前言：

2020年，是艱難的一年。對于實體企業(yè)更是。站在這一年的尾巴，我們復(fù)盤了各個品類。發(fā)現(xiàn)有人死了，有人活下來了。而它們活下來的本質(zhì)是因為提前做對了和堅持了一些代表未來的事情。

從這一期開始我們會開啟啟示錄系列。來講述那些被選中的企業(yè)和品牌，到底是因為什么被選中的。

我寫過很多企業(yè)，很多垂類。他們都有跡可循，比如中國奶茶第一，比如養(yǎng)殖業(yè)第一，比如酒店業(yè)第一。其中最多的是加一個細分區(qū)域，例如價位段和品類。但今天要寫的企業(yè)，乍一看非常好歸類。當與它的總裁張振緯先生深聊之后，我發(fā)現(xiàn)根據(jù)固有印象去歸類就顯得草率了。它就是湊湊。人們一般會把它歸類到餐飲火鍋，但又好像加上了奶茶，但又好像他們和純餐飲的企業(yè)隊友都不太一樣。

去年冬天，差不多也是這個時候，我們聊了一次。今年穿上羽絨服的那一天， 又聊了一次。然后發(fā)現(xiàn)還是沒寫清楚，于是我們半個月后又聊一次。

這一年：湊湊在全直營的情況下，頂住疫情壓力，依然迅猛擴張，門店擴展至137家，創(chuàng)下了0門店倒閉的神奇記錄。

以上是其成為啟示錄系列第一期的核心原因。

逐漸地，我想明白一件事情，新物種也許是真的會出現(xiàn)的。但它的出現(xiàn)需要一些先決條件。它往往需要一個強有力的領(lǐng)導(dǎo)人，將一生的閱歷注入其中；它往往需要一支能力外溢且復(fù)合的團隊，才能先將原物種的事情做好，然后琢磨出新的外延；它往往需要一種更深刻的洞察力和感悟力，才能做出融會貫通的好產(chǎn)品，好場景，好服務(wù)。再加上，資金彈藥的扶持，它就能夠形成真正的合力。

王國維曾說：古今之成大事業(yè)、大學問者，罔不經(jīng)過三種之境界——“昨夜西風凋碧樹。獨上高樓，望盡天涯路”，此第一境界也；“衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴”，此第二境界也；“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處”，此第三境界也。

古人也曾說，三重境界是：看山是山，看水是水；到看山不是山，看水不是水；最后又回到看山又是山，看水又是水。但我想，那種“又是”一定是另一番感受和境界了。

如果將餐飲理解為開店賣吃的，這就是第一重；

如果僅僅將場景，品牌等等元素疊加進去，這依然只是第二重；

必須還得是開店的事情做到極致，將品牌、場景應(yīng)用到極致，這才是第三重境界。

下文將以多維度的點狀描述展開。而不是傳統(tǒng)的總分總的方式。目的是讓大家看到更多的側(cè)面和真實的背景。

湊湊的第一家店是在 2016 年的六月于三里屯開業(yè)。過去四年，湊湊平均每 13 天開一家店，并已開啟了全球化的進程，更令我感到驚訝的是：截至目前，所有門店無一因經(jīng)營問題閉店。

要知道，火鍋店是重型投入，單店投入和組織力需求不能和奶茶店比。而與此同時，2019 年總計銷售 200 萬杯大紅袍珍珠奶茶，平均每小時賣出 253 杯。這可能比很多主營奶茶的連鎖店賣得更好更多。

如果說，它是一個連鎖品牌，但它其實并不那么標準化。每間門店都有 10%的門店造景，用餐環(huán)境更有氛圍。同時每一家店，都有獨立的設(shè)計理念。

在全行業(yè)，將標準化和單品爆款奉為圭臬的時候。湊湊正在踐行另一條道路。

這一切的故事，要從張振緯先生的年輕時代開始講。他年輕的時候做過 DJ，深知一個好 DJ 的衡量標準是能夠一浪又一浪地帶起現(xiàn)場節(jié)奏和情緒。這一點，在今天湊湊的產(chǎn)品設(shè)計中有明顯的體現(xiàn)。

后來他做過實業(yè)。他最先將運動鞋底的發(fā)泡技術(shù)，應(yīng)用到自行車的車架上，以此解決了碳纖維難以穩(wěn)定均勻附著的難題。這一點，體現(xiàn)出不拘一格、無拘無束的思想理念，在其事業(yè)初期或許就已經(jīng)形成。

從事餐飲行業(yè) 20 余年，帶領(lǐng)湊湊狂奔四年，用二十年的時間浸淫在這個行業(yè)，把每一個細節(jié)都摸透了。即使如此，他春節(jié)還在尋店，積極推動組織變革，在門店管理中去中層。

