開(kāi)篇做一個(gè)定調(diào)：不要把目標(biāo)/目的/戰(zhàn)術(shù)當(dāng)做是戰(zhàn)略，或者是有戰(zhàn)略——藍(lán)思烽

這篇是利用工作之外時(shí)間和春節(jié)短暫的幾天時(shí)間學(xué)習(xí)、思考和結(jié)合自己過(guò)往經(jīng)歷沉淀寫下來(lái)的關(guān)于對(duì)戰(zhàn)略的思考，姑且當(dāng)做是新年禮物吧，希望自己有新的開(kāi)始，也希望你有新的開(kāi)始，謝謝你多年來(lái)的陪伴。

全文總計(jì)11929字，預(yù)計(jì)閱讀時(shí)長(zhǎng)為30分鐘。

戰(zhàn)略聽(tīng)起來(lái)是一個(gè)很“虛而不可觸摸”的東西，導(dǎo)致于接觸戰(zhàn)略的情景有兩種：第一種是搞不懂戰(zhàn)略所以隨機(jī)應(yīng)變型的“無(wú)戰(zhàn)略組織”、第二種是言必稱戰(zhàn)略型的“偽戰(zhàn)略組織”。這兩種情況很多見(jiàn)，以至于企圖通過(guò)戰(zhàn)術(shù)上的勤奮來(lái)彌補(bǔ)戰(zhàn)略上的先天性缺失或不足。在溝通中常見(jiàn)的是把多數(shù)精力花在“打法”“營(yíng)銷手段”“案例”“跟熱點(diǎn)”等現(xiàn)成跟隨型戰(zhàn)術(shù)上，企圖看見(jiàn)奇跡或短期立馬獲得回報(bào)的發(fā)生。看見(jiàn)別人的成功，卻忽略了別人背后所投入的資源和規(guī)劃過(guò)的每一步以及踩過(guò)的坑。僅僅只是抄著別人表象的戰(zhàn)術(shù)就企圖獲得成功，我想這不夠成熟，也忽略了商業(yè)法則。

背后的根源在于沒(méi)有理解什么才是戰(zhàn)略、如何制定戰(zhàn)略以及執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略的發(fā)展也已經(jīng)很多年了，各咨詢公司和學(xué)者前輩研究的結(jié)果中也有很多分析戰(zhàn)略形勢(shì)的工具。但應(yīng)用工具后的產(chǎn)出是什么、構(gòu)成戰(zhàn)略的內(nèi)容到底包括什么、以及判斷一個(gè)戰(zhàn)略的好壞應(yīng)該有哪幾個(gè)評(píng)判因素，這些內(nèi)容都是容易被人忽視或者不易學(xué)習(xí)和活用的。這也造成了戰(zhàn)略成為大家隨意指代任何有關(guān)“方向”“策略”“目標(biāo)”等任何意義的萬(wàn)用詞，任何人想讓它表達(dá)什么意思都可以。如品牌戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略、市場(chǎng)戰(zhàn)略、擴(kuò)張戰(zhàn)略、傳播戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略、內(nèi)容戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略等在任何時(shí)間冒出來(lái)的任何戰(zhàn)略（雖然其中的某些戰(zhàn)略名詞確實(shí)有專屬的明確定義好的內(nèi)容，如品牌戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等）。談戰(zhàn)略變成了政治正確和談判籌碼包裝的工具，不論是企業(yè)總經(jīng)理、品牌總監(jiān)、市場(chǎng)總監(jiān)、品牌經(jīng)理等各中高層管理人員，不管他們身處何種情境，提戰(zhàn)略無(wú)形中提升了他們的整體“意識(shí)高度”。

這些“戰(zhàn)略思路”引入到組織中，并錯(cuò)誤地認(rèn)為這么做會(huì)有助于底下的執(zhí)行人員對(duì)面臨的挑戰(zhàn)和困難問(wèn)題作出選擇和執(zhí)行。但遺憾的是，執(zhí)行人員即使知道他們自己公司的“目標(biāo)戰(zhàn)略”，這對(duì)絕大多數(shù)執(zhí)行人員來(lái)說(shuō)，是不會(huì)對(duì)他們完成自己的工作或者確定工作重點(diǎn)和規(guī)劃有多大的幫助。我也是一步步從執(zhí)行層過(guò)來(lái)的，也服務(wù)過(guò)不同的甲方，跟甲方團(tuán)隊(duì)都有所交流和觀察。一些管理層將一系列措施稱為戰(zhàn)略，最終制造出很多的困惑，并損害戰(zhàn)略的可信度和嚴(yán)謹(jǐn)度。這個(gè)現(xiàn)象有甲方自己團(tuán)隊(duì)造成的，也有一些乙方套路化的戰(zhàn)略和一些經(jīng)驗(yàn)人士的言必稱戰(zhàn)略行為帶來(lái)誤導(dǎo)造成的后果，這尤其說(shuō)明他們對(duì)商業(yè)并沒(méi)有一個(gè)很完整的概念。

當(dāng)然今天這篇推文不是單純吐槽或者批判這種現(xiàn)象，而是從分享的角度去闡述我個(gè)人對(duì)戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)理解以及我們應(yīng)如何制定戰(zhàn)略和評(píng)判戰(zhàn)略。把有關(guān)戰(zhàn)略的思考完整分享出來(lái)，希望對(duì)你有所幫助，也為增加甲乙雙方各自的認(rèn)知和推動(dòng)整體溝通的順暢和作業(yè)水準(zhǔn)。如果你有不同看法，歡迎你和我交流指正。

以下，請(qǐng)享用：

到底什么是戰(zhàn)略呢？戰(zhàn)略一詞最早源于軍事中，后面才應(yīng)用于營(yíng)銷領(lǐng)域。字面意思是為實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而制定的高層次、全方位的長(zhǎng)期行動(dòng)計(jì)劃（軍事或國(guó)家利益方面的目標(biāo)）。如果讀過(guò)戰(zhàn)略相關(guān)方面的書籍，就會(huì)明白戰(zhàn)略一詞源于希臘詞匯“Strategos”，意為“統(tǒng)帥的藝術(shù)”。繼續(xù)深究這個(gè)重要起源就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)有意思的地方：軍事中戰(zhàn)地指揮官或統(tǒng)帥要對(duì)多個(gè)戰(zhàn)線進(jìn)行多個(gè)戰(zhàn)役的多軍種負(fù)責(zé)。將帥所面對(duì)的挑戰(zhàn)和指揮才能的發(fā)揮應(yīng)用，就是要進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配和顧全大局。將帥需要以大局為重，有好的全局觀，他們會(huì)制定出戰(zhàn)略，其中有很多零散的部分，但是各個(gè)部分都能構(gòu)成一個(gè)有機(jī)整體，這個(gè)就是上面所提到的戰(zhàn)略要有整體性的概念。那么遷移到營(yíng)銷層面的戰(zhàn)略簡(jiǎn)意上來(lái)說(shuō)就是對(duì)于如何實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)的一種整體概念和方向。

戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位，涉及各種不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。當(dāng)我們聚焦到“什么是戰(zhàn)略”這一問(wèn)題時(shí)，我們可以用取舍的視角去看待它。戰(zhàn)略就是在競(jìng)爭(zhēng)中做出取舍，其實(shí)質(zhì)就是選擇不做哪些事情。沒(méi)有取舍，就沒(méi)有選擇的必要；沒(méi)有選擇，也就沒(méi)有制定戰(zhàn)略的必要。任何一個(gè)好點(diǎn)子都可以且會(huì)被快速?gòu)?fù)制。如果是這樣，公司的業(yè)績(jī)將完全取決于運(yùn)營(yíng)效益。

不管是公司的CEO或者部門總監(jiān)等，這些人都必須也要有一個(gè)清晰的戰(zhàn)略：對(duì)于如何實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)要有一個(gè)集中、統(tǒng)一和對(duì)外的認(rèn)識(shí)。如果沒(méi)有清晰的戰(zhàn)略，那么組織的時(shí)間和資源就容易浪費(fèi)在瑣碎而分散的活動(dòng)中；執(zhí)行層的經(jīng)理以及底下的人員就會(huì)用自己對(duì)商業(yè)的理解來(lái)代替戰(zhàn)略，實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果只會(huì)是各互不關(guān)聯(lián)的低效運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的大雜燴，缺乏營(yíng)銷協(xié)同的效益，這種現(xiàn)象就是因?yàn)槿狈B貫統(tǒng)一的戰(zhàn)略而造成的自上而下相互無(wú)序的混亂。不從頂層開(kāi)始規(guī)劃再怎么換人調(diào)整也沒(méi)用。

如果一個(gè)商業(yè)必須有個(gè)簡(jiǎn)單且統(tǒng)一的戰(zhàn)略，那么這個(gè)戰(zhàn)略應(yīng)由各個(gè)部分構(gòu)成和推導(dǎo)。那么這些部分包括什么內(nèi)容呢？戰(zhàn)略設(shè)計(jì)中有一個(gè)戰(zhàn)略五要素設(shè)計(jì)架構(gòu)工具，這五要素分別回答了以下五個(gè)問(wèn)題，每個(gè)問(wèn)題都有相應(yīng)的示例，可以根據(jù)自己的實(shí)際需要應(yīng)用并思考（如下圖）：

1.目標(biāo)市場(chǎng)：我們處在什么樣的領(lǐng)域？

2.路徑工具：如何達(dá)到或進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域？

3.差異點(diǎn)：我們?nèi)绾卧谑袌?chǎng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從而取勝？

4.階段劃分：我們采取怎樣的資源調(diào)配和投入速度、行動(dòng)順序？

5.盈利模式：我們?nèi)绾潍@得回報(bào)以及利潤(rùn)來(lái)源有哪幾塊？

考慮這五個(gè)要素時(shí)需要時(shí)刻警醒自己的是：這五個(gè)要素須形成統(tǒng)一整體，也就是說(shuō)不管你這五個(gè)要素的內(nèi)容如何，這五個(gè)要素相互之間必須是能協(xié)同和相互影響形成統(tǒng)一整體的戰(zhàn)略，這是一個(gè)非常關(guān)鍵的注意點(diǎn)。另外戰(zhàn)略是由一整套選擇構(gòu)成的，并非是對(duì)公司高層所面臨的各重要選擇加以籠統(tǒng)地的概括。戰(zhàn)略之上的是公司使命和目標(biāo)（企業(yè)層面的使命和愿景），他們獨(dú)立于戰(zhàn)略框架之外但引導(dǎo)著戰(zhàn)略。所以，不是把組織的目標(biāo)當(dāng)作是戰(zhàn)略的一部分。而是說(shuō)目標(biāo)推動(dòng)了戰(zhàn)略，但目標(biāo)本身并不是戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)某一階段的收入或盈利目標(biāo)等運(yùn)營(yíng)效益也不算作是戰(zhàn)略。相應(yīng)地，戰(zhàn)略涉及到公司如何融入目標(biāo)市場(chǎng)中的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)設(shè)置選擇等內(nèi)部運(yùn)營(yíng)活動(dòng)就不屬于戰(zhàn)略。比如人員培訓(xùn)規(guī)劃、激勵(lì)制度等。這些只能算是一種強(qiáng)化和幫助戰(zhàn)略，但本身并不構(gòu)成戰(zhàn)略，這點(diǎn)在思考和制定戰(zhàn)略時(shí)必須要有清晰的認(rèn)知。如果把所有認(rèn)為重要的東西或目標(biāo)都糅雜在戰(zhàn)略這個(gè)框架中，那這對(duì)于企業(yè)或品牌來(lái)說(shuō)至關(guān)重要的概念將會(huì)變得不倫不類，看著內(nèi)容豐富但已經(jīng)是什么都不是了。

用一種邏輯架構(gòu)圖來(lái)說(shuō)明戰(zhàn)略思考分析的過(guò)程，希望對(duì)你有用：

需要注意的是上圖中的戰(zhàn)略思考分析并非沿著單一的箭頭進(jìn)行，而是需要進(jìn)行有意識(shí)的循環(huán)反復(fù)思考，讓戰(zhàn)略本身的各要素實(shí)現(xiàn)穩(wěn)固的連貫性和一致性。我們不僅要關(guān)注對(duì)戰(zhàn)略思考和分析的投入，也要關(guān)注思考和分析后的產(chǎn)出結(jié)果：戰(zhàn)略本身的構(gòu)成和設(shè)計(jì)，如上面提到的五要素結(jié)構(gòu)模型，需要多個(gè)要素的統(tǒng)一和相互協(xié)同。

所以，不管是解構(gòu)戰(zhàn)略的五要素還是理解戰(zhàn)略的分析思考過(guò)程，核心的關(guān)鍵是要理解戰(zhàn)略的本質(zhì)是什么。戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇，為了能更快、更好地達(dá)成你的商業(yè)目的的選擇。只有梳理清楚了你的選擇是什么，你才能豐富好五要素的內(nèi)容。其分析和思考的背后有兩個(gè)核心關(guān)鍵：

