獨家專訪 | 因賽集團劉穎昭：4A革命，要從骨子里開始
劉穎昭
因賽集團董事副總裁
19年廣告從業經驗，主張“廣告要替無言的土地發聲，深挖觸動人心的洞見”。2015年度杰出廣告人，國家廣告創意產業園咨詢委員會顧問，社會公益“吶喊行動”發起人。曾獲多項廣告大獎。
從80年代中期跟隨國際客戶，與本土廣告公司合資的形式立足于中國大陸市場，再到2005年后開始并購重組本土優秀廣告公司全力爭奪品牌客戶，不得不說，4A在中國大陸廣告業的版圖確實畫上了濃墨重彩的一筆。
但隨著營銷目標的改變、競爭者的崛起、“去乙方化”浪潮迅猛來襲，原本緊握在4A手里的策略和創意的主導權似乎也在一點一點被削弱，4A如何應對？如何升級？如何有自我革命、再造山河的勇氣和決心？在與以洞察見長的因賽集團董事副總裁劉穎昭的對話中，我們深深感受到4A這條路任重而道遠。
扁平快|穩準狠
采訪的一開始，劉穎昭就對近來圍繞4A的大量唱衰言論做出了直接的回答。“目前4A身上確實存在著大量弊端飽受詬病，流程慢、反應落后、規模大、收費高等等都不可否認，但同時與之對應的高水準、高要求、高獲獎也不能全然抹黑。縱觀當前全球品牌客戶的業務選擇，在一些短平快項目的實施上尤其青睞創意熱店，但在大創意執行、大規模推廣、大預算等重大業務上仍然將4A作為首選。這就充分說明了人們口中所謂的4A已死，其實并沒有掩蓋客戶對4A的信任與正面評價，很多情況下，事實遠遠勝于雄辯。”
信任并不等于放縱，4A的轉型的確迫在眉睫，但關鍵的是誰來主導這場從內至外的革命風暴，誰有足夠的勇氣來做這場手術的操刀手，誰能夠保持平常心正視一系列負面危機，這些無一不是4A升級之路的巨大絆腳石。
打鐵還需自身硬。在這個廣告主、媒體和消費者全面覺醒的時代，只有認清自己，才能突破自己。從劉穎昭那里我們了解到，正因為因賽集團創始人本身也是4A出身，所以他們對于4A本身存在的慢流程、慢反應更為了解，也才能更好的將問題扼殺在搖籃中。
從和本地客戶多年打交道的過程中，劉穎昭清楚地發現，本地品牌更需要了解本地文化、本地市場、本地消費者洞察的廣告公司來提供相關創意策略，國際4A固然專業，但其創意、經營、管理人員多為外籍人士，他們沒有真正在中國大地摸爬滾打的生活經驗，在很多地方無法摸準中國品牌想要精準表達的點。
正是洞察到品牌客戶的實際需求，因賽集團才快速出擊、大膽改革，以“扁平快、穩準狠”的架構流程設置更快速、更高效、更積極的面對客戶。
劉穎昭介紹到，“因賽集團內部以各大事業群為單位，每個事業群里都有獨立的創意、客戶經營團隊，面對各項事務，負責人可以充分決策，扁平快的架構避免漫長的決策流程。另外，在客戶服務過程中，事業群負責人和客戶高層直接溝通，創意一經確定直接執行。同時，整個事業群內部對于相應客戶的執行效率、時間要求、品牌基因、發展淵源最為了解，所以執行策略的切入角度會保持穩準狠，一旦基礎工作做好做實，后續執行就會迅速得以實施。”
創意失寵？
作為廣告業最核心的東西，“創意”一直為4A見長，但近年來品牌開始挑戰傳統的思維，突破以“有創意的活動”為主導的內容營銷模式，更多通過“有價值的服務”來推動營銷上的轉化。難道這就代表著創意由此“失寵”？
劉穎昭可不那么認為，在他眼里4A對品牌的理解和把握，對創意的專業和追求，是永遠需要的。雖然創意的釋義有很多種，既可以是案例作品的創意，也可以為營銷策略上的創意，但無論是哪種角度，無論是何種時代，創意的地位都不會浮動，都會始終占據傳播營銷過程中最重要的靈魂地位。
