社區團購是時代試金石，巨頭間的戰略有何不同？
在剛剛過去的2020年最后一個月中，“社區團購大戰”在中國互聯網江湖掀起了不小的風波..
從4月開始到11月底，滴滴、美團、拼多多、阿里等巨頭先后高調入場，毫不掩飾地提前對外宣示要“爭當第一名、成為最后勝出者”的意志和決心。
社區團購是一門什么生意？值得嗎？
社區團購的基本定義是：基于微信群、小程序或平臺APP等流量渠道，圍繞社區生活場景開展生鮮/日用品零售的商業模式。
簡單來說，就是平臺利用團長的社區熟人資源進行獲客和服務，并采取線上預訂+門店自提的銷售模式，實現生鮮等品類的線上預售和集中配送。
因去年疫情影響開始“復活”的社區團購模式，從2014年開始興起至2018年第二次互聯網燒錢大戰中半道崩殂的到家模式的生鮮電商，他們之間是發展遞進關系。
與生鮮到家的前置倉模式比較，社區團購在引流成本、庫存損耗、交付成本三方面具有優勢。
資料來源：艾瑞咨詢、《第三種零售：連鎖店社區團購業務入門》、國信證券經濟研究所
01. 巨頭間的“戰爭”
與2010年發生的第一次互聯網戰爭稍有不同，這一次爭斗之所以引起廣泛的社會關注，原因是“被人民日報批評教育”了。
2020年12月11日，《人民日報》發文向互聯網巨頭喊話，“別只惦記著幾捆白菜、幾斤水果的流量，科技創新的星辰大海、未來的無限可能性，其實更令人心潮澎湃。”
11天之后，中國國家市場監督管理總局聯合商務部約談阿里、騰訊、京東、美團、拼多多、滴滴6大互聯網巨頭，提出《社區團購“九不得”》。
《社區團購“九不得”》
遭權威媒體點名批評和政府部門約談，互聯網巨頭固然要承受不小的壓力，但細觀官方意見，核心要點可以歸結為“白菜和水果不是互聯網公司的核心戰場”以及“不得降價補貼、反對資本無序擴張”，談不上有多嚴厲。
總體來說，從2020年年中到年末約半年時間內，涉入這場戰爭的互聯網巨頭經歷了這樣一種“心路歷程”：高調宣示入場—遭央媒批評教育—社會輿論毀譽參半—表態接受中央批評和建議改進競爭方式。
有些觀察者做出某些巨頭可能會因“官方壓力”提前退出競爭的猜測很快被證偽，至少從目前來看，各互聯網巨頭投入社區團購大戰的戰術也許會變得更加“講究”，但它們的戰略決心和意志并沒有（也不應該）受到影響。 輿論的喧囂落定之后，我們不妨以一種更加冷靜的眼光打量一下處于漩渦中心的互聯網巨頭：到底是何種動機讓他們在入場之初如此高調行事？
不同巨頭的不同戰略：是橫向還是縱向？
2017年5月，美團王興對外分享過一個“太多人關注邊界，而不關注核心”的觀點，強調美團的一切業務以滿足用戶需求為核心橫向擴張，“萬物無邊界”。 2017年9月，程維表示，滴滴未來的業務定位是“共享汽車、新能源以及無人駕駛”，“如果滴滴國際化失敗了，我們也勢必成為一家中國本土的競爭驅動的多元化公司，假設滴滴有那一天，我會認為這是一個戰略的失敗”。
同一年12月，程維還對王興的“無邊界”觀點做出充滿鄙視的回應：“縱向搞不定只能橫向，這是中國特色……如果有人做了搜索，你再去搞搜索，你沒有為社會創造價值”。
現在看來，美團堅持“橫向擴展”的初心始終未改然而并不順利，滴滴已經將當初的“縱向垂直”和國際化戰略拋在腦后。 何以至此？ 互聯網巨頭的競爭，可以說只有資本實力、組織能力、技術創新能力以及用戶數量這4個關鍵維度。
但凡是一家處于頭部位置的互聯網公司，其在資本和組織這兩個維度基本不會有弱點，而技術垂直創新尚且不是目前中國互聯網巨頭的主流追求——否則也不會被人民日報建議考慮“科技創新的星辰大海”，唯有用戶數量才是競爭的生死線。 無論業務領域是否直接沖突，互聯網巨頭只有在用戶數量（以及與此相關的用戶粘度）這個最最關鍵的維度上壓倒同行，才能換來一點對“距離倒下永遠6個月”恐懼癥的免疫能力。
無論橫向戰略還是縱向戰略，互聯網巨頭的競爭核心都在于“用戶數量”（即流量）。
為何與2010年的第一次互聯網千團大戰不同，此次社區團購大戰（作為2018年開始的第二次千團大戰的延續）受到了下至民間吃瓜者上至中央權威媒體和業務主管部門的高度關注？
02. 巨頭與時代的不同邏輯：是增長還是公平？
巨頭們在激烈廝殺的過程中，可能會忘了一件事：就像消費者在各大平臺上只是一個抽象的數字一樣，在社會良性運行這個更大的語境之下，體量龐大的平臺其實也無異于無數參與者當中的一個抽象的存在。
