從跨境第一到線上Costco，網易考拉正成為中國電商第三極
在幾天前的美好生活聯盟發布會上，網易考拉提出了一個新的方向，成為依靠互聯網平臺成長起來的Costco，并將其形容為“考拉模式”。
從時間上來看，網易考拉并非是第一家對標Costco的電商平臺，去年直言效仿Costco的電商平臺就有Jet.com、崔永元的食品公司、雷軍眼中的“小米商城”……到了今年又新增了每日優鮮、環球捕手等垂直電商平臺，甚至于在兩個月前的時候，Costco官方公布了在上海開設首家超市的計劃，試圖以攪局者的身份進入中國零售市場。
不過，網易考拉并沒有將自身限定為線上的Costco，而是結合Costco的思路，完成對國內中產階級的占領。
Costco在中國被復制的那些“彎路”
大多數國內消費者對Costco并不熟悉，但這并不妨礙Costco成為僅次于沃爾瑪的零售巨頭，多次入選《財富》雜志全球最受贊賞50家全明星公司名單，擁有巴菲特、雷軍、查理·芒格、布拉德·皮特、傅盛等諸多粉絲。
而Costco引得中國電商從業者借鑒或模仿的原因則在于，一家僅有不到4000SKU的零售企業，在利潤率低于14%的情況下，竟然在銷售額上可以比肩沃爾瑪之類的“龐然大物”。換到中國的互聯網語境里，阿里和京東何嘗不是電商領域的“沃爾瑪”和“家樂福”，在電商紅利期已過，甚至連人口紅利都不復存在的時候，Costco模式自然成了后來者躋身電商“第三極”的神奇抓手。
在網易考拉之前，國內不缺少Costco模式的研究者，也不乏一整套的理論和法則，但在實踐的過程中，又往往出現了一些“誤區”。
在小米風頭正盛的2016年，雷軍在年會上擺正了一個事實，即“小米模仿的不是蘋果，而是Costco。”拋卻雷軍個人對Costco的好惡，小米在模式上確實深得Costco的低價精髓，憑借極具殺傷力的性價比模式，小米手機在極短的時間內便殺進市場前五，小米網也如愿躋身國內第三大電商平臺。
所不同的是，幾乎所有延續性價比風格的電商平臺，都在講一個類似的故事，利用互聯網來去除中間環節，減少了分銷商的利潤，價格自然就降了下來。但Costco做法卻是盡可能的幫顧客“省錢”，如果一家供應商在其他地方的定價比Costco還低，那么它的商品將永遠不會出現在Costco的貨架上。此外Costco的貨架上也不乏一些“奢侈品”，諸如GUCCI、 COACH，只是在外觀包裝上要顯得更廉價一些。
一個是聚焦在價格的性價比，一個是專注于品質的質價比，結果自然要有所不同。在國內的一些電商平臺瘋狂追逐性價比的時候，其實已經與Costco漸行漸遠，要知道純粹的廉價吸引來的大多是“羊毛黨”，想要抓住中產階級，還需要基于品質保障的廉價。
此外，會員制是Costco與沃爾瑪最大的差別，后者一直在延續“生鮮賺人氣，日用賺業績，家電賺利潤”的理論，但Costco的低價策略決定了在商品利潤上的局限性，會員費又恰好彌補了這個不足。在Costco發布的2016年財報中，凈銷售額為1261.7億美元，同比增長8.7%；會員費收入28.5億美元，同比增長7.5%；凈收入為26.8億美元，同比增長14%。會員費對Costco營收的影響不言而喻。
只是在國內電商平臺效仿的會員制中，遠沒有達到Costco的高度。
一方面，按照零售業法則，只有當一個地區的人均GDP達到或超過3000美元，消費者才基本具備會員制消費的能力。這個法則在過去的很長一段時間內，被解釋為Costco模式未能在中國大行其道的原因。但Jet.com在會員付費上線三個月后便取消的嘗試，卻道出了會員模式的誘因：消費者從Jet買東西的動機就是省錢，取消會員費制度而繼續相對便宜的定價策略，無疑更有利于用戶數量的增長，何必自我設限呢？
