你的策略，結構和人都需要改變。麥當勞的團隊，看中的是你是一個‘好教練’，你是一個‘Builder’（建設者）如果做領導你不能教人就等于你不是好領導，好領導不是直接發出命令的，是可以教練團隊的。”
“最重要的事還是建立更厲害的團隊。團隊厲害了，公司就厲害了，不單單是管理層，基本上每一層的人才，他的推動能力強、業務能力強，做事的愿望高這對企業就是很好的。”
這里再補充一下：我所理解的長期主義
一來，短期思維的套利空間正在快速消失，逼得你必須長線思考。
二來，長線思維并不是短期不作為的對立面。而是一種基于復利思考的商業模式。
很多人一提長期主義，就皺眉頭，覺得我現在得活下去啊，不讓我賺錢怎么行。但真正的長期主義并不是讓你當下不要賺錢，而是不要去賺當下的最后一個銅板，把充分的精力留給未來更廣闊的天空。
所以說到長期主義，我亦不認為是一種高風亮節，無欲無求，事實相反，是謀大事者，不逐小利。【組織的建設】【產品的研發】【品牌的深度】【供應網絡的搭建】這些都是長期主義拆分下來的要素。
在我小學初中的時代，一半的生日是在麥當勞度過的。有一次一個店員小姐姐送了我一個玩具，當時我覺得這是世界上最好看的人。
大學時候，在麥當勞給女生修電腦，她問我修完電腦要不要喝酒，我說：喝啥酒啊，在這吃麥當勞多好……過了很久很久，我才覺得哪里不太對。
今天，我們討論品牌，討論的是隨時消失的流量，但真正的品牌，是和時間做朋友。
我想，相信這件事的人并不多，相信并去做的人更不多。
但世界那么大，我們只需要找到相信的人就好了。
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本文作者：沈帥波
湃動品牌戰略咨詢 CEO
一個立志用真誠的文字記錄商業文明跌宕起伏的人。
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