品類老化，最為致命。

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舉報 2020-12-28

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品類之下是品牌，品類是生存土壤，也是品牌發展的天花板。

一方面，具有廣闊增長空間的超級品類，能孵化超級品牌，正如基于“雞”這個超級品類，上有肯德基、華萊士和老鄉雞，下有黃燜雞、重慶雞公煲；在另一面，隨著品類老化，頭部品牌也陷入增長困境，甚至萎縮。

例如在現制奶茶風靡的當下，當年“繞地球三圈”的杯裝奶茶品類絕對頭部——香飄飄，卻陷入到刺骨的冰窟中，繼因2019年年中財報的扣非凈利潤——2.28萬元。在今年前三季度，香飄飄營業收入同比下挫20.47%，沖泡/即飲奶茶貢獻的營收同比縮水超4.88億元。如果把香飄飄的失利，歸咎于管理團隊的不作為，也有點冤。在面對借助于喜之郎的渠道、資源，大舉進攻的優樂美，香飄飄也曾開啟了多元化戰略，業務涵蓋方便年糕、奶茶連鎖店到房地產市場。

但隨后為回歸“杯裝奶茶”的核心定位，逐步退出了新的業務范疇，并在渠道、傳播和產品等方面進行布局，隨后重奪“全國銷量第一”，所占杯裝奶茶市場份額持續攀升。但在喜茶、茶顏悅色、書亦燒仙草等現制奶茶品牌沖擊下，以香飄飄為代表的固體杯裝奶茶品類進入衰退期，杯裝奶茶的消費場景也越來越窄。

△香飄飄固體奶茶銷售收入發展歷程將品類占位的打法用到極致的品牌，無法規避一個核心命題——當品類面臨老化，頭部品牌又該何去何從？

品類老化VS品牌老化

消費行為背后有兩層動機，一是功能訴求——買吹風機，吹干頭發；二是情感訴求——用戴森，擁有一種精致生活的感受。品牌老化，意味著某個品牌逐漸失去談資，失去社交貨幣，缺少情感附加物，顯得保守和守舊，逐漸被新的社交語境所排斥。寶馬過往圍繞“BMW之悅”，適應中產人群對“成功”的情緒和聯想。但在新的年輕化語境下，這種情感訴求顯得“暮氣”，缺少一種進取心。

在經歷“慘淡”二月后，寶馬今年也開啟了年輕化戰略，不僅換了更扁平化的logo，也啟用了20歲的易烊千璽作為代言人，推出面向新生代的四系產品。
諸如此類的案例，還有百雀羚、大白兔奶糖聯名和中國李寧......這些都是品牌的年輕化嘗試，常見打法是重新塑造獨特的賣點，或者顏值和口感創新，放大感官的吸引力。 品類老化，意味著品類代表的解決方案，不再為大眾或社會所接受，外部替代品類會蠶食市場，老化品類中的品牌無一幸免。

同樣以汽車為例，在清潔能源技術和政策普及，以及以特斯拉為首的新能源汽車逐步成熟后，出行需求有了更好的解決方案，燃油車市場逐步進入衰退、老化品類。中國正考慮在2035年，實施所售新車皆為環保車輛的政策，出臺類似政策的國家地區，還包含美國、日本、法國和英國等。

純燃油車品類就是一個老化品類，品類下的品牌轉向新能源車市場，以更環保的解決方案，來解決用戶的出行需求。品牌老化源于“保守”，逐漸被消費者忽視，陷入到“即使消費你，也不會傳播你”的怪圈，這是對當代傳播預警的漠然。這一點在“掌握社交話語權”的年輕人身上，體現得尤為明顯。但“老品牌”不等同于“品牌老化”，正如百年品牌的可口可樂，依舊是年輕、時尚的符號。品類老化源于“替代性”，品類代表的解決方案，正在被其他方案替代，正如主打復古、田園、日式和北歐風的奶茶店，替代香飄飄所代表的杯裝奶茶（固體飲料），消費者對于奶茶的需求依舊旺盛，但老化品類不再成為滿足需求的首選，類似案例還有功能機、MP3/4/5、膠片機和傳統收音機等。

