除了比美團(tuán)更有錢(qián)，我看好滴滴外賣(mài)還有5大理由
王興和程維是當(dāng)世瑜亮，兩人私交不錯(cuò)，下午茶散席后就在市場(chǎng)上拼起來(lái)了“刺刀”，他們都相信最好的防守就是進(jìn)攻對(duì)手的核心業(yè)務(wù)。
外賣(mài)是O2O業(yè)務(wù)之中消費(fèi)最為高頻、流量最大的品類(lèi)，現(xiàn)在平均大概5個(gè)就有一個(gè)人是外賣(mài)平臺(tái)用戶(hù)，所以外賣(mài)市場(chǎng)是互聯(lián)網(wǎng)巨頭都想吃的“肥肉”。這些年，巨頭不斷地入局、出局，外賣(mài)行業(yè)最高的壁壘就是用資金燒出市場(chǎng)規(guī)模和效益。
由于美團(tuán)做出行在前，滴滴做外賣(mài)在后，很多人以為滴滴外賣(mài)只是在戰(zhàn)略上牽制美團(tuán)，甚至以此看好美團(tuán)打車(chē)而唱衰滴滴外賣(mài)。筆者卻認(rèn)為，滴滴做外賣(mài)一定是深思熟慮了的，滴滴與餓了么的早期投資人是朱嘯虎，滴滴2015年就入股餓了么，再加上Uber做外賣(mài)業(yè)務(wù)早有成功先例在前，程維對(duì)外賣(mài)的理解，未必就比王興對(duì)出行的理解差。
那么滴滴做外賣(mài)的業(yè)務(wù)邏輯究竟是什么？到今年4月后，為何反而美團(tuán)系處于背腹受敵的局面之中？本文試作分析。
滴滴外賣(mài)能夠做成的5大邏輯
第一、從用戶(hù)端來(lái)看
（1）外賣(mài)用戶(hù)對(duì)價(jià)格非常敏感、很難有忠誠(chéng)度，同樣的館子，哪個(gè)平臺(tái)更便宜，就選哪個(gè)，再加上現(xiàn)在手機(jī)內(nèi)存很大了，同類(lèi)App多裝一兩個(gè)還是夠用的。
（2）外賣(mài)的用戶(hù)多以城市年輕白領(lǐng)為主，與滴滴用戶(hù)有重疊，滴滴外賣(mài)服務(wù)滴滴用戶(hù)，配送地址、消費(fèi)數(shù)據(jù)評(píng)估等可以繼續(xù)用。
（3）網(wǎng)約車(chē)用戶(hù)平均客單價(jià)比外賣(mài)要高，在同樣價(jià)格下可以提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，反之美團(tuán)外賣(mài)低溢價(jià)模式去做高客單價(jià)的專(zhuān)車(chē)、豪車(chē)用戶(hù)的爬坡難度大。
（4）滴滴外賣(mài)是送人的邏輯去送餐，送人的邏輯是司機(jī)與乘客是“長(zhǎng)時(shí)接觸”，滴滴對(duì)司機(jī)征信體系、服務(wù)評(píng)分、支付體驗(yàn)、平臺(tái)算法調(diào)度要求嚴(yán)苛，而美團(tuán)是用送餐的邏輯送人，送餐的邏輯是快遞員與用戶(hù)是“瞬間接觸”，其最大的技術(shù)含量怎么在人海戰(zhàn)術(shù)中有效調(diào)度。因而，滴滴做外賣(mài)是“高維打低維”，而美團(tuán)外賣(mài)做打車(chē)，是低維想向高維躍遷。
第二、從商戶(hù)端來(lái)看
（1）餐飲店老板希望有多個(gè)外賣(mài)平臺(tái)流量涌入，一些城市餐館進(jìn)店顧客越來(lái)越少，主要靠接外賣(mài)單生存，多一個(gè)外賣(mài)平臺(tái)意味著銷(xiāo)量拉升。滴滴在無(wú)錫上線(xiàn)之后餐館的訂單是平時(shí)三四倍。
（2）如果所有的訂單來(lái)自一個(gè)平臺(tái)，餐館老板就只能被動(dòng)接受這家平臺(tái)的合作方案，給平臺(tái)返傭或投入廣告費(fèi)，所以滴滴外賣(mài)上線(xiàn)，得到了餐飲老板的歡迎。
（3）正是由于得到商戶(hù)的擁護(hù)，滴滴外賣(mài)后續(xù)才有機(jī)會(huì)在其它城市落地，只有商戶(hù)資源整合密度越高，平臺(tái)的消費(fèi)場(chǎng)景越能快速建立起來(lái)。
