互聯網究竟改變了什么商業思維？
來源：公眾號 呂曦
作者：呂曦，廣州4A主席、英揚傳奇整合營銷集團董事長
【3月2日，應智博商學院線上課堂的邀請，我為大家分享了關于“互聯網究竟改變了什么商業思維”的一些感想，以下是分享內容節選。】
今天跟大家講的這個話題聽起來非常枯燥、務虛，但本質上它卻對我們整個世界，對我們認知世界，乃至于未來的所有行為發生著本質的世界觀的影響。
一、工業文明時代的世界觀和商業運作體系
“世界之所以是這樣的構成，取決于你的認知。”這是德國古典哲學創始人康德的一句名言。我們認為這個世界是什么樣子的，完全是因為我們的認知。一個人的認知決定了他的行為，你是如何認識這個世界的，你就會采取怎樣的行動。
今天我們所處的這個時代是工業文明和信息文明之間的交界點，這個交界點的結果就是既存在著工業文明對世界的認知，是整個世界觀奠定的基礎、理論，也存在著信息文明對現有認知的打破，對現有世界觀的顛覆。兩種思維交織在一起就形成了現在整個商業社會、乃至于人文社會所存在著多種思維和多種結論并行的現象。
工業文明是建立在牛頓力學的基礎之上的。牛頓力學的發明給了我們一個樸素的世界觀，那就是當你知道一個物體的起點，同時你又知道加諸這個物體過程中的各種力量，那你必然能算出他的終點。
于是，牛頓力學所建立起來的哲學體系，包括因果論、機械論和還原論，就衍生出我們對這個世界認識和作用的原理。因果論就是因必然可以算出果；機械論就是所有的作用利益相協同，它就會產生運作效果；還原論就是不同的局部合成就能還原成一個完整的整體，所有的某一個環節是共同組成一個整體的。
而在這個牛頓力學基礎之上所形成的因果論、機械論、還原論的世界觀呢？帶來的是在六七十年代盛行的現代科學管理體系。
今天所有做企業運營的人都知道，我們學EMBA、工商管理等學問，都得到三個體系：一是數據，它是科學管理的一個理論體系，用數據來預測和做計劃；二是流程，用流程分工制度來進行科學管理；三是科層，建立科層，在組織上按一層一層的科層去分工，去建立組織關系。
數據、流程、科層，共同組合成了現在的科學管理的整個體系，它依然來自于牛頓力學。以上形成了工業文明時期的整個世界觀和商業運作體系。
二、信息文明時代的管理
我們此刻所處的信息文明時代有什么特點呢？
首先，現代社會進入了信息文明之后，由于現代科學的發展，我們對世界的基礎認知已經跨越了牛頓力學，進入到了現代物理學，也就是量子力學的時代。
量子力學說起來非常的神奇。
首先，量子力學向我們證明物質具有波粒二象性的屬性，意味著所有的觀察者對結果是有干擾的。當你說它是波的時候它就是波，當你說它是粒的時候它就是粒，它意味著物質不是一個固化的形態。
其次，量子力學發現的量子糾纏現象讓我們至今未解，但是實驗卻已證明：在兩個量子之間，哪怕它們相距光年，都依然具有相關性。這邊的量子做出一個動作，那邊光年以外的量子也依然可以做出同樣的動作，期間的信息傳導和相關性至今沒有答案。
再次，我們已在宇宙中發現了暗物質、暗能量的存在，這些現象的存在超過了我們現有的對客觀事物和具體物質的認知。因此，現代物理學以及現代科學的進步已然完全顛覆了牛頓力學，甚至顛覆了愛因斯坦的相對論。
由現代量子力學所構建出來的信息文明，是一個復雜紛繁的世界，它所帶來的哲學是概率論、關系論和整體論。怎么去解釋他們呢？