少年感，是個什么東西？它和年紀沒有必然的關(guān)系。我想，它是一股氣，一股執(zhí)拗地對某些事情的追求，某些理念的相信，某些信仰的存在。

這在張振緯身上體現(xiàn)得淋漓盡致。

孫子曰：兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故經(jīng)之以五事，校之以計，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。道者，令民與上同意，可與之死，可與之生，而不危也；天者，陰陽、寒暑、時制也；地者，遠近、險易、廣狹、死生也；將者，智、信、仁、勇、嚴也；法者，曲制、官道、主用也。

事實上，孫子兵法中，最重要的部分從不教人怎么上了戰(zhàn)場打仗，其實更像一次謀略計算。這便是中國先賢的偉大智慧。商場亦如此，靠的絕不只是力大無窮，而是智慧，韌性，勇氣的疊加。

湊湊的故事，一開始是徹底地低開，幾乎沒有什么人看好。第一家在選址時， 沒有大型商場愿意提供好的鋪面。第一批高管招聘的時候，因為在大樹下面試，張振緯還被現(xiàn)在的研發(fā)總監(jiān)誤以為是個騙子。研發(fā)總監(jiān)回家后和老婆搜索了好幾天，才確認這是真的上市公司的團隊。

好不容易開出第一家店時，因為商場還在裝修，整棟樓都沒有什么人，公共區(qū)域的瓷磚上還蓋著防破壞的簡易木板，第一個月全靠免單免費送，第二個月五折，第三個月七折。湊湊一開始純靠店員把人拉過來免費吃，以積攢人氣。

由于湊湊所定位的臺式火鍋的鍋底“不麻不辣”，和現(xiàn)在流行的川渝火鍋的重麻重辣相比，味道沒有那么侵略性，無法迅速征服人的味蕾，導(dǎo)致很多顧客在點評上寫了差評。內(nèi)部也多次因為要不要改鍋底配方而爭論。

但是張振緯堅持這個定位，他認為一個創(chuàng)業(yè)團隊絕對不能少數(shù)服從多數(shù)，總有一個人要承擔所有。而創(chuàng)業(yè)亦是一場豪賭，因為開弓沒有回頭箭。

中國歷史上的歷代大決戰(zhàn)，都是大軍團作戰(zhàn)，是雙方有生力量的存亡之戰(zhàn)。前軍短兵相接時至關(guān)重要。一旦前軍潰敗，可能就會一潰千里。故而，若有轉(zhuǎn)身后退者，殺無赦。

在2016年第一家店終于走上正軌之后，隔年4月張振緯即布局湊湊進軍深圳，并于同年完成全國3區(qū)9城的迅速展店，年底營業(yè)店數(shù)達21家。這一做法和絕大多數(shù)餐飲企業(yè)的路徑完全不同，因為過往的成功經(jīng)驗總是傾向于在某一地飽和開店，成為區(qū)域強勢品牌之后再進行跨區(qū)域擴張。

此時，湊湊出身時自帶的優(yōu)勢就顯得非常重要了。作為上市公司呷哺集團孵化的項目，其在供應(yīng)鏈上的能力約等于一個 20 年的成熟上市企業(yè)的能力。故而跨地區(qū)作戰(zhàn)最大的 bug 之一已經(jīng)解決。

其次，我認為這一決策背后體現(xiàn)的是湊湊從誕生的那天起，目標就是成為一個品牌，而不是大多數(shù)餐飲企業(yè)的開店邏輯。

因為他要的不是幾個店的利潤，而是在中國所有高地城市測試出其品牌是否成功站得住。深圳的第一家店開在了來福士商場的背面，也就是沒有多少人流從此經(jīng)過。當時包括設(shè)計師在內(nèi)的伙伴們都勸張總放棄這個店，但是他相信一定能做。那他為什么非得選擇這個看起來不咋地的商場鋪面呢？

我在很多場合提到過中國的超級增長時代本質(zhì)上是三重動力：工業(yè)化，城鎮(zhèn)化，全球化。工業(yè)化大規(guī)模帶動鄉(xiāng)村閑置勞動力產(chǎn)生財富，全球化消化了中國的超級產(chǎn)能，換得的財富推動了城鎮(zhèn)化的歷程。

而對于現(xiàn)代餐飲業(yè)來說城鎮(zhèn)化是其最大的驅(qū)動力，因為數(shù)以千萬計的人變成了城市人口，因為城市的聚合效應(yīng)出現(xiàn)，Shopping Mall 成為了一個巨大的場景和流量匯集地。(當然隨著 Shopping Mall 的過度飽和，如今其自身也出現(xiàn)了很多問題)。但是過去火鍋店是不太喜歡開在商場里的，而是喜歡找沿街的大鋪面。

為什么？因為大多數(shù)商場有營業(yè)時間的限制，而沿街店鋪無此限制。營業(yè)時長的增加，比如夜宵檔，可以增加起碼 1-2 次的翻臺率，這些幾乎就是純利潤。其次，商場本身的租金也高于沿街。