1.如何形成差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（戰(zhàn)略存在的意義就是要取得優(yōu)勢(shì)）

2.如何有效發(fā)揮企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)或者擅長(zhǎng)的（自身具有的、別人沒(méi)有或不擅長(zhǎng)的，這塊可以體現(xiàn)在分析過(guò)程中的“輔助的組織安排”模塊）。

在思考形成差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，不能為了“差異化”而差異化，以至于忽略了差異化的目的是取得優(yōu)勢(shì)，尤其是長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（包括短期的），而非形而上的差異化。如包裝視覺(jué)上的差異化這種層面就不屬于戰(zhàn)略性的差異化，而是屬于營(yíng)銷層面的差異化，這類差異化不具備讓你的企業(yè)或品牌塑造短期或長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因?yàn)檫@種差異化是能被對(duì)手輕易模仿和跟進(jìn)的，那么也不存在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可能性。顯然我不是說(shuō)這種差異化不重要，相反認(rèn)為重要，但并非放在戰(zhàn)略層面，而是放在營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)層面，因?yàn)槟軒椭阍趯?shí)際營(yíng)銷行為中更容易獲取公域和私域?qū)用娴男闹钦J(rèn)知，如獨(dú)特的包裝、獨(dú)特的產(chǎn)品形態(tài)創(chuàng)新或新的應(yīng)用場(chǎng)景。

所以在理解上面所提的差異化模塊時(shí)，一定要有所區(qū)分。在思考戰(zhàn)略的第一個(gè)核心關(guān)鍵時(shí)，需要思考的是你的企業(yè)或品牌未來(lái)在哪個(gè)地方、通過(guò)何種方式能夠取得差異化，并通過(guò)保持這差異化來(lái)塑造企業(yè)的短、長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也可以理解為這是企業(yè)的護(hù)城河。如現(xiàn)有渠道已被成熟品牌占據(jù)，那么作為一個(gè)新的企業(yè)品牌或產(chǎn)品，此刻進(jìn)入已經(jīng)沒(méi)有什么優(yōu)勢(shì)了（除非你能用壓倒性資源投入來(lái)競(jìng)爭(zhēng)）。這個(gè)需要貨架思維的邏輯去理解，不管是在線上還是線下，本質(zhì)意義都是一種“貨架思維”，如線下的KA、便利店和線上的天貓等電商渠道，產(chǎn)品都是一種通俗意義上的陳列，核心目的是讓消費(fèi)者能夠更容易發(fā)現(xiàn)你的產(chǎn)品并形成購(gòu)買。

所以需要思考的是，哪個(gè)地方能夠相對(duì)容易取得優(yōu)勢(shì)并能構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)壁壘。跟軍事戰(zhàn)爭(zhēng)上追求的“在哪處戰(zhàn)場(chǎng)投入兵力最小獲勝概率更大以及需要付出的損失更少”，這就是戰(zhàn)略的本質(zhì)核心：選擇。

制定戰(zhàn)略需要思考并解決的另一個(gè)核心問(wèn)題是如何在企業(yè)的基礎(chǔ)上有效的發(fā)揮企業(yè)所擅長(zhǎng)的資源優(yōu)勢(shì)，如果沒(méi)有資源優(yōu)勢(shì)就需要思考如何創(chuàng)造資源優(yōu)勢(shì)（這句話可以理解為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中的資源差異化策略：如果先期創(chuàng)造資源優(yōu)勢(shì)讓后來(lái)者難以跟進(jìn)）。比如最近在做的一個(gè)關(guān)于大健康的項(xiàng)目，如果在先期創(chuàng)造健康領(lǐng)域的知識(shí)內(nèi)容資源輸出并形成體系化，后來(lái)者想從同個(gè)方向切入就很難跟進(jìn)。

思考完上面兩個(gè)核心關(guān)鍵后，僅能認(rèn)為是有戰(zhàn)略。這里還存在一個(gè)門檻：你有沒(méi)有用壓倒性的資源投入來(lái)支持你的戰(zhàn)略選擇？以及你的團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備好了嗎？你能拒絕誘惑堅(jiān)持下去嗎？這中間過(guò)程中會(huì)遇到很多選擇，有選擇就有結(jié)局，但很多人倒在了選擇前甚至不敢選擇。

在制定戰(zhàn)略時(shí)，容易犯的兩個(gè)錯(cuò)誤：

一個(gè)是把戰(zhàn)略目標(biāo)當(dāng)作戰(zhàn)略的全部，只有目標(biāo)沒(méi)有打法，執(zhí)行起來(lái)就會(huì)容易走偏，或者這邊嘗試下另外一個(gè)方向也嘗試下，被過(guò)程帶著走就容易走偏掉。

另外一個(gè)是不堅(jiān)持戰(zhàn)略。堅(jiān)持戰(zhàn)略和制定戰(zhàn)略同樣重要，不花上大力氣和不突破自身的耐力極限是不可能達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的。并非是戰(zhàn)略有問(wèn)題，而是成功本就需要堅(jiān)持再堅(jiān)持。當(dāng)你選擇一個(gè)戰(zhàn)略，就應(yīng)該在任何時(shí)間任何地方以及在所有運(yùn)營(yíng)管理活動(dòng)中強(qiáng)化這個(gè)戰(zhàn)略，并用壓倒性的投入來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略。所以不要相信那些所謂的“以小博大”的商業(yè)神話故事。不堅(jiān)持中還有一個(gè)非常常見(jiàn)的錯(cuò)誤，企業(yè)經(jīng)常變換自己的定位。變換定位后，企業(yè)不僅需要對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行重新配置，而且還需對(duì)整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行重新調(diào)整。制定戰(zhàn)略時(shí)的優(yōu)柔寡斷會(huì)錯(cuò)失機(jī)會(huì)，使某些活動(dòng)無(wú)法及時(shí)快速的開(kāi)展，戰(zhàn)略上的搖擺不定或者一開(kāi)始就沒(méi)有選擇一個(gè)明確的定位，最后的結(jié)果必然是“人云亦云，人人有建議”或模棱兩可的活動(dòng)安排以及各職能部門間的相互失調(diào)，造成整個(gè)組織的不和諧。