品類老化的原因

回溯品類老化的原因，我們需要回歸到最前線——消費決策過程中：問題/需求認知（口渴）→信息搜集（商業廣告、口碑相傳）→搜尋動態性（搜集信息，了解不同品牌的特性）→方案評估（明確首選利益屬性）→購買決策。
·需求場景的變化
同樣以奶茶品類舉例，過往固體杯裝奶茶主打：送禮場景、辦公場景（小餓小困，喝點香飄飄）。而在當下場景中，甜食需求（一點點、coco等）和社交需求（奈雪の茶、樂樂茶等）是奶茶主要需求點。據封面新聞統計數據，直接到奶茶店購買的人群占比，達到了98.33%，同時奶茶+面包/甜品的產品組合，豐富了口感體驗，也契合小聚的社交場景需求。

問題/需求認知變了，香飄飄過往“速食品”的認知卻難以更新，香飄飄也嘗試推出子品牌——MECO果汁茶，來布局現制奶茶市場，但收效甚微。在家電市場，同樣存在著場景錯位的問題。隨著租房場景越發普遍，以及單身場景、銀發經濟和學生黨的多重推動下，大家電陷入“減速帶”，今年一季度財報顯示，9家大家電企業營收降速。而卻憑借多款爆品出街的小家電品牌，在疫情期間實現逆勢增長，據蘇寧易購的數據顯示，進入4月份以后，全國小家電訂單量同比增長103.5%。

·顛覆式創新

如果說需求場景的變化，是溫水煮青蛙，那顛覆式創新，就是一夜入寒。代表性的案例有諾基亞手機、柯達膠片機，顛覆式創新顛覆的是“期望——價值模型”——消費者根據每個屬性的重要性，來評估產品或服務。

顛覆式創新重新定義了“首要因素”——即消費者最為關注的產品利益點。例如面對智能手機的開放式操作系統、強大的APP生態時，功能手機的雙卡雙待、外觀、音質、待機等因素被削弱，系統體驗成為第一要義。另一個最為典型的代表，便是硬盤行業。在大型服務器為主流的時代，24英寸大小、上百公斤的硬盤是主流，它代表著強大的算力，但在計算機小型化的趨勢下，消費場景變了，8英寸的硬盤逐步蠶食了硬盤市場，隨后體積更小、技術更先進的硬盤逐步蠶食掉硬盤市場，60年間硬盤品類被顛覆了6次。

硬盤品類的變化史，是一部快速跌宕的后浪史。

·大品類迷失傳統大品類的誕生背景，源于供需錯位的時代。

在二十來年前，品牌面臨的廣闊的市場空間，其所定位的品類賽道規模越大越好，例如康師傅、統一之于方便面、瓶裝飲料市場，達利園之于薯類食品，可口可樂、百事可樂之于碳酸飲料，雀巢之于速溶咖啡，立頓之于茶包紅茶等等。但在新品類不斷涌現的當下，傳統品類卻陷入了模糊化的認知中。雖然在市場規模上，傳統品類中的大品牌大多占據優勢，但在“0糖0脂”、“小家電”、“冷萃”和“國潮”等新品類中，逐漸失去了社交談資和媒體聲量，大品類陷入到存量競爭當中。例如隨著消費意識的升級，以及“控/戒/代糖”成為新剛需，“0糖0脂”的新品類不斷豐富，碳酸飲料的市場份額持續萎縮。

以疫情前的數據為例，碳酸飲料在2014年觸達頂峰，而后三年連續負增長，從1810.7萬噸跌至17年的1744.4萬噸，直至無糖碳酸飲料的推陳出現，才在2018年稍微拉動了碳酸飲料產量?？煽诳蓸奉A見到了這一趨勢，在2017年停產0度可樂，轉向了無糖可樂，新品方向逐漸轉向“無糖、纖維+”領域，在資本市場也開始多元化嘗試，在咖啡、果汁、酸奶和茶飲領域展開收購。