因果之間不是必然的，我們只能講一個事情的發生和另一個事情發生之間的概率有多大，這叫概率論。而關系論就是我們認為更重要的是個體與個體之間的關系，這個關系在信息文明時代，對于我們生活的社會和我們生存的狀態也都發生了巨大作用，這已不是用牛頓力學能夠解釋的。
最后就是整體論，工業文明時代局部共同組成整體，整體沒有局部之外的成分，它是由整體共和，這叫還原論。但是，在信息文明時代，局部的個體協同作用所產生的群體性行為產生的結果遠遠大于個體的均加本身，這也就是社群存在的意義。簡單的蜜蜂、螞蟻、魚群等，智商很低，個體行為簡單，但是當它們在一起的時候所共同完成的社會行為的復雜性、多元性不是個體平等均加所能想象的，這個就叫做整體論。
所以，我們看到在信息文明的時代，由于現在物理學對牛頓力學的跨越進入到量子力學的時代，帶給我們的是完全顛覆了工業文明時期的因果論、相關論和還原論，變成了概率論、關系論和整體論。
三、自組織的特性
在此基礎之上，我們盛行了五六十年的科學管理也遭到了挑戰。今天科層式的組織受到了挑戰，演進的分工和作業流程也受到了挑戰，用數據預判未來也受到了挑戰，因為一切都是那么的不確定，就像量子力學所反映的這個現象。于是，在信息文明時代，這個社會，這個公司，這個人群形成了自生態、自組織的狀態。
這時就出現了一個概念，叫自組織。自組織是基于相鄰個體之間，基于簡單規則的相互作用，卻涌現出整體上的復雜性。
信息文明時代的人類也如此，中國市場就是一個非常典型的代表。
每個網民在網絡上采取的是非常簡單的動作，他們可能只是表達了感受、跟隨了某個觀點、泄了一下憤、人肉搜索了一下，可是個體簡單的行為共和起來卻形成了這個互聯網魚群中不可控的多元和生態，甚至是失控和無法預判輿論的導向。
自組織有三大特性。
第一，自組織是沒有戰略的。我們現在經常會看到那些優秀的互聯網公司，他們沒有清晰的戰略。不像以前傳統企業特別喜歡給自己一個非常清晰的戰略，現在的互聯網公司只有愿景，只有情懷，只有描述他的價值觀和宗旨，但是沒有戰略。這也就是我們描述的自組織的特點：只有戰略，沒有原則。
第二，自組織非常注重鏈接而非個體英雄。自組織中最重要的是個體與個體之間如何建立起鏈接，個體英雄無法取代群體性的貢獻。
第三，在自組織當中是賦能共創。對于員工來說，你給他共同的熱情、情懷，給予他足夠的權力和空間，賦能共創，而非結果激勵。現在的KPI都是結果激勵，都是“金手銬”。而自組織的特點是，給你權力、舞臺和空間去創造。
例如Uber和Google就是自組織的典型代表。
所以，今天你的認知將決定你對世界的態度和行為。但世界正在從工業文明走向信息文明，你將何去何從？如果你依然秉承工業文明的思維，那你需要的是一個科層嚴謹、風控嚴謹的公司，上級指令你干什么就干什么。但如果你是站在信息文明的時代，你就希望我跟老板都有一個感興趣的事情，但是老板不管我，沒有什么組織，沒有什么分工，我們只是一起去干我們共同感興趣的事情。
這就是現在傳統企業、互聯網企業以及創業型企業的區別。也許有人會說，因為它小，它是創業期，所以它有這樣的文化氛圍，所以它這么靈活、平等、人性、多彩。但是并非如此，站在工業文明之上的，哪怕公司再小，它對世界、對企業治理的理解也依然是一樣的。
所以，信息文明時代給我們帶來的是對世界認知的觀念和革命，正是因為工業文明到信息文明的這個跨越才產生了認知革命，這個跨越帶來的第一點是觀念的創新和改變，第二點就是對組織管理發生的改變。
四、自組織顛覆管理