另外，僅思考做出這五個(gè)要素組合其實(shí)是不夠的。

只有更合適的戰(zhàn)略，沒(méi)有最好的戰(zhàn)略。一個(gè)公司不僅需要戰(zhàn)略，更需要穩(wěn)健和堅(jiān)持的戰(zhàn)略。營(yíng)銷領(lǐng)域發(fā)展多年早已沉淀出各分析工具，但我們不能為了工具而工具的套路化，相反的是工具的價(jià)值更應(yīng)是提供一種思維供你去思考和分析。行業(yè)分析、技術(shù)周期進(jìn)化、價(jià)值鏈和核心競(jìng)爭(zhēng)力、社會(huì)文化趨勢(shì)、消費(fèi)者行為等這些內(nèi)容分析維度來(lái)提高戰(zhàn)略的可靠性和嚴(yán)謹(jǐn)性。當(dāng)我們應(yīng)用和比較這些工具和內(nèi)容分析維度，然后提取出最有力的中心思想的時(shí)候，需要明確的是：戰(zhàn)略不是靜態(tài)的，是可以進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)和調(diào)整。

因?yàn)橛袝r(shí)候會(huì)面臨機(jī)遇但不在戰(zhàn)略計(jì)劃內(nèi)，如果合適又不背離戰(zhàn)略大方向我們就不可以忽略它。并且戰(zhàn)略是允許做出多種選擇并具備靈活性的，并非是刻板教條的。如跨界戰(zhàn)略聯(lián)盟、擁抱有前景的新技術(shù)以及適應(yīng)新的社會(huì)文化趨勢(shì)。因?yàn)閼?zhàn)略不僅僅是為了做出未來(lái)規(guī)劃而存在的，還有結(jié)合當(dāng)下現(xiàn)實(shí)情境。戰(zhàn)略規(guī)劃制定的周期通常都在5-10年，但現(xiàn)在面臨的市場(chǎng)環(huán)境比以往任何時(shí)候面臨的都復(fù)雜得多，以至于現(xiàn)在時(shí)間縮短到了2-3年為一個(gè)周期。所以在制定戰(zhàn)略時(shí)候要更注重評(píng)估目前的狀況和面臨的市場(chǎng)局勢(shì)、未來(lái)的可能性，然后盡可能做出今天的最佳決策。戰(zhàn)略不主要是制定規(guī)劃，是在已知現(xiàn)狀的情況下做出的有目的性的綜合選擇。戰(zhàn)略思想家加里哈默爾和普拉哈拉德曾說(shuō)：“一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)力沒(méi)法通過(guò)規(guī)劃獲得，但是如果沒(méi)有偉大而深思熟慮的計(jì)劃，它也不可能發(fā)生和實(shí)現(xiàn)。”

以下是簡(jiǎn)化的戰(zhàn)略菱形圖工具，可以作為個(gè)人或團(tuán)隊(duì)內(nèi)部回顧或者思考、闡述、溝通、草擬出公司戰(zhàn)略的用途。使用這個(gè)工具帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)一起思考梳理出公司的戰(zhàn)略。在思考過(guò)程中應(yīng)去除階層化、職位層級(jí)、辦公室政治的趨炎附勢(shì)和為了反對(duì)而反對(duì)，原則上必須透明、公開(kāi)和客觀，必要時(shí)可以用匿名形式提出觀點(diǎn)寫在白板上一起討論。

這里用菱形工具分析宜家的戰(zhàn)略作為應(yīng)用的案例示意以便更好的理解（考慮到本文篇幅長(zhǎng)度，就不多舉例，如有需要會(huì)另推一篇）：

當(dāng)然，上述提到了何謂戰(zhàn)略、如何分析和制定戰(zhàn)略、戰(zhàn)略應(yīng)用的工具，自然還需要明確我們?cè)谔岢鰬?zhàn)略的時(shí)候有哪幾個(gè)關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)可以幫助我們測(cè)試和評(píng)判戰(zhàn)略的質(zhì)量。以下是通用的《戰(zhàn)略質(zhì)量評(píng)測(cè)表》，當(dāng)你或團(tuán)隊(duì)提出戰(zhàn)略時(shí)可以用以下的關(guān)鍵評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)來(lái)明確戰(zhàn)略的質(zhì)量如何。必要時(shí)也可以寫在紙上，自己通過(guò)文字寫下來(lái)做自我檢測(cè)，文字有時(shí)候相比口語(yǔ)溝通更能幫助你理清思考。

關(guān)鍵評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)：

1.你的戰(zhàn)略是否適合當(dāng)前的環(huán)境？

要進(jìn)入的領(lǐng)域是否具備良好的利潤(rùn)潛力？你的戰(zhàn)略是否與所選領(lǐng)域的關(guān)鍵成功因素相吻合？

2.你的戰(zhàn)略是否會(huì)利用到你的關(guān)鍵資源？

通過(guò)整合你的資源，這個(gè)戰(zhàn)略能不能讓你在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗?fàn)幍臅r(shí)候給你一個(gè)好的開(kāi)始？你能不能用比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更經(jīng)濟(jì)的方式來(lái)執(zhí)行這個(gè)戰(zhàn)略？（你有沒(méi)有資源稟賦）

3.你設(shè)想的差異點(diǎn)有沒(méi)有持續(xù)性？

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是不是難以與你抗?fàn)帲咳绻皇牵敲茨愕膽?zhàn)略中有沒(méi)有關(guān)于不斷創(chuàng)新的機(jī)會(huì)創(chuàng)造出內(nèi)容？

4.你的戰(zhàn)略要素是否具有內(nèi)在一致性？

你有沒(méi)有就目標(biāo)市場(chǎng)、路徑工具、差異點(diǎn)、階段劃分和盈利模式這五個(gè)要素做出選擇？這些要素間能否互相彌補(bǔ)和增強(qiáng)？

5.你有沒(méi)有足夠的資源來(lái)執(zhí)行這個(gè)戰(zhàn)略？

你有沒(méi)有資金、管理時(shí)間和才能以及其他輔助組織能力來(lái)執(zhí)行你的設(shè)想？你肯定沒(méi)有將自己的資源配備得過(guò)于分散嗎？

6.你的戰(zhàn)略是否可行？

你的資源是否允許你執(zhí)行這個(gè)戰(zhàn)略？你的組織能否實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？你和你的管理團(tuán)隊(duì)能不能而且愿不愿意領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)變革？

經(jīng)過(guò)以上的步驟和內(nèi)容，制定出了戰(zhàn)略，是否已經(jīng)高枕無(wú)憂和完成了戰(zhàn)略分析制定的工作了？

我們還需要給戰(zhàn)略制定“雙腿”行走，就需要明確戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是什么。

戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)——建立在獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之上。

戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)存在于運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中：選擇不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，或者不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng)實(shí)施方式。而非是從自身客戶的角度來(lái)描述戰(zhàn)略定位，如“為那些對(duì)價(jià)格和方便性相對(duì)敏感的顧客服務(wù)”，如果不這樣的話，戰(zhàn)略就變成了一種營(yíng)銷口號(hào)，經(jīng)不起競(jìng)爭(zhēng)的考驗(yàn)。

所謂的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異性。換句話說(shuō)，即有目的地選擇一整套不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)以創(chuàng)造一種獨(dú)特的價(jià)值組合。在關(guān)于戰(zhàn)略選擇方面，戰(zhàn)略家邁克爾波特先生講過(guò)三種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（總成本領(lǐng)先、差異化和業(yè)務(wù)聚焦），其中包括總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。這里的總成本領(lǐng)先不是低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)維度，總成本領(lǐng)先意味著是低成本帶來(lái)的相對(duì)低價(jià)形成的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。

取得好的盈利業(yè)績(jī)是所有企業(yè)的首要目標(biāo)。運(yùn)營(yíng)效益和戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的兩個(gè)關(guān)鍵因素，這兩者的區(qū)別在于它所發(fā)揮作用的方式不同。任何一家公司，只有建立起一種能長(zhǎng)期保持的具備差異性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，才能說(shuō)有可能在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。必須為客戶創(chuàng)造出更大的價(jià)值或創(chuàng)造出的價(jià)值與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同，但總成本更低或者兩者都具備。企業(yè)盈利獲得豐厚利潤(rùn)的關(guān)鍵都是在于創(chuàng)造出更大的價(jià)值提高產(chǎn)品的平均單位價(jià)格，同時(shí)提高效率降低產(chǎn)品的平均單位成本。

所以總成本領(lǐng)先可以理解為是運(yùn)營(yíng)效益高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。企業(yè)和企業(yè)之間在成本或價(jià)格上的所有差異，都由各種不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果。這些活動(dòng)，如獲客、培訓(xùn)、產(chǎn)品銷售等，目的都是為了開(kāi)發(fā)生產(chǎn)交付產(chǎn)品或服務(wù)給客戶。進(jìn)行這些運(yùn)營(yíng)活動(dòng)就會(huì)產(chǎn)生成本，而成本優(yōu)勢(shì)源于比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加高效，也就是你的運(yùn)營(yíng)效率。差異性取決于對(duì)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的選擇和其實(shí)施情況。所以，運(yùn)營(yíng)活動(dòng)就成了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本單位，整體優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)源于公司所有的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，而非某一項(xiàng)或某些運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。

運(yùn)營(yíng)效益意味著相似的或不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。運(yùn)營(yíng)效益包括但不限于運(yùn)營(yíng)效率，包括任何一種可以使公司更好地利用其資源或優(yōu)勢(shì)能力投入的實(shí)踐，例如降低顧客獲取資訊成本、降低渠道觸達(dá)成本或途徑、提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度以更好更快的滿足客戶需求。戰(zhàn)略所產(chǎn)生的定位意味著運(yùn)營(yíng)活動(dòng)有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者雖然類似，但是其實(shí)施方式有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

綜上所述，運(yùn)營(yíng)活動(dòng)可以理解為是實(shí)施戰(zhàn)略的基本單位，戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是建立在獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之上，戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)由五要素形成。

以下用案例說(shuō)明和闡述這個(gè)觀點(diǎn)（案例源于網(wǎng)絡(luò)信息搜集，介意者勿看）。

西南航空公司是創(chuàng)造差異性的典型例子。它在中等城市和大城市中的二級(jí)機(jī)場(chǎng)之間開(kāi)設(shè)短程、低成本和點(diǎn)對(duì)點(diǎn)飛行服務(wù)。它主動(dòng)避開(kāi)大機(jī)場(chǎng)，不設(shè)遠(yuǎn)程航班。它的客戶中有商務(wù)乘客、家庭和學(xué)生。西南航空公司以高密度的航班和低廉的票價(jià)吸引那些對(duì)價(jià)格敏感的乘客以及圖方便的乘客。

提供全面服務(wù)的航空公司幾乎可以將乘客從任何一個(gè)地方送到另外一個(gè)地方。為了到達(dá)多個(gè)目的地并方便轉(zhuǎn)機(jī)的乘客，這些航空公司經(jīng)常采用以幾個(gè)大機(jī)場(chǎng)為中心的樞紐輻射系統(tǒng)。此外，為了吸引那些希望旅途更舒適的乘客，它們還提供頭等艙或商務(wù)艙服務(wù)。考慮到那些需要轉(zhuǎn)機(jī)的乘客，它們?cè)诤桨喟才派献龀隽苏{(diào)整，并且提供行李代運(yùn)和轉(zhuǎn)運(yùn)服務(wù)。而對(duì)于那些需要長(zhǎng)時(shí)間飛行的乘客，它們還會(huì)提供餐飲服務(wù)。

與此形成鮮明對(duì)比的是，西南航空公司對(duì)自己所有的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行了精心的設(shè)計(jì)，一切都以低成本和便捷性為中心。由于飛機(jī)停靠在航站樓的周轉(zhuǎn)時(shí)間只有短短15分鐘，因此西南航空公司飛機(jī)的飛行小時(shí)數(shù)就比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多，可以用更少的飛機(jī)提供更多的航班。西南航空公司不提供餐飲、指定座位、聯(lián)運(yùn)行李托運(yùn)或高級(jí)艙位服務(wù)。不僅如此，它還在登機(jī)口設(shè)立自動(dòng)售票處，鼓勵(lì)乘客跳過(guò)旅行社直接購(gòu)買西南航空公司的機(jī)票，這樣就省下了一筆傭金。另外公司整齊統(tǒng)一的選用波音737客機(jī)，從而大大降低維護(hù)成本。西航公司的戰(zhàn)略正是建立在這樣一套特制的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)基礎(chǔ)之上。這樣的戰(zhàn)略定位在當(dāng)時(shí)不僅獨(dú)一無(wú)二，而且也給公司帶來(lái)了巨大的價(jià)值。在西南航空公司服務(wù)的航線上，無(wú)論是成本還是便捷性，提供全面服務(wù)的公司都無(wú)法與之比肩。