用戶之于平臺只是一個“工具人”，但一個個用戶的總和之于整個社會則不僅具備數量的意義，還具有“質量”的意義——社會財富不僅有總量增長的要求，還有分配質量的要求。
美國著名經濟學家庫茲涅茨于1955年提出過一個鼓舞人心的“倒U形曲線”概念：“二戰”之后的十多年間，在歐美大多數國家，大衛·李嘉圖、馬克思擔心的那種“隨著經濟增長，貧富差距拉大”的現象并沒有發生，反而是“經濟越增長，社會不平等程度就越低”。
但就在20世紀中期之后，歐美世界的不平等不再隨著經濟增長繼續趨向消弭，反而從80年代開始急劇飆升。經濟學家事后得出的分析結論是，之所以如此，原因之一是“數字化技術”的逐漸普及。 當前風頭正盛的“互聯網平臺”則是數字化技術普及在行業層面的終極受益者。
互聯網平臺的本質是以數據的形式將原本已經標準化的工業產品生產過程進一步標準化、將原本非標準化的服務產品標準化。
數據形式的標準化可以以“無成本復制”的形式迅速規模化，所以它的規模化速度比以往任何形式都快，天然具有壟斷性。 最近20年以來，中國經濟通過房地產和互聯網兩大行業創造了巨額的財富總量增長，也誕生了數量不少的“風口之下的豬”，但總體居民收入差距卻不斷拉大。
與此相適應，2020年12月的舉行的中央政治局會議，為將在2021年開始實施的“十四五計劃”提出了“需求側改革”的概念：
在為期5年的“十三五計劃”供給側改革實施過程中，中國政府本著淘汰落后產能，通過規模化降成本的原則，支持一批優秀企業從無到有、從小到大，甚至默許一定程度的壟斷存在，由此誕生了一批具有世界級競爭力的超級企業，其中就包括各頭部互聯網公司。
“十三五計劃”時期的經濟邏輯是，質量優化前提下的增長。
反之，“十四五計劃”時期將要實施需求側改革，則要求精細化完善競爭環境，促使居于壟斷地位的央企和民企充分競爭，以達到同時降低消費價格和刺激消費能力的雙重目的，讓利于民，進而確保社會經濟的長期可持續發展。
“十四五計劃”時期的經濟邏輯是，質量優化前提下的公平再分配。
在此背景下，深受此前三次互聯網大戰——網約車大戰（滴滴勝出）、外賣大戰（美團勝出）、共享單車大戰（摩拜勝出）——前后互聯網巨頭前恭后倨態度之苦的消費者，面對如出一轍的打法，抱有疑慮和譏諷也在情理之中。
03. 與時代和解：民生參與“落地”，科技創新“上天”
在《人民日報》2020年12月11日的社評中，中國政府已通過官媒為參與社區團購大戰的各大互聯網巨頭指出了一條可供選擇的路，即追求“科技創新的星辰大海”。我們可以將這條道路命名為科技創新“上天”。
另一方面，我們不妨以君子之心度互聯網巨頭之腹，相信它們圖的并不是賺錢本身，單純是為了爭奪互聯網世界的最后一個“無主”流量入口。 即使不以賺錢為目標，不虧錢或者盡量少虧錢是該是一個合理的底線吧。
生鮮零售自2014年發展至今的歷程表明，單純的模式創新很容易被擁有更大流量和資金實力的對手模仿，無法形成競爭壁壘。只有深耕供應鏈，才是長久之計。
社區團購的供應鏈管理主要涉及選品采購、倉配物流和自提網點分布三大環節。
資料來源:食享會、GGV紀源資本、人民網、國信證券經濟研究所
這三個環節如果全部從0開始，需要承擔難以想象的持續重投入，哪怕是資金實力雄厚的互聯網巨頭也無力承擔，而且效率難以趕上激烈競爭的節奏。
因此，從生鮮水果等日常消耗品的生產基地開始，往后延展至倉配物流以及自提網點的每一個環節，互聯網公司都應借力社會資源，以自身的消費者大數據能力、需求響應系統以及資金實力換取既有行業從業者的密切合作——乃至與其他參與社區團購大戰的互聯網巨頭共享供應鏈資源——才是正道。
唯有如此，互聯網公司才能在這場爭斗中站穩腳跟，同時也參與了“互聯網反哺農業”的民生工程。這條道路可以謂其為民生參與“落地”。
這場社區團購戰爭的合理化“勝敗預期”是，各互聯網巨頭將面臨一個前所未有的“群雄并存”長期競爭局面，同時各互聯網巨頭還將與興盛優選、十薈團乃等原生生鮮電商平臺以及長期以來一直深耕線下商超的家家悅、永輝超市等“體量相對較小但別有優勢”的玩家共存。
由于時代背景、行業鏈條和產品屬性（高頻、剛需、非標準化且生產周期相對較長）的特殊性，社群團購注定將成為一個同時容納大樹、灌木乃至小草的豐富生態。
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