傳統碳酸飲料陷入存量市場中，新品類正在避開“傳統大品類”的定位，開辟新的賽道和認知。例如雖同屬于碳酸飲料，元氣森林卻有意做出區分，將自己定位為氣泡水、無糖碳酸飲料，以更清新的設計區別于傳統碳酸品類。

·外部替代性
正如《三體》的故事結構中，人類文明、三體文明和神級文明形成不同的文明梯度，高維度的文明可進行降維打擊。有時候，最強大的對手并非來自同品類品牌，而是另一個維度的企業進入，分流了你的目標用戶，這種降維打擊會改變固有品類的游戲規則。例如在方便面市場，康師傅占據半壁江山，并通過價格戰死磕開創酸菜面的統一，而統一也通過復刻紅燒牛肉面，快速跟進康師傅的產品策略，最終形成雙寡頭的競爭格局。在外賣于2013年大舉進入餐飲市場后，方便面市場持續陷入萎縮，外部替代效應逐漸增強，兩者的增長呈現明顯的負相關。

在面對外賣的替代效應時，康師傅和統一不再固守“價格戰”，而是積極展開應對的策略，即擺脫油炸、不健康的負面認知中，兩者通過高端、健康并行的策略，不斷升級產品矩陣，實現了二次增長。正如艾·里斯曾將冰山比作品類，冰山的大小、深度支撐了品牌價值，當其融化后，或是外力打擊下，再頭部品牌也會分崩離析。

如果說康師傅、統一還是幸運的話，那在新零售、智慧零售的沖擊下，以家樂福和大潤發為代表的傳統百貨商城，終是抵不過被變賣的命運。

·價值觀失勢時代的一粒塵，在每個品牌身上都是一座山。倚靠將女性“物化”為男性所喜歡的形象——perfect body，吹捧“性感經濟”的維多利亞的秘密，陷入到瀕臨破產的邊緣，并被折價賤賣。與之對應的，還有playboy?？?、LaPerla關店潮、Wolford持續虧損，這些品牌曾是“性感經濟”下的掘金者，而如今卻深陷轉型困境。過往積累的品牌資產，成了最大的品牌負債。正如維多利亞的秘密將“內衣”，塑造成外在展示的“外衣”品類，在無鋼圈、舒適和女性自由的新品類圍剿下，陷入到轉型泥潭。
當年的鼓風者，在價值觀失勢后，也被風吹雨打去。在市場調研公司Euromonitor發布的《2020年全球10大消費趨勢報告》中，便闡述了環保、包容和本地化等價值觀，如何影響了消費取向。

新趨勢也代表著新品類的機會，例如采用天然材質制作商品的創新時尚品牌——Allbirds，以“環保、天然、舒適”的產品理念，將“碳足跡”（平均每雙鞋產生的二氧化碳當量排放量）控制在比同行低近40%的設計標準，進而定位于科技品牌，并俘獲了硅谷的精英圈層，創立四年實現了17億美元估值。

創造二次增長曲線

在《公司進化論》一書中，提及到在面對老化品類時，企業進行品類革新的兩條路徑：有機革新、并購革新。
·有機革新品類老化會失去消費偏好，直至被遺忘，但所在品類中的企業會沉淀品牌資產、渠道網絡優勢，或者擁有某幾項關鍵的技術領先能力。企業可以利用這些資產、優勢和能力，從老化的品類中轉移到新興品類中。例如在傳統方便面市場萎縮時，統一集團發布“生活面”新概念，并推出定位于高品質的方便面的“湯達人”，依托于統一集團的強大渠道地推能力，以及持續加碼的廣告投放力度，提振了原本萎縮的泡面業務。