以宜家為例，它瞄準(zhǔn)的客戶是那些年輕的消費(fèi)者，他們崇尚格調(diào)但又不愿付高價(jià)。將這一營(yíng)銷概念轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略定位的則是那些為特定客戶群特別設(shè)計(jì)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。正是這些運(yùn)營(yíng)活動(dòng)使上述營(yíng)銷概念得以實(shí)施。與上述案例一樣，宜家選擇了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手完全不同的方式來(lái)實(shí)施自己的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。

在普通家具店中，展示廳里擺放著一些家具樣品。其中一塊區(qū)域可能擺放了25張沙發(fā)；另一塊區(qū)域可能陳列著5張餐桌。但這些只是眾多可供顧客選擇的家具中的一部分，為了方便顧客從數(shù)千種產(chǎn)品中進(jìn)行挑選，家具店內(nèi)還可能陳列著幾十本包括面料樣本、木料樣本或其他家具式樣在內(nèi)的展示冊(cè)。銷售人員跟在顧客后面，回答他們的疑問(wèn)。并在顧客難以抉擇時(shí)為他們指點(diǎn)迷津。一旦顧客做出選擇，訂單就被轉(zhuǎn)發(fā)給第三方制造商。如果一切順利，家具會(huì)在6-8周送到顧客家里。由此形成的一條價(jià)值鏈，雖然可以為不同顧客提供最好的專業(yè)服務(wù)，但是成本偏高。

那宜家是怎么做的呢？與普通家具店相反，宜家所服務(wù)的對(duì)象是那些愿意為降低成本而犧牲服務(wù)的顧客。因此，它不需要銷售人員來(lái)引領(lǐng)顧客，而是靠明確的店內(nèi)展示實(shí)現(xiàn)自助服務(wù)。此外，宜家家居并不完全依賴于第三方制造商，而是自行設(shè)計(jì)低成本、便于安裝、標(biāo)準(zhǔn)尺寸的組合家具，這顯然與公司的戰(zhàn)略定位是一致的。在超大面積的商場(chǎng)中，宜家家居將各種待售產(chǎn)品擺放在樣板間中，如此一來(lái)，顧客就不需要裝修設(shè)計(jì)人員幫助他們想像如何把這些東西擺放在一起。倉(cāng)儲(chǔ)區(qū)鄰近家具展示廳，各種各樣的產(chǎn)品打包堆放在貨架上。顧客需要自己提貨、自己負(fù)責(zé)運(yùn)輸，宜家家居甚至可以將車頂架也一起賣給你，當(dāng)你下次光顧時(shí)，可以將車頂架還回得到退款。

宜家家居的低成本大多來(lái)自顧客的“自己動(dòng)手”，但它也提供了許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有提供的服務(wù)。店內(nèi)照看孩子就是其中一項(xiàng)，另一項(xiàng)服務(wù)是延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間和餐飲美食服務(wù)。這些服務(wù)都是根據(jù)特定顧客的需求而設(shè)立的。

以丁香醫(yī)生為例。丁香醫(yī)生融合健康疾病人群、醫(yī)生人群、藥企及健康相關(guān)企業(yè)、醫(yī)院四大需求為一體的內(nèi)容健康生態(tài)平臺(tái)。在基于這些需求客群基礎(chǔ)上所特別設(shè)計(jì)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，正是這些運(yùn)營(yíng)活動(dòng)讓丁香醫(yī)生形成具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的健康內(nèi)容生態(tài)平臺(tái)。

針對(duì)健康、疾病人群，提供醫(yī)生問(wèn)診，基于丁香園百萬(wàn)醫(yī)生用戶數(shù)據(jù)篩選三甲醫(yī)院主治醫(yī)生為主，醫(yī)生入駐后要針對(duì)問(wèn)診進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，對(duì)問(wèn)診服務(wù)進(jìn)行審核、優(yōu)質(zhì)問(wèn)診醫(yī)生進(jìn)行導(dǎo)流、剔除不合格醫(yī)生，對(duì)高質(zhì)量問(wèn)答內(nèi)容進(jìn)行激勵(lì)分享。專業(yè)的醫(yī)生運(yùn)營(yíng)的差異化努力和投入，從而讓問(wèn)診的用戶滿意度進(jìn)行提升。針對(duì)用戶需求提供圖文問(wèn)診、語(yǔ)音急診（60S接通）、在線配藥、名醫(yī)義診等服務(wù)。

針對(duì)醫(yī)生人群的需求所設(shè)定的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)是通過(guò)培訓(xùn)和優(yōu)質(zhì)問(wèn)診案例分享給到醫(yī)生很好的體驗(yàn)，讓醫(yī)生快速適應(yīng)問(wèn)診平臺(tái)，讓他們具備輸出優(yōu)質(zhì)問(wèn)答咨詢的能力。通過(guò)跟藥企合作及平臺(tái)本身提供給用戶的問(wèn)診補(bǔ)貼，對(duì)醫(yī)生的咨詢問(wèn)診給到一定的現(xiàn)金激勵(lì)。平臺(tái)為了照顧到醫(yī)生的品牌（或個(gè)人品牌）和用戶的體驗(yàn)，甚至為醫(yī)生所在醫(yī)院附近的照相室提供免費(fèi)頭像拍攝；為了對(duì)醫(yī)生的患者提供后續(xù)對(duì)接咨詢服務(wù)，直接給醫(yī)生定制含有咨詢二維碼的印章。對(duì)有咨詢需求的患者，把二維碼蓋到患者的病例手冊(cè)，方便患者想起他時(shí)可以掃碼咨詢，這樣也避免了患者要手機(jī)號(hào)又擔(dān)心影響生活和工作的尷尬。通過(guò)平臺(tái)的社群和線下的商業(yè)活動(dòng)，給到其他方式的收益（如直播、義診）。

通過(guò)根據(jù)丁香醫(yī)生給到的內(nèi)容選題需求，提交相關(guān)醫(yī)學(xué)科普內(nèi)容，獲取稿費(fèi)收入來(lái)完成對(duì)內(nèi)容素材庫(kù)的建庫(kù)。針對(duì)性的錄制專業(yè)領(lǐng)域相關(guān)的視頻課件，包裝成為知識(shí)付費(fèi)課程，獲取課程分成收益。目前旗下丁香媽媽已經(jīng)成為承載知識(shí)付費(fèi)的重要平臺(tái)，也是增長(zhǎng)較快的平臺(tái)之一。