另一方面，在一切都在尋求“快”的時代，留給電商平臺的機會并不多，照搬Costco模式便意味著：將倉儲物流做到極致、將用戶體驗做到極致、將產品定價做到極致，同時還要花上足夠的時間在國內培養用戶習慣、積累品牌美譽度、影響顧客的價值觀……恐怕沒有任何一家電商平臺愿意為此殊死一搏，只是妥協的代價也非常直白。
當消費升級成為主旋律，“考拉模式”或許找對了方向
如果是在五年前的話，沒有人想要在中國的互聯網上催生出類似Costco的公司，那時候流行的是“免費模式”和“屌絲經濟”，依賴低價來統治市場，趁機擠垮當前的市場，并以此占領用戶心智。
互聯網風口的變換顯然超出了很多人的想象，兩年前“橫空出世”的消費升級成為新階段的主旋律。遺憾的是，在“免費模式”和性價比的加持下，中國市場未能出現第二個小米，導致很多人在努力試探中產階級崛起的新機會，而Costco也就再度成為外界關注的焦點。
除了不計其數的創業者，丁磊無疑是走在最前面的互聯網大佬。早在網易考拉上線之初，丁磊就對外喊出了“在電商領域再造一個網易”的口號，且在電商業務的整體布局上也是和Costco最接近的。不同的是，網易并沒有照搬Costco的運營模式，而是在其基礎上孕育出了“考拉模式”。
網易考拉的精選策略對應了Costco的精選模式，平臺上每一個商品都是經過嚴格的標準挑選出來的，不以SKU的數量取勝；用品質來對標Costco的性價比，采用更重的自營模式來保證正品和品質，規避了低質低價的錯誤；甚至在Costco的會員模式上，網易考拉也推出了會員模塊，只是并非盈利的目的，而是以用戶忠誠度的目標，幫助用戶和平臺建立長期穩固的關系。
此外，Costco恐怕不只商超那么簡單，許多分店還設置輪胎維修服務、藥局、眼科診所、照片沖洗服務、加油站、烘焙屋等，甚至還有自有品牌Kirkland和自建的養雞場……丁磊也在經營自家的“養豬事業”，無論是網易嚴選還是考拉的工廠店，都有著朝自有品牌或幫助工廠建立自有品牌發展的痕跡，這恐怕很難用偶然或巧合來解釋了。
誠然，“考拉模式”寄托了網易成為中國電商第三極的希望，而其中的一個利好因素便是中產階級的崛起。
《經濟學人》的統計數據顯示，中國的中產階級已經達到2.25億，馬云估計這個數量是3億人，國內的一些咨詢機構甚至給出了更為大膽的預測：到了2020年，中國中產階級將達到7億人。單從數量上來看，相比于美國5000萬的中產階級，中國的這片土壤上足以誕生四五個Costco，網易考拉們沖擊電商第三陣營的目標也無可厚非。
當然，鼓吹數量上的優勢似乎沒有太大的意義，中國的中產階級大多存在著這樣的處境：每個月要從工資里扣除掉車貸、房貸等固定支出，為孩子的教育預存一大筆費用，還要留出一部分錢來贍養老人……與其從中產階級的規模引入，倒不如像網易考拉那樣從“中產階級”的消費心理入手，“讓自己過得好一點”或許更符合現在人的消費觀，而非押注于中產階級的消費能力和類似美國的消費習慣。
結語
Costco模式的獨特之處在于，為國內的電商平臺帶來了新思維，專注于用戶體驗和商品本身，結合中國用戶的消費習慣，形成適合國內市場的商業模式。從這個角度來看，已經成為跨境電商市場第一、國內綜合電商品牌前七的網易考拉，在“考拉模式”出現的同時，也在加速沖刺中國電商的第三極。
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