（左圖無(wú)錫市場(chǎng)餐飲老板銷(xiāo)量翻3/4倍，右圖為滴滴平臺(tái)外地騎手）
第三、從騎手端來(lái)看
騎手的工作就是“取餐”和“送餐”，工作要求就是一個(gè)“快”字。對(duì)騎手來(lái)說(shuō)，哪個(gè)平臺(tái)上更能賺錢(qián)就干哪家，能賺錢(qián)就行。滴滴外賣(mài)上線(xiàn)無(wú)錫市場(chǎng)，就有騎手日賺2000元，身穿滴滴外賣(mài)統(tǒng)一制服的騎手遍布大街小巷，還有很多是從外地趕來(lái)。而在網(wǎng)約車(chē)市場(chǎng)，本地司機(jī)和本地車(chē)的供給相對(duì)不足，才有平臺(tái)錯(cuò)峰定價(jià)、拼車(chē)業(yè)務(wù)等，在招人方面，外賣(mài)比出行實(shí)在簡(jiǎn)單太多了。
第四、從政策來(lái)看
美團(tuán)外賣(mài)試圖強(qiáng)制部分商戶(hù)“二選一”（即威脅商家卸載滴滴外賣(mài)），而在被工商局約談時(shí)，各家都承諾不再出現(xiàn)類(lèi)似扼制競(jìng)爭(zhēng)、損害商戶(hù)利益的壟斷行為，換句話(huà)說(shuō)，有工商局在為商戶(hù)的利益做主，其他城市美團(tuán)外賣(mài)、餓了么也不敢在逼迫商家不用滴滴外賣(mài)。但是在網(wǎng)約車(chē)市場(chǎng)，美團(tuán)打車(chē)補(bǔ)貼行為擾亂市場(chǎng)秩序被上海交通執(zhí)法部門(mén)責(zé)令整改。筆者預(yù)計(jì)當(dāng)?shù)蔚瓮赓u(mài)在全國(guó)鋪滿(mǎn)時(shí)，美團(tuán)打車(chē)可能因牌照沒(méi)辦下來(lái)而停滯不前。
（美團(tuán)打車(chē)涉嫌不正當(dāng)?shù)蛢r(jià)競(jìng)爭(zhēng)，在外賣(mài)領(lǐng)域涉嫌壟斷，耐人尋味）
第五、從技術(shù)角度來(lái)看
當(dāng)前外賣(mài)業(yè)痛點(diǎn)很多，比如我在一個(gè)拐彎抹角的小區(qū)點(diǎn)餐，每次得重新給外賣(mài)小哥指路，送餐的騎手每次不一樣，系統(tǒng)是按他們離餐飲店最近位置隨機(jī)分配，延遲一兩個(gè)小時(shí)也很正常。有時(shí)系統(tǒng)給騎手派了多個(gè)單，反復(fù)催促用戶(hù)取餐，在馬路上橫沖直闖以快點(diǎn)送餐，成為新的交通隱患。在滴滴網(wǎng)約車(chē)服務(wù)中，司機(jī)、乘客位置是非固定動(dòng)態(tài)位置，在算法調(diào)度、路徑規(guī)劃、安全調(diào)配等方面要比外賣(mài)的餐館和用戶(hù)上班或家里的雙固定位置要復(fù)雜N倍，除了價(jià)格優(yōu)惠外，滴滴外賣(mài)還能帶來(lái)配送新體驗(yàn)。
以資金實(shí)力論英雄的外賣(mài)戰(zhàn)場(chǎng)，滴滴勝算更大
除了上述5大理由之外，滴滴外賣(mài)還有個(gè)巨大的優(yōu)勢(shì)就是“資金儲(chǔ)備”。
目前滴滴是全球估值最高的獨(dú)角獸公司之一，累計(jì)融資超過(guò)200億美金，按程維去年年底接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪(fǎng)稱(chēng)賬面有120多億美金，這120億元美金本來(lái)是為滴滴國(guó)際化和無(wú)人駕駛技術(shù)的。
程維是個(gè)典型的精益創(chuàng)業(yè)者，不會(huì)輕易涉足多元化業(yè)務(wù)，一旦做了肯定是奔著第一去布局的，目前還不清楚滴滴外賣(mài)是否會(huì)獨(dú)立分拆融資，按餓了么此前燒了23.4億美元打下全國(guó)市場(chǎng)，以同等燒錢(qián)規(guī)模為參照系，對(duì)融資融的字母表都不夠用的滴滴來(lái)說(shuō)，應(yīng)該是小case。