在針對(duì)合作的藥企及健康相關(guān)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中，基于3000萬(wàn)及以上的健康人群（披露數(shù)據(jù)，具體暫未考證）的品牌營(yíng)銷服務(wù)，涵蓋硬性廣告、冠名贊助、內(nèi)容定制、欄目共建、產(chǎn)品分銷、整合營(yíng)銷等服務(wù)。提供藥企贊助的精準(zhǔn)醫(yī)生患者教育項(xiàng)目，篩選符合藥企需求的科室醫(yī)生，有針對(duì)性的針對(duì)患者做和用藥場(chǎng)景和疾病相關(guān)的義診、直播和內(nèi)容合作。另外，在平臺(tái)生態(tài)內(nèi)提供給健康企業(yè)相關(guān)的新產(chǎn)品KOL體驗(yàn)招募、優(yōu)惠產(chǎn)品的團(tuán)購(gòu)、產(chǎn)品電商渠道分銷合作、線下市場(chǎng)推廣活動(dòng)和線上內(nèi)容及廣告營(yíng)銷等服務(wù)。

所以你會(huì)看到，基于戰(zhàn)略下所設(shè)定的獨(dú)特運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之間能做到相互協(xié)同和統(tǒng)一性、整體性。這一切都是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和支撐戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略定位選擇不僅決定公司應(yīng)該開(kāi)展哪些運(yùn)營(yíng)活動(dòng)、如何設(shè)計(jì)各項(xiàng)活動(dòng)，還應(yīng)決定各項(xiàng)活動(dòng)間應(yīng)如何關(guān)聯(lián)。戰(zhàn)略關(guān)心的是如何將活動(dòng)有機(jī)地組合起來(lái)，形成一個(gè)緊密有效相互協(xié)同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)系統(tǒng)，而非各單項(xiàng)活動(dòng)的簡(jiǎn)單集合分布，這就是戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略配稱的概念。

整體作戰(zhàn)比任何一項(xiàng)單獨(dú)活動(dòng)都來(lái)得重要，也更加有效。戰(zhàn)略配稱可以建立一個(gè)環(huán)環(huán)相扣、緊密聯(lián)結(jié)的“價(jià)值鏈條”，將模仿者拒之門外。別忘了，戰(zhàn)略的起點(diǎn)是創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，終點(diǎn)是建立壁壘。要?jiǎng)?chuàng)造差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵途徑是單點(diǎn)突破，在產(chǎn)品或服務(wù)等某一價(jià)值上做到極致。而建立壁壘，核心是建立結(jié)構(gòu)化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法模仿或者需要付出更多的時(shí)間、精力和資源投入。而結(jié)構(gòu)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)需要通過(guò)戰(zhàn)略配稱實(shí)現(xiàn)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自各項(xiàng)活動(dòng)形成的整體系統(tǒng)。

多數(shù)擁有優(yōu)秀戰(zhàn)略的公司，他們的各運(yùn)營(yíng)活動(dòng)都能相互補(bǔ)充，創(chuàng)造出真正的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。相互補(bǔ)充應(yīng)如何理解？比如某項(xiàng)活動(dòng)的成本因其他活動(dòng)的實(shí)施方式而降低，同理，某項(xiàng)活動(dòng)對(duì)客戶的價(jià)值也可借助其他活動(dòng)得到增強(qiáng)。這就是戰(zhàn)略配稱創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和盈利能力的方式，各項(xiàng)活動(dòng)之間的配稱可以有效降低成本或增加差異性。所以你會(huì)看到具備好戰(zhàn)略的公司，他們各自的單項(xiàng)活動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值或相關(guān)的技術(shù)、能力或資源不可能跟自身企業(yè)系統(tǒng)或戰(zhàn)略單獨(dú)割裂。這里有一個(gè)非常明顯也極易犯錯(cuò)的地方，我們?nèi)菀讓⒂懈?jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)或某時(shí)間段火起來(lái)的品牌的成功歸因于個(gè)別的優(yōu)勢(shì)、核心競(jìng)爭(zhēng)力或關(guān)鍵資源投入都是錯(cuò)誤的。這些優(yōu)勢(shì)相互交織、滲透和影響，貫穿于各職能部門。所以我們?cè)谘芯堪咐头治龈?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候更應(yīng)以滲透于各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中的主題為視角進(jìn)行思考，如低成本、客戶服務(wù)或以某一價(jià)值所提供的理念為出發(fā)點(diǎn)，以此為延伸去形成樹(shù)干和脈絡(luò)。如果你非得固執(zhí)的認(rèn)為某個(gè)案例或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成功就是做對(duì)了某件事或者把成功簡(jiǎn)單的歸結(jié)為單一因素，然后你認(rèn)為你直接效仿他們就能成功（如包裝如賣點(diǎn)等），那我只能憐憫的祝福你；如果有乙方或者誰(shuí)告訴你這樣就能成功，你應(yīng)該客氣的為他開(kāi)個(gè)門并親切的說(shuō)一聲：“慢走，不送”。

在考慮戰(zhàn)略配稱時(shí)，還需要具備可持續(xù)性的思維和意識(shí)。各項(xiàng)活動(dòng)之間的戰(zhàn)略配稱存在的意義不僅僅是為了建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更是為了保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也許可以復(fù)制你的某項(xiàng)活動(dòng)，如銷售方式、技術(shù)、產(chǎn)品性能、投放形式等，但很難復(fù)制相互關(guān)聯(lián)的整個(gè)活動(dòng)系統(tǒng)。所以建立在活動(dòng)系統(tǒng)之上的戰(zhàn)略定位要比基于任何一項(xiàng)單獨(dú)活動(dòng)之上的定位創(chuàng)造出的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更持久。

讓我們用“轉(zhuǎn)化率”的數(shù)據(jù)概念理解上面這段話：初始假設(shè)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成功復(fù)制任何一項(xiàng)活動(dòng)的概率小于1，成功復(fù)制整個(gè)活動(dòng)系統(tǒng)的概率等于成功復(fù)制各單項(xiàng)活動(dòng)概率的乘積，那么整個(gè)算式就是:0.9X0.9=0.81,0.9X0.9X0.9=0.73,0.9X0.9X0.9X0.9=0.66，以此類推我們可以得出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要復(fù)制整個(gè)活動(dòng)系統(tǒng)的概率或者成功率就極低。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如果想重新效仿你的定位或新的品牌模仿你，必須對(duì)許多活動(dòng)進(jìn)行重新布局，即使對(duì)一個(gè)新的企業(yè)或品牌而言，依然存在選擇和取舍問(wèn)題，也會(huì)面臨很多難以克服的阻礙，如投入資源模仿你的各運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，將你走過(guò)的路重走一遍。很難通過(guò)模仿局部的某一項(xiàng)活動(dòng)取勝，所以就無(wú)法輕易被模仿和超越。