自組織顛覆管理的意義在于：在自組織里，員工只是使用了公司的公共服務，而不是公司雇傭了員工。員工在這個空間中得到了賦能，是公司共創，而不是事后得到激勵。在自組織里重要的是創建互動，這是信息文明時代所帶來的組織和管理上的顛覆和改變。
正和島在過去的四五年當中飛速地成長，這一切都有賴于正和島對于工業文明的組織和管理有充分的理解。正和島就是一個完整的自組織。
創建伊始，正和島就沒有按照一個正常的協會，或者是產業聯盟去定義它，也沒有管理的科層分級，更沒有固化的服務產品或者系統。在這個島上，它倡導的是島親自己創造價值，為他人提供服務，島親在這個島上是被賦能的。大家在島上沒有等級，是共創這個島的繁榮與價值的。只要你有意愿，你就能在這個島上有自己的空間。這就是正和島所使用的賦能。
正和島是一個完整的自生態，它以不確定的形式去面對著整個世界。所以，正和島在行動、認知、反饋中不斷去發展、孵化產品，而不是僵化地說我就給你這一兩樣。任何人有好的點子都可以去嘗試，你要辦商學院、要線上給企業問診約局、要開一個字庫案例、要做海外企業走訪游學、要做企業互訪、要做健康的部落、要做國學的教育……這一切都可以，都有可能，正和島完全是一個自生態的組織。
于是，在這個島上不僅有從每個省島鄰機構所發起的組織，也有從各種興趣愛好和功能所發起的組織，更有在正和島的工作人員群中發掘用戶痛點而發起的產品，如約局、商學院、私董會、智庫、聯合基金，創新大集等等。這就是一個不互相交錯但協同共生、也自生自滅的自生態組織。在這里，你只要夠價值，你就有足夠廣闊的成長空間和影響力。在這里，你能成就大業，能做出好的事情，能協同各種資源。但是如果你的想法很好，實際上卻沒有切入痛點，沒有為他人提供價值，或者執行力不行，那么你必然會逐步的弱化，乃至于消亡。就是這樣一個自生態的更迭，整個正和島在過去的四年多獲得了飛速的發展。
這些道理一講就破，大家覺得自己其實也能做。但是想的人多，真正做的人卻很少。正是因為我們骨子里還是深深的工業文明的思維。如果真的讓我們每一位去運作一個協會、運作一個企業，一個創新型企業，或者對一個傳統企業去進行改造，我們可以問問自己：對世界的認知、對企業的認知、組織的認知、管理的認知以及對用戶的認知，是否有與時俱進，我們是否有看到這個世界正在從工業文明走向信息文明？
正和島在這樣的愿景和賦能之下，在這樣的一種建立互動的自生態之下，它完全吻合自組織的三大特點，正是對組織和管理有這樣的理解，今天的正和島有了25個區域和近200個功能興趣的發展。所以，我們會看到指數級的成長和超常規的發展正是基于它的世界觀。
今天隨著我們不斷地思考和沉淀，我們對互聯網思維帶來的改變逐步有了更清晰的答案，跟這個詞告別之前，這個世界本質上到底在發生著怎樣的改變？其實，就是工業文明到信息文明、從機械論到整體論所發生的認知的改變，從事物性到關系性的連接的改變，從還原論到整體論的組織形態的改變。
過去經營企業是先做戰略，做完戰略再去做一個依據戰略而形成的組織分工，設幾個部門，什么能力模塊，然后根據組織結構再招募人才，招募完人才形成這些各功能模塊整個組織結構作業的流程。
但是，現在是什么？現在是基于你的認知，你知道這個世界正在變化，有一些東西是在改變和顛覆的。于是你基于這個認知去找一個跟你有共鳴的、志同道合的人才，然后基于他去研發出產品。而基于他的產品用自組織的形態去成長、去創造新世界，這完全顛覆了我們原來的運營模式。
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