但是真正的品牌，卻容易在商場誕生。為什么？因為其人群更優(yōu)質(zhì)，場景更高端。張振緯正是看中了這一點，在海底撈還在大力發(fā)展沿街的時候，就不惜一切代價猛攻商場，占領(lǐng)了空白，成為了商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)被認可的一個品牌。同時，又由于湊湊還有茶飲，這一部分的銷售額已經(jīng)可以彌補甚至超過因為營業(yè)時間減少上帶來的一些損失，形成了全時段的經(jīng)營結(jié)構(gòu)。

“人的努力固然重要，但不能忘記歷史的進程。”

但單純開在商場里就成功的時代早就結(jié)束了。湊湊還抓住了社會化營銷的紅利，用快消品的種草打法迅速地占領(lǐng)了微博、小紅書、抖音和大眾點評等所有種草平臺，以其層出不窮的網(wǎng)紅產(chǎn)品、每一家店都不一樣的設(shè)計感吸引大家拍照打卡，成為了年輕人的社交貨幣，成為了他們的社交場。

“時尚、溫度、精致”、“文化、人文關(guān)懷、消費體驗”這兩組詞，分別是在最近兩次對話中梳理出來的

我想他或許就是湊湊的 DNA，是這個品牌的靈魂所在。

如果你問我什么是品牌？抽象來說，品牌就是人們對美好生活向往的承載方式之一。

很多人把品牌等同于打廣告，這是錯誤的，品牌對于場景化、實體的企業(yè)來說，等于用戶與你接觸的全觸點、全周期的感官與內(nèi)心體驗的總和。

比如湊湊向顧客無限供應(yīng)的鴨血和豆腐，餐后的冰沙等等都是給顧客創(chuàng)造了超越預(yù)期的“占便宜”的感覺。比如每一位店員的培訓都強調(diào)“奉茶文化”而不是店小二文化。比如在湊湊的銅鍋打造時，張振緯特別想打造一個非標準供應(yīng)鏈提供的鍋，思來想去很久都沒有好的解決方案，有一天夜歸打開電視，看到央視紀錄片《銅的故事》，里面講到姑蘇銅。于是他立刻趕往蘇州尋找制銅世家來打造鍋，其實他們家從來沒做過鍋，一直做的是鼎、香爐等等。又比如湊湊的門店設(shè)計強調(diào)一店一景，通過“燈光”、“桌椅”、“動線設(shè)計”來完成立體空間打造， 實現(xiàn)目標用戶心中的品牌認同。

這一切都是一個個 Moment，但它終將組合成一個用戶對你理解的全部。

MOT(MomentOfTruth)是由北歐航空公司前總裁卡爾森提出的，他認為關(guān)鍵時刻是客戶與企業(yè)的各種資源發(fā)生接觸的那一刻，這個東西很重要。比如洗車場景，我們公司樓下的洗車店，你去提車，往那一坐，主動提一瓶水，你洗完車，坐到車上，又發(fā)現(xiàn)兩瓶水，其實這兩瓶水一共就 4 塊錢，用的還是農(nóng)夫山泉，但卻產(chǎn)生了 40 塊都解決不了的感覺。大量的企業(yè)要解決的痛點是：根據(jù)從門口進來到出去的整個流程中的這么多觸點，反省到底哪里做得不對，而不是每天想一個所謂 big idea。

自 2016 年 5 月開出第一家店，到 2018 年 1 月間的一年半時間里，湊湊采取了絕對飽和式的投入，總計投入資金三億元人民幣，此后進入了盈虧平衡。截止2020 年底，湊湊已構(gòu)建起橫跨華東、華南、華西、西南、東北和中原，幾乎在中國所有核心板塊的網(wǎng)絡(luò)和門店終端。

這一投入方式是大多數(shù)餐飲企業(yè)做不到的，事實上，作為一個火鍋+茶飲的新空間、新物種，這樣的方式能夠快速地抵御住強敵的入侵，占據(jù)品類心智，成為代名詞，以此建立起護城河。比起不斷消耗但不能一把摧毀敵方的添油戰(zhàn)術(shù)來說，這一打法更符合大事業(yè)的構(gòu)建。

兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者，謂之神。孫子兵法中如是說。

我想，這亦是今日商場競爭之真理。年初的疫情帶來數(shù)字化的滾滾浪潮、商業(yè)地產(chǎn)的巨變、消費者習慣與結(jié)構(gòu)的變化，這些都無不告訴我們，也許只有進行時的品牌，才是未來的品牌。

最后再一次總結(jié)：湊湊的逆勢增長，揭示的核心是：一個以場景和品牌為核心的時代已經(jīng)到來，未來品類的歸屬將優(yōu)先在心智中完成，而非單純的物理屬性上，與此同時，互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施完善與城鎮(zhèn)化將給理解未來的超級團隊提供滾滾的紅利。

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本文作者：沈帥波

湃動品牌戰(zhàn)略咨詢 CEO

一個立志用真誠的文字記錄商業(yè)文明跌宕起伏的人。

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