好的企業(yè)的戰(zhàn)略配稱是依賴于第二和第三層面的配稱（各項(xiàng)活動(dòng)之間的相互加強(qiáng)和投入最優(yōu)化），這兩方面做的越好那么競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)的時(shí)間就越長(zhǎng)久。這些系統(tǒng)很難為局外人所破解，因此也不容易模仿，要做到這點(diǎn)就必須要求許多相互獨(dú)立的各部門綜合他們各自的決策和行動(dòng)。這就是為什么很多企業(yè)喜歡直接從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖人的原因，因?yàn)槟阍僭趺赐ㄟ^(guò)外部的蛛絲馬跡分析，你沒(méi)有進(jìn)入過(guò)內(nèi)部你是無(wú)法做到完全了解的。即使你能發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手各項(xiàng)活動(dòng)間的相互聯(lián)系，也會(huì)遇到很大的困難。

戰(zhàn)略能否取得成功，依賴的不僅是做好幾件事，而是做好每一件事，對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)一致。如果各項(xiàng)活動(dòng)間缺乏配稱，戰(zhàn)略將失去獨(dú)特性和持久力，管理者就只能回頭重新從一些基本工作入手來(lái)掩蓋戰(zhàn)略的先天性不足和無(wú)序性，如加強(qiáng)對(duì)職能部門的監(jiān)控和管理，手下執(zhí)行的人員壓力更大，壓力更大越失去活力，失去活力運(yùn)營(yíng)效率和效益又更低，效益低業(yè)績(jī)更差，業(yè)績(jī)差人員流動(dòng)率就高，留不住好的人才。

戰(zhàn)略定位必須設(shè)定取舍原則，清晰界定各單項(xiàng)活動(dòng)如何進(jìn)行構(gòu)建、如何進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)。從活動(dòng)系統(tǒng)的角度考慮戰(zhàn)略可以讓我們?cè)诜治鏊伎己椭贫☉?zhàn)略時(shí)更清楚認(rèn)識(shí)到為什么組織結(jié)構(gòu)、制度和流程必須與我們所制定的戰(zhàn)略一致和配套，這也是為什么在本文開(kāi)篇戰(zhàn)略分析邏輯架構(gòu)圖會(huì)增加“輔助組織安排”模塊的原因。組織和戰(zhàn)略的相互一致可以使各項(xiàng)活動(dòng)更加協(xié)調(diào)，同時(shí)也使戰(zhàn)略的生命力更持久。

企業(yè)的最高管理層不僅僅是每個(gè)職能部門的總指揮，其核心任務(wù)應(yīng)該是制定戰(zhàn)略：界定并宣傳公司獨(dú)特的定位，進(jìn)行戰(zhàn)略取舍，在各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之間建立配稱關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者必須制定準(zhǔn)則來(lái)決定公司應(yīng)該對(duì)何種行業(yè)變化以及何種客戶需求做出反應(yīng)，并且同時(shí)要保證組織力量不被分散，獨(dú)特性也能得到保持。中層等執(zhí)行經(jīng)理通常缺乏堅(jiān)持某一戰(zhàn)略定位的意識(shí)和信心，他們面臨著諸多壓力，很容易采取折中的做法，或者不加思考進(jìn)行取舍或效仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)重要任務(wù)就是向組織中的其他人宣講戰(zhàn)略并堅(jiān)決抵制那些與公司戰(zhàn)略背道而馳的做法。

在戰(zhàn)略中決定不做什么與做什么同等重要。實(shí)際上，設(shè)定限制是領(lǐng)導(dǎo)者的另一項(xiàng)重要工作。決定公司提供哪些產(chǎn)品種類、服務(wù)于哪些目標(biāo)客戶、滿足客戶的哪些需求，這些問(wèn)題是戰(zhàn)略制定過(guò)程中最基本的問(wèn)題（STP+4P）。此外，企業(yè)還必須決定不能滿足哪些客戶或需求，不能提供哪些產(chǎn)品種類或服務(wù)。所以戰(zhàn)略需要指導(dǎo)原則，需要充分的溝通。事實(shí)上，一個(gè)表達(dá)清晰、溝通充分的戰(zhàn)略，其最重要的功能就是指導(dǎo)員工在各項(xiàng)活動(dòng)的取舍和日常決策中進(jìn)行理性的選擇。

但組織的現(xiàn)實(shí)狀況經(jīng)常與戰(zhàn)略相抵觸。那些制定或參與戰(zhàn)略的人總是害怕做出取舍，有時(shí)甚至希望寧愿不做選擇，也不愿因選擇失敗而受到責(zé)備，陷入組織中責(zé)任病毒的陷阱。一哄而上彼此模仿以為是快速成功的捷徑，都以為對(duì)手掌握了一些自己所不知道的訣竅。被授權(quán)的員工急于找到每個(gè)改進(jìn)的機(jī)會(huì)，導(dǎo)致容易缺乏大局觀念，也認(rèn)識(shí)不到取舍的作用和重要性。他們也不愿冒著得罪上面的領(lǐng)導(dǎo)或同事的風(fēng)險(xiǎn)而竭力回避選擇。

綜上所述，戰(zhàn)略源于外，起于內(nèi)。戰(zhàn)略不是單點(diǎn)突破，而是結(jié)構(gòu)化競(jìng)爭(zhēng)和突圍。需要與企業(yè)流程、團(tuán)隊(duì)、文化、價(jià)值觀相匹配。也就是說(shuō)企業(yè)與企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)不是單點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)，而是系統(tǒng)間的競(jìng)爭(zhēng)，通俗理解是軍隊(duì)與軍隊(duì)間的優(yōu)劣和淘汰，而非個(gè)人與個(gè)人間的廝殺。

另外，上面已經(jīng)提到了戰(zhàn)略的重要性、什么是戰(zhàn)略、如何分析和制定戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)模型和配稱。作為本篇的結(jié)尾，分享下關(guān)于戰(zhàn)略制定到落地實(shí)操分解的流程SOP，希望對(duì)你有所幫助。

你，做好準(zhǔn)備了嗎？你的企業(yè)做好準(zhǔn)備了嗎？你的團(tuán)隊(duì)做好準(zhǔn)備了嗎？糧草準(zhǔn)備好了嗎？

祝你成功。

以上，希望對(duì)你有用。

今天的分享就這些，藍(lán)思烽，寫于2021年2月19日。

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