據(jù)阿星的觀(guān)察，在阿里的新零售體系之中，滴滴出行已經(jīng)與口碑、淘票票、盒馬生鮮、餓了么、飛豬等業(yè)務(wù)打通，共同利益大于競(jìng)爭(zhēng)。但是美團(tuán)要做的是本地生活消費(fèi)O2O一站式平臺(tái)，準(zhǔn)備干出一個(gè)“線(xiàn)下版阿里”，是阿里巴巴最討厭的敵人，美團(tuán)外賣(mài)腹背受敵，日子會(huì)相當(dāng)難過(guò)！
現(xiàn)在的美團(tuán)是國(guó)內(nèi)最燒錢(qián)公司，集外賣(mài)、網(wǎng)約車(chē)、共享單車(chē)三大燒錢(qián)業(yè)務(wù)于一身，沒(méi)有之一。
據(jù)悉美團(tuán)的現(xiàn)金儲(chǔ)備約70億美金，其中外賣(mài)每年約燒掉5億美金補(bǔ)貼，做網(wǎng)約車(chē)在上海市場(chǎng)一天燒掉900萬(wàn)人民幣，一年將近要燒掉5億美金；加上收購(gòu)摩拜花了27億美金（含包括65%現(xiàn)金和35%的美團(tuán)股票，此外還承擔(dān)5-10億美元債務(wù)）。王興在接受《財(cái)經(jīng)》采訪(fǎng)時(shí)“接摩拜是要很大決心的，單車(chē)是比外賣(mài)、網(wǎng)約車(chē)更累更重的業(yè)務(wù)，而且看不到清晰的盈利模式。”也就是說(shuō)，美團(tuán)其實(shí)是騰訊體系內(nèi)安排的“接盤(pán)俠”。
王興把貝佐斯視為偶像，美團(tuán)的目標(biāo)是“Amazon for services”，希望其布局全景式O2O業(yè)務(wù)雖長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性虧損，但最終換來(lái)市值一飛沖天，筆者認(rèn)為美團(tuán)“亞馬遜夢(mèng)”是很難成立的：
（1）亞馬遜的電商業(yè)務(wù)在全球覆蓋率高、并且是高毛利業(yè)務(wù)，但是美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的品類(lèi)雖多，但行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)滲透率較低，各個(gè)品類(lèi)之間的用戶(hù)需求屬性差異巨大，由于有很多專(zhuān)業(yè)化服務(wù)存在，很難做到場(chǎng)景無(wú)縫對(duì)接。
（2）亞馬遜是靠技術(shù)創(chuàng)新增長(zhǎng)比如云計(jì)算AWS、無(wú)人超市Amazon Go等，而美團(tuán)商業(yè)模式是八爪魚(yú)包抄+價(jià)格戰(zhàn)，并非以技術(shù)創(chuàng)新為驅(qū)動(dòng)。
（3）美團(tuán)試圖尋求以更高的估值上市，沒(méi)有像亞馬遜在股市中不斷成長(zhǎng)的耐心，現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)太少，攤子很大、后勁不足。
樂(lè)視是大家都熟悉的故事，更像對(duì)美團(tuán)的某種警示，孫宏斌在給樂(lè)視救命錢(qián)時(shí)說(shuō)的那句話(huà)：“我最佩服老賈的是這么點(diǎn)錢(qián)干這么大的事”，一年后孫宏斌砸了百億進(jìn)去道出一個(gè)再明了不過(guò)的商業(yè)常識(shí):“別說(shuō)七大生態(tài)，做好一個(gè)業(yè)務(wù)就很不錯(cuò)了！”
以下純屬YY，希望王興的十萬(wàn)外賣(mài)小哥夠用......
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