還有一點很重要的是，劉穎昭大膽預測未來創意的發起方主體可能會產生重大變化。“以前主要是乙方、創意執行方、廣告代理公司等發起創意活動，但隨著市場環境的調整，內容平臺、自媒體平臺、傳統媒體平臺，甚至甲方的市場部、品牌中心等都可能成為創意發起方，這樣一個看似微小的改變，事實上對很多廣告人提出了新的要求。”
除創意層面操作外，收購整合也始終是4A繞不過的問題所在。這幾年，我們眼見著一些4A廣告集團對社交、數字等營銷公司實施一系列的收購，但收購之后的打通往往卻成為困擾各大機構的一大難題。
其實收購之后能否打通，很大程度在于集團收購運作是出于資本考量還是作品考量。如果企業收購只是基于資本角度整合，一味追求數據好看，卻在專業上沒有血脈相承，在業務上沒有深度了解，整合起來也會力不從心。真正好的打通整合是需要從自己最了解、最強勢的地方切入，首先吸引優秀人才，掌握獨立運作的經驗，再去介入收購慢慢滲透，將整合工作真正做到實處、打到痛處。
骨子里的革命
不可否認，我們必須尊重和肯定過去4A對中國廣告業的貢獻，持續探索、不斷創新、對行業文化的堅守，但今天4A所遇到的挑戰、沖突、困難，也必須承認路途維艱。
隨著廣告環境變化，來自數字營銷公司、獨立創意公司、創意熱店的輪番沖擊，也讓4A的危機感始終沒有消散。現有的專業化和運營流程，使得4A那些精雕細刻的高成本作品基本上不可能存在試錯空間和快速迭代的可能，而這顯然很難適應當前巨變的多元市場。
對此，劉穎昭也強調，現階段的4A必須充分意識到客戶內在需求的變化，僅僅完成合同上的工作早已遠遠不夠，更需要在客戶面對挑戰時提出有效的營銷解決方案。怎樣拓展本地市場與本地客戶，外資市場怎樣融入當地，如何激發消費者信任感購買欲，這都是4A專業化職能下需要考慮的重要因素，僅僅將之前全球市場一直延續的策略做當地化的延展落地是遠遠不夠的。
其實，回顧過去十幾年的廣告變遷史不難發現，以往的國際4A大多是從創意熱店演變發展而來，時至今日大批從國際4A出來的廣告人也在成立創意熱店，慢慢走上體系的、規模的、“4A式”的發展路徑上去，只不過不再用“4A”的名義，可能是“5A”、“6A”或者其他的創新方式繼續廣告使命的新一輪征途。這樣一批帶著4A基因的廣告人和他們的創意熱店，也正在以一種看似輪回的路徑進行一場由內而外的革命。
除此之外，另外一個能對4A造成致命性打擊的是，4A內部重要崗位的人才流失現象近年來愈發嚴重，大批人才在操作流程、客戶溝通、費用執行、信任度等方面受到的限制越來越多，才華無法施展，格局無法適應，4A創意人和經營管理團隊的軍心勢必會受到大幅度動搖。
在這個人才交替的關鍵時刻，4A的決策者和領導人一定要具備真正的放權意識，給與有能力、有擔當、有行業使命感的本土廣告人才更多發展空間，讓他們感受到自己做的不只是一份普通的工作，而是真正在為中國品牌走向世界而努力的光榮事業，從骨子里散發出來的內心歸屬感一旦確立，4A的未來前景不可估量。但如果又淪為形式上發布新聞稿、組織架構上變化命名等換湯不換藥的形式運動，人才的價值還是無法得以發揮，我們到時則需要真正擔心眼前4A將死的預測是否會有成真的那一天。
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