2019年財報顯示，在統一方便食品板塊下，湯達人實現了兩位數的增速，持續推出：自熱食品“開小灶”、針對番茄口味研發的“茄皇”雞蛋面新品、子品牌“香拌一城 ”的涼皮等新品類。在飲料市場，統一也推出“茶里王”無糖茶、“茶·瞬鮮”冷藏茶，去迎合高端市場需求，不斷嘗試復刻湯達人的“單品+渠道+投放”的成功路徑。不過，這些新品對比整體營收，還處于小規模狀況，能否創造二次增長曲線有待考驗。除了集團作戰外，也有品牌嘗試“由點到面”的品類突圍。
作為“網紅高端辣條”的衛龍，也面臨到辣條市場的增長放緩。根據歐賽斯的統計數據，辣條市場在2009年-2018年間，其平均增長率為28.1%，如果縮短時間線，其2016年-2018年間平均增長率僅為8.8%。但這8.8%的增長率，并非是消費頻次的增加，而是由于辣條漲價拉動的。以2010年-2016年統計數據推導，辣條單價增加了4-10倍，而市場規模只增加了2.5倍，消費人群規模和頻次實質上是萎縮的。面對辣條品類的不振，衛龍也圍繞“辣”這一主題做多元化，由單品驅動轉向休閑食品——魔芋、豆皮、藕片、土豆片等產品，建立起經典麻辣、健康休閑兩個產品矩陣。上述兩種多元化，都是圍繞某個核心展開，它是品牌的核心記憶，而不是蒙眼狂奔的“廣撒網”。正如在九十年代電子游戲風靡時，樂高曾采用激進的多元化策略，不斷擠壓核心的積木業務，導致在2004年瀕臨破產，直至新任CEO上位，開啟了雷厲風行的“瘦身”計劃，重推經典積木產品，而后圍繞積木開展數字化轉型、價值觀延伸和內容打造，帶動了“微笑曲線”式二次增長。此外，圍繞產業鏈前后端延伸，也是另一種嘗試。

諸如海底撈旗下供應鏈服務商——蜀海，已服務超一千家合作品牌，成為海底撈營收增長的另一極，還有從代工向產業鏈前端——2C品牌延伸的晉江系鞋業品牌，零售店和商場推出自有品牌產品等等。

·并購革新這里面最勵志的故事之一，莫過于諾基亞的重回巔峰。在轉手賣掉手機業務后，諾基亞全力轉向通信設備服務，用22億美元收購了諾基亞和西門子合作成立的諾基亞西門子公司，掌握了背后龐大的5G專利。截止2020年前三季度，諾基亞在全球5G通信設備市場占比達13%，位居全球第四位。另一個經典案例是通用電氣，它是道瓊斯指數最初涵蓋的12種股票中，唯一一個現在依舊停留在指數中的企業。這離不開其不斷通過并購和剝離，搶占新興品類的船票，及時剝離掉衰退品類，達到基業長青。在中國運動服裝品類中，國產品牌同樣面臨著存量競爭。根據前瞻產業研究院統計數據顯示，2018年中國運動服飾CR5（排名前五的企業所占份額）約為57.3%，較2013年提升約10.1個百分點，集中度高于全球水平，耐克和阿迪兩強份額提升速度矚目，合計市場份額從2013年的29%，上升至2018年的38.5%。在今年天貓雙十一戶外運動品類銷量排行TOP10中，國產品牌只占2席。在此情況下，中國卻依舊跑出了一家全球第三大運動品牌——安踏，通過收購FILA、始祖鳥后，安踏實現了“曲線”國際化，其背后是安踏在主營品牌之外，找到品牌第二增長點。2020年上半年財報顯示，FILA實現營收71.52億元，營收占比已達到48.8％，斐樂的營收占比超過主品牌，并在毛利率方面形成壓倒式優勢。

消費群體會越來越年輕，品類會逐漸老化凋零，這是市場選擇下的品類宿命。

而作為品類頭部企業，如何在持續經營中積累企業資產、品牌資產，在品類老化中有資源和動機，支撐企業調整戰略中心，轉向新興品類，創造二次增長曲線，是一個持續性的命題，也是基業長青的第一要義。大象轉身艱難，并不意味著無法轉身，只是需要一定的時間和空間，企業和品牌亦是如此。

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